XX集团人力资源战略规划DOC2617.docx

《XX集团人力资源战略规划DOC2617.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX集团人力资源战略规划DOC2617.docx（24页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、龙川集团团人力资资源战略略规划（三三年）为实现龙龙川集团团20005年中中期制定定的集团团发展战战略，科科学地提提供企业业发展所所必须的的人力资资源服务务与支持持，特制制定本人人力资源源战略规规划，并并将根据据外部市市场及企企业战略略目标实实施情况况逐年调调整更新新，这是是集团人人力资源源管理工工作的指指导性文文件。第一部分分人人力资源源状况分分析人力资源源状况分分析将从从三个方方面入手手，对现现有人力力资源管管理问题题进行明明确和分分析，并并可对未未来三年年的人力力资源需需要与管管理状态态进行预预测。一、企业业战略决决策对人人力资源源的影响响分析公司确定定的战略略方针：科技领先先、龙川川支柱

2、；产品营销销、控制制终端；产业成链链、优势势互补；服务打造造，终身身客户。战略目标标：长期目标标：用8年左右右时间，在在20112年底底前，产产业链整整合优势势整体显显现，形形成产业业链的团团队协同同作战能能力；成成为国内内最大，国国际知名名的洁净净室企业业。年产产销额达达5060亿元元。中期目标标：用5年左右右时间，在在20009年底底前，产产业链全全部机能能健全，其其中产品品、工程程、设计计咨询在在本领域域内基本本实现做做专、做做精、做做强，同同时进军军国际发发展中国国家市场场。年产产销额达达1520亿元元。短期目标标：用3年左右右时间，在在20007年底底前完成成从整体体到分体体运作的的

3、全部变变革过程程，健全全各分体体的组织织机能，解解决变革革时期的的观念转转变问题题，各分分体在主主观和客客观上不不存在发发展障碍碍，开始始步入发发展快车车道，全全速向各各自目标标前进。年产销销额35亿元。根据战略略目标的的要求分分析，对对人力资资源的要要求大致致分以下下几点：1、人员员数量需需大量增增加：在战略目目标中，不不论短期期、中期期、长期期目标均均对年产产销额有有量化的的要求，净净化行业业属高科科技企业业，按天天津市高高新技术术企业认认定管理理办法要要求，全全员劳动动生产率率在155万元/人年，所所以为达达到目标标，所需需要的人人员总数数概算如如下表所所示，计计算方法法为，220055

4、年总年年值为880000万元人人民币，年年平均员员工总数数1000人，按按人均劳劳动生产产率155万元/人年计算算，外包包劳动力力人均劳劳动生产产率按88万元/人年计算算，则1100名名员工需需要8220名外外包劳动动力。目标分类类产销额要要求人员估算算公司员工工总数劳动力需需求总数数短期（33年）20008年年35亿亿元4507500人3600061550中期（55年）20010年年15220亿元元2250030000人184550246600长期（88年）20013年年50660亿元元7500090000人615000738800注：高新新技术企企业年人人均劳动动生产率率变更，此此数据应应

5、重新计计算。表一：人人员总数数估算表表由此表估估算结果果可以看看出，现现在员工工数量远远远不能能满足战战略目标标的要求求，还存存在相当当大的数数量缺口口，具体体数字及及规划将将在本文文第三部部分“人力资资源管理理实施规规划”中做三三年期的的详细阐阐述。2、人员员素质需需快速提提高战略短期期目标中中，明确确要求220077年底以以前完成成从整体体到分体体运作的的全部变变革过程程，健全全各分体体的组织织机能，解解决变革革时期的的观念转转变问题题，各分分体在主主观和客客观上不不存在发发展障碍碍，开始始步入发发展快车车道，全全速向各各自目标标前进。其中划线线部分证证明公司司现有的的人力资资源素质质不高

6、，且且员工所所产生的的效能实实质上并并不能体体现高新新技术企企业员工工所应有有的素质质或能力力，以下下是现有有人员结结构分析析表（表表二）：龙川公司司20005年度度人员情情况分析析表（表表二）人员分类类人数性别专业结构构学历结构构年龄结构构职称结构构男女理工管理文科其他研究生本科专科中专高中初中平均年龄龄35岁以以下3644950岁以以上高中初从业资格格无高管（66%）7614300331003934003310中层管理理（222.5%）25178144520715123812103061306专业技术术人员（27.9%）预算7346010015102670001213设计963900004

