人力资源薪酬管理6839.docx

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1、第一章 薪酬酬管理第一节 薪酬酬是什么么4第二节 薪酬酬管理是是什么8第三节 要避避免的薪薪酬模式式10第四节 薪酬酬设计的的原则17第五节 薪酬酬设计的的步骤18第二章 如何何设计岗岗位薪酬酬标准第一节 薪酬酬委员会会和工作作分析20第二节 岗位位价值评评估2ll第三节 分层层级433第四节 选取取标杆岗岗位计算算层级薪薪酬46第五节 设定定年薪和和月薪551第六节 设定定月薪五五级工资资54第七节 设定定固定工工资、绩绩效工资资57第三章 营销销组织薪薪酬设计计第一节 营销销人员底底薪设定定611第二节 首次次业务全全额提成成法，批批量产生生新客户户65第三节 相对对薪酬法法，PKK点燃激

2、激情69 第四节 菲尔尔德一，让让业绩爆爆炸增长长775第五节 菲尔尔德二，用用干部挖挖潜业绩绩884第四章 其它它人员薪薪酬设计计第一节 高管管月度季季度年度度五级工工资制9l第二节 客服服人员薪薪酬设计计997第三节 财务务人员薪薪酬设计计1101第五章案案例附录录第一节 培训训学校的的困局破破解1055第二节 包装装印刷企企业的再再次腾飞飞1009第三节 目标标冲刺，中中介公司司起死回回生1112第四节 化妆妆品代理理公司的的渠道挖挖潜之路路ll l55第五节 制药药公司高高管的目目标责任任制lll8 第一一章 薪酬酬管理 薪酬，由由薪和酬酬组成。 薪，薪薪水，又又称薪金金、薪资资，包括

3、括工资、资金、分红、物资福福利等可可以货币币化的个人人回报，是是可以数数据化的的、量化化的，是是一种着着眼于物物质层面面的酬劳劳： 酬，报报酬、报报答、酬酬谢，包包括非货货币化的的福利、成就感感、发展展的机会会等，是是一种着眼眼于精神神层面的的酬劳。 在现实实的环境境中，我我们往往往需要将将两者融融合在一一起运用用。 薪包包括哪些些内容： 工资资，包括括基本工工资、绩绩效工资资、 补助助补贴等等； 劳动动所得，主主要指提提成和奖奖金， 包括括员工的的业绩提提成、效效益奖金金、年终终 奖等等： 合作作的结果果，如股股东所分分配利润润、 高管管的分红红等； 物资资回报，如如逢年过过节给员员工发点点

4、花生油油、米等等物资。 酬包包括哪些些内容： 酬的定定义非常常广阔，所所有的非非经济报报酬都可可以称之之为酬，给给员工有有兴趣的的工 作，富富于挑战战性和发发展的机机会，培培训，恰恰当的社社会地位位标志，公公众认可可，舒适适的 工作作条件和和环境这这些都是是酬。 当然，还还有各种种各样爱爱的表示示。组织织员工旅旅游，给给员工荣荣誉、尊尊重、奖奖杯， 为员员工开生生日宴会会，体贴贴的弹性性工作制制，这些些关心和和爱都组组成了酬酬。 员工往往往因为为薪而加加入公司司，因为为酬而激激发出无无穷的潜潜能以及及忠诚。 总括而而言，酬酬包括以以下五项项内容：强烈的的愿景与与梦想。一家企企业只有有具备好好的

5、愿景景和发展展空间，才才会有好好的人才加入入，才会会有高手手陪你一一起玩，没没有人愿愿意加入入一家没没有希望望的企业业。老板板永远看向向未来，老老板说的的永远是是我们将将来要怎怎么样；中层着着眼现在在，关注注的是如如何将任务务、目标标执行到到位，所所以对中中层我们们要求执执行力；员工依依靠过去去，员工工依赖于过去去工作的的经验来来完成现现行的工工作。所所以，优优秀的老老板，一一定是一一个优秀秀的愿景规划划者，并并且懂得得如何卖卖远景、卖梦想想。 良好好的文化化，文化化是一切切薪酬背背后的内内涵和灵灵魂支柱柱，我们们会发现现，所有有强大的企企业背后后必然有有强大的的企业文文化。没没有文化化的企业