7、5003362112321施工管理理1515040290231942310200087质检000000000000000000000操作工（12.6%）（技术工工种）14131000140002124429300068员工（不不含民工工、食堂堂及保洁洁）（330.66%）341717104812091078292680013228合计1117734471116373263912313659439113242053占合计比比例（%）69.4430.6642.339.914.4433.332.723.4435.1110.8827.9953.2238.778.10.911.7721.661847.7

8、7比例图示示 20055年11月23日3、人员员专业结结构需调调整（1）从从表二可可看出，公公司现有有的高层层管理人人才、高高级技术术人才稀稀缺，不不仅从数数量上不不能满足足而且素素质上也也不能达达到要求求；（2）根根据战略略方针，“科技领先，龙川支柱”的要求，新的业务群组结构（新公司、新业务）或导向性的变化带来对人员结构变化的巨大影响；（3）现现有企业业管理体体系不健健全，处处在从“人制”向“法制”过渡的的阶段，各各部门管管理基础础不一致致，各类类流程、标准不不完善，对对“人岗匹匹配”的要求求处于个个人能力力发挥层层次，暂暂时无法法达到以以组织带带动体系系以体系系带动职职能以职能能培养员员工

9、职业业度的阶阶段；（4）未未对员工工的职种种与职级级进行有有规划性性的划分分，因此此以此为为基础的的一系列列人力资资源管理理活动不不能充分分有效的的开展，使使员工的的绩效管管理，薪薪酬管理理的水平平还较为为落后。二、人力力资源环环境分析析（人才才状况）净化行业业在国内内起步比比较晚，尤尤其对发发展相对对较慢的的环渤海海地区没没有国内内较知名名的专业业净化公公司，从从高校专专业设置置上，至至今也没没有净化化专业。从学科体体系上室室内空气气净化专专业应归归类于暖暖通、制制冷、环环境工程程类等相相关专业业，人才才输出的的相对选选择余地地较大，因因此选择择净化行行业的人人员会打打折扣。因20008年年

10、北京奥奥运会的的因素，津津京两地地房地产产行业较较为红火火，房地地产行业业也属工工程相关关行业，因因此对人人才供给给也会有有较大影影响，具具体分析析及数据据如下：1、20006至至20008年天天津市高高校应届届毕业生生市场状状况年份商学院理工大学学城建学院院科技大学学河北工大大合计总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业总数相关专业20066348772833160079817122809279994304442213888156000370882007731122304342006851990091428000（估）400（估）46000（估）14000（估）15922

11、237033200663002232933377625190008403600039047000（估）14000（估）165339358442、项目目经理（一一级建造造师）情情况分析析（1） 现有项目目经理情情况公司项目目经理统计序号级别职务姓名转化状态态注册公司司在职状态态备注1壹级生产副经经理任刚一、二级级建造师师考试净化在职2壹级姜春雄一级建造造师考试试净化离职80000/年3贰级经理石增德一级建造造师考试试净化在职4贰级北京分公公司经理理白乃捷净化在职5贰级武卫中一级建造造师考试试净化离职6贰级经营管理理部部长长邢国勋净化在职7贰级经营管理理部职员员边小玉一级建造造师考试试净化在职8贰

12、级张恺净化外36000/年9贰级张绪净化外50000/年10贰级钱利华净化外50000/年11贰级张青净化外50000/年12贰级总经理张立海装饰在职13贰级经理张国安一级建造造师考试试装饰在职14贰级审计经理理牛洪运装饰在职15贰级海光经理理王顺刚装饰在职16贰级项目经理理李文贵一级建造造师考试试装饰在职17贰级经营预算算部部长长刘秀静装饰在职18贰级王延青装饰外50000/年19贰级项目经理理程金奎一级建造造师考试试装饰在职20贰级项目经理理刘捷一级建造造师考试试装饰在职21叁级项目经理理鲍一民二级建造造师考试试装饰在职22叁级预算员宁睿装饰在职23贰级净化电气气设计罗德敏未转入在职24壹

13、级净化暖通通设计李凤英未转入在职（2）未未来状况况预测a 市建委现现在对一一级项目目经理直直转一级级建造师师已完全全停止，从从20005年5月份开开始采用用考试申报方方式进行行，但因因种种原原因至今今未见任任何回信信，考试试结果未未公示，也也没有相相关的任任何解释释与政策策出台，因因此20005、20006年一一级建造造师（项项目经理理）的供供给严重重不足，对对工程公公司提升升资质有有着严重重的负面面影响。b 20055年5月前直直转的一一级建造造师名单单见本文文附件11。3、中国国人才市市场状况况（1）数数据资料料（数据据来源于于20005年中中国人才才报告）以19991年以以来的平平均经济

14、济增长速速度作为为预测期期间的增增长速度度进行预预测，得得出20010年年人才供供给数量量为38859万万人441588万人；“十一五五”期间，对对相关行行业的研研究末达达到预定定发展目目标时所所需的人人才数量量的分析析，如经经济增长长区间为为7.22%-99%，则则20110年对对专业技技术人员员需求量量应在55904465224万之之间，由由此看出出未来五五年间宏宏观人才才缺口（尤尤其是专专业技术术人才）非非常突出出，是人人力资源源管理应应解决的的最大难难题。（负负向影响响因素）其他影响响人力资资源供给给的因素素有：a.20008年年北京奥奥运会对对京津地地区的影影响，房房地产业业势头突突

15、出，造造成专业业人员（预预算、设设计、研研发）竞竞争激烈烈；（负负向影响响因素）b.“十十一五”期间环环渤海地地区为我我国经济济开发的的热点地地区，固固定资产产投入总总量比例例较大，异异地专业业人才应应会大量量进入天天津人才才市场（正正向影响响因素）；c随随着一些些民营企企业的壮壮大和新新兴企业业的开办办，高级级经理人人才呈现现严重的的供不应应求状况况，（摘摘自221世纪纪人才报报）；（负向向影响因因素）d自119999年高校校逐年扩扩招以来来，对各各类专业业的高级级人才供供给数量量逐年增增加，高高校应界界毕业生生就业形形势不乐乐观，工工作第一一年工资资期望水水平逐年年下降，企企业在挑挑选可培

16、培养对象象时有了了更充足足的供给给来源，同同时投入入成本呈呈下降趋趋势。（正正向影响响因素）。（2）状状况分析析与预测测种类中高层职业经理理人高层技术术人员中基层技技术人员员（研发、施工管管理、设设计、预预算、销销售）其他专业业人才（市场、财务、人力、行行政等）数量稀缺稀缺竞争激烈烈供需基本本平衡来源外企/一一流国企企、私企企/内部提提拔外企/一一流国企企、私企企/内部培培养晋升升国内一流流企业/内部培培养广泛薪酬水平10220万7155万2100万2100万三、龙川川公司现现有人力力资源管管理优、劣势分分析贯彻人才意识（1）高层管理者（决策者）已认识到人力资源开发的重要性，在企业战略目标中明

17、确了对中高层管理人员及专业技术人员的重视与政策倾斜；（2）将人力资源部的工作提升到战略高度与层面，有利于人力资源政策的实施；（3）人力资源部管理意识较好，逐步规范管理流程与方法，在员工中群众基础与威信较好，便于工作开展。（1）大部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责；（2）大部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备与培养。优势劣势1、贯彻彻人才意意识方面面：人力资源基础性工作（1）已建立起较适合的人力资源管理模型，并逐步制定人力资源规划，为人力资源管理工作明确方向；（2）初步完成工作分析工作，建立了龙川的用人标准，具有工作分析，编写岗位说明书的能力；（3）形成了

18、全套的“部门职能说明书”及“员工岗位说明书”。（1）缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配机制方法单一，结果不尽准确；（2）未能识别出龙川发展所需的人才素质，并建立起适合龙川公司的能力（素质）模型；（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导向性较差，不够公开。优势劣势2、人力力资源基基础性工工作方面面，指工工作分析析、用人人标准、岗位说说明书、能力模模型建设设等。绩效管理及员工开发（1）中、高层管理人员的绩效导向非常明确，引入的“平衡计分卡”方法与战略目标设定的分类非常吻合；（2）多个独立运作的成员企业模式，有利于引入良性竞争，使绩效导向突出；（3）已形成绩效制度，流程、支持绩效导向。（1）在绩