6、业是没有有信念，没没有向心心力的。文文化是一一种生生生不息的的传承。 优秀秀的体系系。员工工的安全全感取决决于两个个因素：制度和和榜样。没有任任何文字字性辅助的的口头承承诺安全全感为零零；有制制度，员员工的安安全感可可以达到到50%;既有有制度又有过往往的案例例说明，安安全感可可以达到到1000%。 好的的领导。员工在在应聘时时关注的的是企业业和岗位位，离职职却往往往是因为为不称职职的领导。好的领领导，不不仅会带带领员工工不断攀攀升业绩绩高峰，更更是能让让员工甘甘愿留在在公司并为为之付出出的关键键所在。 公平平的考核核体制。真正有有能力的的员工都都不惧怕怕考核和和竞争，怕怕的只是是不切实际的要

7、要求和不不公平的的考核。考核是是对员工工的一种种正面的的肯定和和奖励，是是一种公公开的赛马马机制，会会令优秀秀的人才才为之向向往。薪和酬之之间的关关系如何何7 薪和和酬就象象硬币的的两面，必必须同时时存在，同时时考虑。 如果薪薪是1000分，酬酬是0分分，则变变成了单纯纯的利益益关系，员员工对企企业没有有归属感，凡凡事只谈谈报酬，只只谈收益益； 如果酬酬是1000分，薪薪是O分分，则员员工纵然理理想再大大，信念念再多，亦亦难以长长期坚持。 薪是钱钱，酬是是爱，要要么给钱钱，要么么给爱。如如果能把把钱和爱爱结合起起来运用用，所 达到到的层次次和效果果明显就就高多了了。 【案例例说明】某某大型的的

8、水泥器器件制造造厂技术术总监一一年换了了三任，要要么是上上下 级之之间感情情不深，要要么是企企业文化化不够深深，要么么是企业业前景不不好，要要么是工工资出 问题题了。一一调查，这这家企业业利润三三千五百百万，技技术总监监一个月月五千，这这就太少少了。 “重重赏之下下必有勇勇夫”，这这句话还还是有一一定道理理的。等等到这家家企业年年底开总总结会议议 时，给给技术总总监发奖奖金300万元，技技术部经经理发奖奖金155万元，技技术员发发5万元元， 技术术工程师师发3万万元。他他们发钱钱不是给给支票，而而是现金金，现金金不是1100元元的，而而 是110元的的，最后后30万万元用小小木板拖拖着，把把技

9、术总总监感动动得满脸脸泪花。 还有一一个大型型的路灯灯公司，全全国700%的红红绿灯都都是这家家企业做做的，这这家企业业 在发发年终奖奖时碰到到了难题题，一共共有3000万元元，要分分给1770000名员工工，怎么么发最合合 适？为这事事高管们们在一起起争吵，一一直到农农历腊月月二十八八了还没没解决好好。最后后经过我我 们的的建议，“先先拿出550万元元，作为为公司员员工的养养老基金金，即公公司的员员工谁的的父母 亲生生了大病病的话，没没钱可以以先到公公司借，以以后再还还。然后后再拿出出50万万元做儿儿童基 金。谁家的的孩子上上学没钱钱，可以以先借，以以后再还还。这体体现了大大家的钱钱就是我我