19、效推行时的目标制定可能会受现有管理基础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；（2）信息汇报关系未明确，虽可提高管理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所谓“老人”）的阻力。优势劣势3、建立立以绩效效为员工工开发的的导向文文化。4、人才才招聘人才招聘（1）对人员招聘引进日渐重视，招聘投入逐年加大；（2）龙川品牌影响力逐渐加大，对人才吸引的程度较以前有很大提高；（3）已逐步形成稳定的多渠道的招聘来源（校园招聘、人才市场、报纸广告、网络招聘、内部推荐等）；（4）招聘专业岗位明确稳定，招聘专业体系初步建立（岗位说明书、结构化面试指南、情景面试指南

20、等）。（1）未建立人才测评体系，缺乏对人员能力评价的有效工具；（2）对岗位和人才市场的信息来源不足（例如市场人才供需信息、同行业竞争对手薪资水平信息等），专业分析能力不足；（3）现有薪酬体系过于陈旧，对中高层人才的吸引力不太强；（4）对专业技术人员的招聘手段单一。优势劣势人才的培训、培养（1）领导层（主要指决策层）对培训重视，提倡推行专业培训；（2）专业技术师资水平较高，拥有象涂教授这样高水平的净化行业专家；（3）一直注重人才的培养，包括对应界毕业生的引进与培养机制。（1）缺乏科学、专业的专业技能培训体系（教材、师资培养、制度体系等）；（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一，尤其缺少

21、中高层管理人员的培养机制；（3）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证。优势劣势5、人才才的培训训、培养养与开发发6、人岗岗匹配程程度人岗匹配程度（1）业务的拓展、组织机构的不断壮大与调整，为合理的人岗匹配提供了空间和机会；（2）净化专业的专一与唯一性给人岗匹配提供了便利条件。（1）没有在薪酬设计中加入员工职业通道的概念，员工在企业内的发展通道单一；（2）没有建立管理者能力评价体系，干部任免重业务结果和上级感觉；（3）缺乏能上能下的氛围与机制。优势劣势7、保留留人才，关关注高绩绩效员工工保留高绩效人才（1）决

22、策层将完成的期权（员工持股计划）的改革，逐步推行的员工绩效管理；（2）业务高速发展，行业的大好前景，公平竞争的环境，有效激发员工追求成就感的欲望；（1）缺乏对关键人才的定义与分析，缺乏针对性的保留措施；（2）未形成领导人接班计划优势劣势第二部分分龙川川公司人人力资源源战略原原则与管管理模式式本文第一一部分从从三个方方面对人人力资源源现状进进行了分分析，以以此为依依据根据据未来三三年龙川川公司对对人员数数量、质质量的需需求，环环境状况况及供给给能力，管管理水平平优劣势势分析，确确定龙川川公司人人力资源源战略原原则如下下：一、人力力资源战战略1、人力力资源战战略方针针员工岗位位匹配（岗岗位匹配配责

23、任清清）；用人标准准明确（职职业能力力明确清清）；以绩效为为中心（绩绩效考核核看的清清）；适者上劣劣者下（优优胜劣汰汰员工清清）。2、人力力资源管管理者定定位（1）组组织的战战略伙伴伴制定定人力资资源政策策、规划划、流程程、标准准；（2）组组织变革革的促进进者组织结结构设计计、团队队建设、学习型型组织打打造、企企业文化化倡导；（3）人人事行政政专家精通通各种HHR方面面技术，为为领导者者（决策策者）、管理者者（直线线经理）提提供人力力资源管管理服务务；（4）联联系组织织与员工工的桥梁梁与纽带带企业业、员工工双方利利益的代代表者。3、人力力资源战战略原则则（1）根根据最新新的组织织结构，明明确各