10、的钱 的理理念。最最后还剩剩2000万元。接下来来派2000名员员工到各各大银行行将2000万元元全部换换 成一一块钱和和五毛钱钱的硬币币。规定定在公司司满五年年，挖一一盆，六六年，两两盆，七七年，三三 盆。”最后后一个工工龄最长长的一个个老大爷爷整整挖挖了133盆半，给给自己的的儿子打打电话，“儿儿 子，派派个车过过来。”儿儿子问，“干干什么？”“拉拉钱。”儿儿子就租租了一个个黑车过过来了。发 现父父亲面前前堆了一一大堆硬硬币。而而当时老老大爷挖挖到第七七盆的时时候就开开始哭了了，因为为 从没没见过这这么多钱钱。 如何何将“薪薪”和“酬酬”联合合使用 企业在在设计薪薪酬时，必必须同时时考虑薪

11、薪、酬两两方面的的因素设设计，切切勿轻酬酬重薪，而是要进进行有机机地结合合，这才才能达到到艺术的的高度。 用“薪薪”驱动动人才。员工干干任何事事情都应应该有利利益驱动动，不要要指望我我们的员工在不不给任何何工资的的情况下下就去干干活，这这个世界界上永远远不会有有免费的的午餐。所以，一个个优秀的的企业管管理者应应该明白白，企业业任何一一个职位位上的功功能都应应该和经经济利益挂钩钩。 用“酬酬”吸引引人才。员工最最需要的的，排名名第一的的不是工工资，而而是荣誉誉，第 二二是信念念，第三三是价值值，第四四才是工工资。当当企业没没有精神神，没有有情感时时，员工工感觉没有梦梦想，没没有前途途，没有有安全

12、感感，就只只能跟企企业谈钱钱，员工工跟企业业间变成成单纯的交换换关系，这这样的单单纯的“薪薪”给付付关系是是不让员员工产生生归属感感的。 薪酬管管理，从从人力资资源管理理的专业业术语来来表述，是是指一个个组织针针对所有有员工所所 提供供的服务务来确定定他们应应当得到到的报酬酬总额以以及报酬酬结构和和报酬形形式的个过程程。 从通俗俗角度理理解，就就是应该该如何给给员工发发工资，职职能人员员的工资资怎么发发、营 销人人员的提提成如何何设计、如何奖奖励优秀秀员工、高管的的薪酬怎怎么样才才能做到到利益风风 险共共享等等等。薪酬管理理有什么么用 企业的的薪酬机机制，本本质上就就是对员员工行为为的一种种指

13、引，通通过薪酬酬驱动，激激发员工潜能能，以实实现企业业战略目目标。薪酬能够够推动员员工的行行为吸引加入入保留工作作实现公公司战略略目标激励改善善绩效薪酬管理理要达到到什么目目的 让人人才脱颖颖而出，给给优秀者者以奖励励。优质质资源永永远向优优秀人才才倾斜，好好的薪酬机制制要让强强者更强强，鼓励励弱者跟跟上强者者的步伐伐。 吸引引关键人人才。在在薪酬体体系设计计时有三三项基本本原则：对外具具备竞争争力，对对内具备公公平性，对对个体具具备激励励性。比比如工业业品企业业，一个个核心技技术人员员外部市市场水平普普遍是220万年年薪，那那么5万万年薪能能不能挖挖过来？肯定不不行，回回报太低低。在设计员工

14、工薪酬时时，我们们必须尊尊重市场场的规律律，以确确定薪酬酬的标准准。 基本本的安全全保障。员工与与企业的的关系中中，员工工相对处处于弱势势，是风风险较大大的一方，所所以员工工本身具具备不安安全感，员员工希望望企业能能与其签签定合同同，能给给他买保险，能能及时发发放工资资，这都都是源于于安全的的保障需需求，作作为企业业管理者者我们必必须重视这种种需求，特特别是在在营销人人员的薪薪酬设计计中，首首先得让让员工有有安全感感，员工工才会愿意意去为企企业打拼拼。 价值值肯定。很多企企业的薪薪酬方案案相当简简单，一一共分为为四级，员员工一级级、主管一级、经理一一级、总总监一级级，这样样是有问问题的。同为部