24、层层管理者者的人力力资源职职责及管管理流程程；（2）提提出明确确的能力力素质模模型，为为员工招招聘、薪薪资核定定、干部部提拔提提供标准准，建立立干部能能上能下下的机制制；（3）建建立、完完善、改改进绩效效管理，提提高员工工工作效效率，培培养员工工职业度度；（4）开开发培训训教材、师资，实实行强制制培训制制度，为为员工发发展创造造空间；（5）完完善以前前的招聘聘流程，并并制定对对中高层层管理者者和高级级技术人人员的招招聘策略略；（6）建建立适应应未来业业务，岗岗位特点点的多元元化、灵灵活的薪薪酬制度度，在行行业内有有一定竞竞争力；（7）规规划制定定明确的的员工职职业生涯涯发展道道路，进进行职级级

25、划分，充充分考虑虑与员工工发展的的配合度度，形成成职业通通道支持持体系；二、龙川川集团人人力资源源管理模模型用人标准岗位说明书1、 人力资源源管理模模型变动（动态）招聘甄选薪酬政策确定工作目标绩效考评培训及人力资源开发工作计划绩效管理激励与约束职业发展岗位评估工资标准奖金入 职 培 训岗位技能培训基于绩效培训能力开发培训固定（静态）2、 综合的人人力资源源管理过过程管理层人人力资源源部业务务单位或或职能部部门制定职务（岗位）分类及级别标准提供组织架构建立（改进）方案；编写部门职能说明书参与讨论与意见确定经营范围、建立一级流程界定部门职责与权利划分编制岗位说明书确认协助界定所辖员工职责及权利审核

26、批准建立薪酬政策与支付体系提供特殊岗位激励需求薪酬政策与方向性指导组织岗位评估参与相关岗位工作难度评价，岗位级别确定建议岗位等级审批人员招聘组织与计划，对引进人员的数量及品德质量把关对专业人员的专业技能与能力素质考评对中高层管理（或技术）人员的企业文化相溶性及潜力考评（人数不超过总数的20%）管理层人人力资源源部业务务单位或或职能部部门入职培训组织与实施（企业介绍、企业文化、规章制度、职业发展）提供人员入职岗位培训（专业知识、岗位要求、部门流程、工作习惯等）战略、行业前景介绍绩效管理与组织（政策制定、目标备案、编写工作责任书、考评成绩汇总、奖金方案制定等）所辖员工绩效计划制定所辖员工绩效沟通、

27、指导、支持所辖员工工作绩效评价定期与员工面谈1、战略规划管理；2、目标体系分解；3、组织绩效监控；4、中高层员工绩效监控基于绩效的培训能力提高的培训（针对中高层或重点员工教材、师资、结果的组织）技能培训提供师资及教材编写意见；实施培训结果评估专业培训教材的审定；中高层培训的督促检查员工职业生涯规划管理对所辖员工的职业通道与发展方向提供指导与建议为组织变革与创新不断提供员工发展平台员工关系处理、员工关怀与福利信息的提供利润分成计划股份改造计划等第三部分分人力力资源战战略实施施规划（20052008年）一、人员员规划1、人员员增长计计划表根据企业业战略目目标将产产销额分分解至00608年三三个年度

28、度，考虑虑20006年底底前建厂厂因素，2007年业务增长为一个跨越式递进，因此达到08年底35亿/年产销额目标的人员年度增长估算如下：年份产销额目目标（亿亿元）人员总数数（人）专业技术术人员（专专科以上上，脑力力劳动）生产线操操作人员员业务人员员高中低高中低高中低高中低高中低20066年21.61.230025019021817914032262050403020077年3.72.92.25504503503272682101311088592745520088年5437506004504253492732001511021251007520055年0.8100（年年度平均均）97（年年末数

29、）14（年年末数）20（年年末数）说明：11、产销销额目标标以055年完成成80000万为为基数，至至06年预预计递增增50%；07年预预计递增增80%（考虑虑建厂因因素）；08年预预计递增增36%；2、专业业技术人人员包括括研发、预算、设计、施工管管理、采采购、监监理、物物流、人人力、财财务、行行政等，主主要以脑脑力劳动动为主的的人员。2、人才才引进的的质量目目标：（1）专专业目标标：n 营销、MMBA、管理、人力资资源、财财务等专专业本科科以上学学历从事经经营管理理方向；n 工程造价价、暖通通制冷、电气等等工程类类专业本本科以上上学历从事事研发、造价、设计等等专业方方向；n 营销、信信息管