15、部门经理理，技术术研发的的经理和财务务经理对对企业的的贡献度度是否一一样呢？肯定不不一样，但但他们拿拿的薪酬酬却一样样，肯定贡献献大的那那个人会会不平衡衡，这就就是忽略略了岗位位的价值值。我们们给员工工的薪酬酬绝对不是单单纯基于于职级的的，而是是必须基基于岗位位价值，回回归到该该岗位对对企业的的贡献上上来。 结成成利益共共同体 。 很很多企业业的员工工对公司司是否挣挣钱并不不在意和和关心，因因为不管公司司赚多少少钱员工工拿的工工资都是是一样的的，甚至至于公司司挣钱越越多员工工越觉得得不平衡，这这就是利利益共享享出了问问题。员员工在什什么时候候最拼命命呢？只只有在感感觉为自自己挣钱的时候候。所以

16、以，在设设计高管管人员薪薪酬时，我我们要考考虑分红红、甚至至股份的的设计，都是为了了将中长长期的利利益结合合起来，形形成利益益共同体体。 第三节节要避免免的薪酬酬模式 有一些些的薪酬酬模式对对企业是是有伤害害的，我我们并不不建议企企业使用用，但在在现实中中，我们还是是经常看看到有企企业在运运用，本本教材特特将此类类薪酬模模式列出出，以做做提醒：一、销售售递增提提成制ii提成比比例逐渐渐增高法法） 有些企企业的提提成方式式是这样样的，销销售额55万时提提成100%，110万提提成I55%，115万时提成成20%，200万时提提成255%，提成成比例不不断地随随着销售售额在上上升，尤尤其是有些工工

17、业品企企业，有有的最高高达到了了60%，这是是非常可可怕的。这种提提成方式式忽略了两个根根本问题题：1）大大销售额额是单纯纯取决于于员工个个人努力力还是企企业品牌牌和员工工共同努力结果果?2）大大销售额额是否一一定代表表着高利利润率。现实中中这个答答案往往往是否定定的，现实情况况往往是是，企业业花费了了大量力力气拿到到了高额额订单，提提成却全全给业务务员拿走走了，这就就触碰到到了企业业的利润润底线，企企业最终终是不挣挣钱的。最可怕怕的是，这这种提成方式在在公司规规模小的的时候还还好控制制，等到到公司发发展到一一定规模模的时候候，想改改也改不了，这这时就会会发现，虽虽然企业业不断做做强做大大，但

18、利利润率却却在下降降。 如下图图所示，企企业刚开开始的时时候销售售收入不不高，也也不存在在太多的的广告费费用、市场维护护费用、辅助人人员工资资，所以以可以给给员工相相当空间间的提成成比例：但随着着企业的发展展壮大，具具备了品品牌效应应，自动动上门以以及转介介绍上门门的客户户量增多多了，业业务员之前前平均月月销售十十万，现现在月销销售三十十万可能能也很正正常，而而且此时时企业要要开始扩张，开开始打广广告，开开始招人人，费用用成本直直线上升升，此时时业务人人员的提提成比例例也不断递递增，必必然会出出现一个个临界值值，企业业不挣钱钱的临界界线，这这时要想想再降员员工的薪酬、提成比比例已经经很难了了。

19、销售收入提成线利润线【建议】：如果之之前采用用过这种种方式的的企业，建建议1）设设一个最最高提成成封顶值值，也就是有一一个最高高的提成成比例，这这个最高高的提成成比例与与最低的的提成比比例间最最好不要要超过2倍倍；2）提提成档最最多只分分三级，比比如说110万及及10万万以下提提成定一一个比例例，10万到到20万万之间提提成又定定一个比比例，220万及及20万万以上再再定一个个比例，220万的的比例不要超超过100万提成成比例的的2倍。 这样，会会对企业业起到保保护作用用，将伤伤害降低低。二、同级级同薪制制 也就是是指一个个层级的的员工，所所拿的工工资都一一样。很很多企业业的薪酬酬方案相相当简

20、单，一共共分为五五级，员员工一级级、主管管一级、经理一一级、总总监一级级、副总总经理一一级，这样是有有问题的的。同为为部门经经理，技技术研发发的经理理和财务务经理对对企业的的贡献度度是否一样呢呢？肯定定不一样样，但他他们拿的的薪酬却却一样，肯肯定贡献献大的那那个人会会不平衡衡，这就是忽忽略了岗岗位的价价值。我我们给员员工的薪薪酬绝对对不是单单纯基于于职级的的，而是是必须基于岗岗位价值值，回归归到该岗岗位对企企业的贡贡献上来来。三、经理理只发团团队奖制制 很多企企业对于于销售经经理，只只发所管管理的人人员业绩绩的团队队奖，而而没有个个人业务务提成，比比如说业业务员提提销售收收入的110%，经经理

21、只提提部门的的3%，总总经理拿拿总分红红的1%，这这往往会会产生业业绩好的的业务员员收入比比销售经经理的收收入还要要高，于于是就没没有人愿意做做销售经经理。因因为销售售经理从从哪里来来呢？从从优秀的的业务员员里面来来，本身身业绩能力往往往相当出出色，手手头也拥拥有一批批客户资资源，不不让他做做个人业业务，对对他本人人其 实是是一种伤伤害。销销售经理理的作用用共有两两个：首首先是榜榜样的作作用，其其次才是是团队管管 理的的作用。销售经经理通过过亲身做做业务，把把自己想想的、做做的示范范给别人人，言传传身教， 让业业务人员员看到原原来成交交是如此此的简单单，这其其实已经经是一个个非常优优秀的销销售

22、经理理 了。更何况况，目前前我们相相当部分分的企业业，还处处于业务务开拓阶阶段，上上至总经经理，下下 至业业务员，都都在全员员营销，不不让销售售经理做做业务，这这对企业业也是一一种浪费费。 四、目标设设定限度度提成制制 有些企企业，往往往定了了个业绩绩目标，规定员工工如果不不达到这这个目标标，就没没有销售提提成，或或者达不不到800%就没没有提成，这这会给员员工极度度不安全全的感觉觉，员工会感感觉非常常紧张，不不舒服，反反而会增加无无形的压压力，不不能放松松。人只只有在放松松的状态态下才能能将才华华展现得得淋漓尽致致，我们们看体育育比赛，会会发现往往得冠冠军的人人是最放放松、心心理状态态调节得

23、最最好的那那个人，员员工同样样也是这个道理理。 当然，企企业设定定目标还还是非常常有必要的，有有目标才才有要求求，有目目标才有方向，只只是在现现实中企企业对目目标的预预测的准准确率并并不是太太高，这这就导致致了单纯纯以目标的的比例设设定提成成底线对对员工具具备极高高的风险险性。 建议议： 1)将将底线目目标设定定为业绩绩的500%，达达到底线线目标就就可以有有提成了了，一般般而言50%绝绝大部分分员工还还是觉得得能够实实现的，这这基本上上就是一一个心理理的安全全底线； 2)分分段目标标提成制制，如原原提成比比例是达达到目标标80%以上提提成为110%，则则在目标的0%-800%为110%，超超

24、过800%-1100%的部分分按122%，超超过1000%以以上的部部分按13%，这样样既保证证了员工工的利益益又起到到了激励励的作用用； 3)阶阶段目标标冲刺法法，比如如说新年年度销售售目标为为1个亿亿，提成成比例仍仍为100%；达到1.5个亿亿，奖励励奔驰一一台；达达到2个个亿，奖奖励奥迪迪A8一一台；达达到2.5个亿亿，奖励别墅墅加豪车车一部。五、固定定直接转转绩效制制 有的公公司搞薪薪酬改革革，原来来30000元的的工资，不不考核；一改革革，变成成了15500元固定，115000元绩效效，这样样一改革革，员工工都不干干了。因因为一般般情况下下，如果果我们按照严格格的方式式来进行行考核，