30、理理专业本本科以上上学历市场场、销售售、信息息、宣传传策划方方向；n 工民建、暖通制制冷等建建筑类专专业专科科以上学学历从事施施工管理理、监理理专业方方向；n 理工科类类专业专专科以上上学历从事事采购、物流等等方向；n 工科类专专业专科科以上学学历产品生生产制造造管理方方向；n 其他类专专业本科科以上学学历储备人人才。（2）年年龄目标标（指引引进人员员）n 高层管理理人员400岁以下下、特殊殊情况不不超过550岁；n 中层管理理人员400岁以下下，特殊殊情况不不超过445岁；n 基层管理理人员355岁以下下，特殊殊情况不不超过440岁。（3）学学历结构构目标（3年），考虑高新技术企业因素。年份

31、研究生本科专科20066年3%25%40%20077年5%30%40%20088年8%40%40%3、人事事成本预预测表：年份人事成本本总计产销额年人均数数月人均工工资人事成本本占比200552669975.92元元0.8亿亿元100人人22222.5元元3.3%20066713443000元1.6亿亿元250人人23788.1元元4.5%200771374408440元2.9亿亿元450人人25444.6元元4.7%200881960034440元4亿元600人人27222.7元元4.9%说明：11、按现现年工资资增长比比例7%计算；2、2000620008年人人数为年年未人数数，考虑虑建厂

32、招招聘操作作工因素素；3、人事事成本包包括工资资、奖金金、保险险福利等等。二、人力力资源战战略目标标推行方方案1、根据据最新的的组织结结构，明明确各层层管理者者的人力力资源职职责及管管理流程程（1）明确各层级（集团管理层、成员单位层、职能部门能、分支机构层）的人力资源管理职责；（2）建立完成的集团人力资源管理手册（政策制度汇编、人力资源工作者指导手册）。具体策略（1）大部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责；（2）大部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备与培养。原因推行计划划责任部门门（1）220066年上半半年完成成人力资资源管理理职责的的界定工工作；集团管

33、理理层（2）220066年下半半年完成成HR管理理手册的的制定人力资源源部（3）22007720008年宣宣贯、培培训并严严格执行行人力资源源部及各各业务单单位、职职能部门门2、提出出明确的的能力素素质模型型，为员员工招聘聘、薪资资核定、干部提提拔提供供标准，建建立干部部能上能能下的机机制；（1）缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配机制方法单一，结果不尽准确；（2）未能识别出龙川发展所需的人才素质，并建立起适合龙川公司的能力（素质）模型；（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导向性较差，不够公开。原因具体策略（1）对现有组织结构进行分析、汇总，确定职种与职级的概念、原则、标准；（2）根据职级

34、识别人才能力要求，建立并逐渐丰富完善；（3）引入岗位评估机制，使职级与薪酬、员工发展通道等科学挂钩。推行计划划责任部门门（1）220066年初完完成职级级设计工工作；人力资源源部（2）220066年上半半年完成成龙川人人力能力力素质模模型设计计工作，使使每一职职级均有有准确的的标准描描述；人力资源源部职能部门门（3）220077年初具具有岗位位评估能能力。集团管理理层、人人力资源源部及成成员单位位、职能能部门3、建立立、完善善、改进进绩效管管理体系系，提高高员工工工作效率率，培养养员工职职业度；（1）在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理基础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；（2）信息汇

35、报关系未明确，虽可提高管理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所谓“老人”）的阻力。原因具体策略（1）建立战略管理机构与制度，明确流程、标准与责任部门；（2）建立以集团为中心的信息管理体系；（3）建立有效的绩效管理体系，大力推行的同时，与员工升迁、降职、奖金、培训挂钩；（4）有针对性地完成核心员工持股计划。推行计划划责任部门门（1）220066年全员员推行新新的绩效效管理制制度；人力资源源部（2）220066年9月试推推行核心心员工持持股计划划；集团管理理层（3）220066年上半半年集团团设立信信息员岗岗位，建建立信息息收集、汇报流流程。

36、集团管理理层（4）220077年成立立集团信信息管理理部集团管理理层（5）220077年初建建立战略略管理部部集团管理理层4、开发发培训教教材、师师资，实实行强制制培训制制度，为为员工发发展创造造空间；（1）缺乏科学、专业的专业技能培训体系；（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一，尤其缺少中高层管理人员的培养机制；（3）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证。原因具体策略（1）按级别及使用对象不同建立培训教材并寻找与其匹配的师资；（2）建立相应的强制培训保障制度；（3）建立企业内部培训效果评估制与体

37、系。推行计划划责任部门门（1）220066年完成成净化专专业教材材的编写写与初步步实施工工作；分为：普普及级：一级（全全员）；二级（销销售、市市场、信信息人员员）；专业级：初、中中、高级级，面向向设计、预算、研发人人员；施工管理理级：手手术室、电子厂厂房、制制药厂、实验室室人力资源源部牵头头专业部门门提供资资料专家审定定（2）220077年初形形成内部部培训体体系，包包括师资资体系、教材体体系、评评估体系系等；人力资源源部（3）220088年结合合协会力力量，对对外部市市场提供供净化培培训服务务。集团相应应成员企企业5、完善善以前的的招聘流流程，并并制定对对中高层层管理者者和高级级技术人人员的

38、招招聘策略略；确定人才特征确定人才市场培育市场招聘人才说明HR部门角色业务单位角色清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征。分析人才市场资料状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源1、以市场营销手段加强人才品牌宣传；2、以多种方式开展与高校的合作，培育高校市场。3、对重点对象以沟通、联络等手段培训关系。1、完善针对招聘需求的薪酬设计，岗位设计等基础工作；2、通过不同渠道实施招聘过程。1、方法指导；2、人才特征描述市场分析牵头规划方案并实施1、牵头规划方案并实施；2、对是否录用的否决权。针对业务特点清晰描述人才特征配合提供业界人才信息配合规划实施配合规划实施针对中高高层管理理者和技

39、技术人员员的招聘聘策略（1）未建立人才测评体系，缺乏对人员能力评价的有效工具；（2）对岗位和人才市场的信息来源不足（例如市场人才供需信息、同行业竞争对手薪资水平信息等），专业分析能力不足；（3）现有薪酬体系过于陈旧，对中高层人才的吸引力不太强；（4）对专业技术人员的招聘手段单一。原因具体策略（1）同国外公司合作尝试引进13名具有国际化公司工作经验的高级管理人才；（2）中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅（8：2）；（3）高级技术人员的人才尝试多方式多途径选择，与国际专家合作，从而加速公司技术人员水平的提升；（4）加大与天大等重点院校合作，全方位引进技术人才。项目经理理或一级级建造师师人员的

40、的引进策策略（1）社社会招聘聘（2）与与一些现现有注册册一级建建造师联联系，有有偿使用用，保证证资质要要求；（3）鼓鼓励企业业有学历历有经验验的年轻轻人参加加一级建建造师的的考试，取取证。6、建立立适应未未来业务务，岗位位特点的的多元化化、灵活活的薪酬酬制度，在在行业内内有一定定竞争力力。（1）没有在薪酬设计中加入员工职业通道的概念，员工在企业内的发展通道单一；（2）没有建立管理者能力评价体系，干部任免重业务结果和上级感觉；（3）缺乏能上能下的氛围与机制。原因具体策略（1）每年进行有针对性的薪酬调查，制定有竞争力的薪酬水平；（2）开发非现金的公司福利体系；（3）与业务部门配合，针对一些新业务，制定灵活的薪酬制度。推行计划划责任部门门（1）220066年6月完成成薪资体体系设计计与改革革人力资源源部集团管理理层（2）220077年开发发福利体体系；集团管理理层（3）220088年完成成针对不不同业务务的薪酬酬体系。人力资源源部及业业务部门门7、规划划制定明明确的员员工职业业生涯发发展道路路，进行行职级划划分，充充分考虑虑与员工工发展的的配合度度，形成成职业通通道支持持体系。（1）缺乏对关键人才的定义与分析，缺