25、员员工是很很难拿到到满分的的，也就就是一改改革员工工就降工工资了，这这样的薪薪酬改革革是不行行的，必必然引起起员工的的排斥和和反抗。 还有的的公司不不管是什什么岗位位，固定定工资、绩效工工资都是是各占550%，也也就是一一 刀切切。这种种方式其其实是不不公平的的，因为为第一，有有些岗位位是没法法做详细细量化考考核的， 比如如保安、前台、收银员员：第二二，不同同岗位对对企业利利润贡献献度是不不一样的的，比如如 噪安安对企业业利润的的贡献度度和营销销部经理理对企业业利润的的贡献度度不一样样；第三三，衡量量 岗位位的标准准也是不不同的，这这取决于于岗位的的类型，上上山、下下山，还还是平路路，在本本教

26、 材的的薪酬酬设计部部分将进进行详细细说明，业业务员是是跟个人人业绩挂挂钩，电电工则只只要 噪证证电路稳稳定就行行了，企企业业绩绩高低与与电工没没有太大大关系，企企业总经经理就需需要对 企业业业绩高高低负责责。 六、完全固固定薪酬酬制 有的企企业对员员工完全全没有考考核或完完全走形形式化，每每个月的的工资都都是固定定工资， 员工工旱涝保保收，则则员工完完全没有有紧迫感感，做好好做坏一一个样，根根本不关关心公司司的要 求是是什么，完完全凭个个人主观观态度和和个人自自觉性工工作，企企业难以以对员工工进行要要求和 管理理。 【提示示】：一一家企业业要想做做大，必必须学会会量化，量量化文化化，量化化老

27、板，量量化组 织架架构。 七、无限工工龄工资资制 很多企企业都有有工龄工工资的设设计，每每年加个个一二百百元，以以示对员员工长期期服务的的肯定，其其实必要要性真的的不大。有能力力的员工工通过长长期在企企业服务务，必然然已经得得到相应的升升迁、薪薪酬调整整的机会会，已经经获得了了相应的的回报；剩下来来平庸的的、普通通的员工都属属于市场场替代性性较强的的员工，每每年增加加工龄工工资最直直接的是是导致了了普通岗岗位人工成成本的上上升，这这批员工工在企业业里长生生不老，光光听话不不做贡献献。曾经经有一家家企业采用用每年加加1000元工资资的方式式，结果果有一个个从企业业一开始始就进来来的员工工，最后工

28、龄工工资比本本来的工工资还要要高，这这就本末末倒置了了。事实实上，一一个在企企业工作作十一年，加加工龄工工资加到到28000元的的仓管，所所起的作作用与新新招的118000元的仓仓管其实实没有太大大区别。而且最最关键的的是，这这样的加加薪，对对员工而而言，并并没有感感觉，也也就是说企业业增加了了成本而而没起到到相应的的作用。 【案例例说明】：有家做做OEMM的代加加工企业业，规模模非常大大，员工工七千多多人，一一年销售收入入一百多多亿，采采取的就就是类似似于工龄龄工资的的每年固固定加薪薪制，每每年固定定加5%左右的的薪酬，这这家企业业现在遇遇到了非非常大的的麻烦。一方面面，代加加工的利利润越来

29、来越薄，也也就是虽虽然企业业的收入入在增加加，利润润却在不不断下降降；另一一方面，员员工固定定工资每年年增加55%，经经过十几几年的调调整，员员工成本本已经达达到了相相当高的的比例；另外，通货膨胀胀、原材材料成本本上升，都都在不断断压缩企企业的空空间，于于是出现现了亏损损。 建议议： 1)废废除年功功工资，员员工月薪薪分为五五级，依依据绩效效表现来来进行加加薪； 2)对对于长期期服务的的员工，可可以设立立相应的的长期服服务奖，以以荣誉+适当奖奖励的方方式去体现现，比如如搞一个个盛大的的颁奖典典礼，当当着全体体员工的的面，由由企业董董事长亲亲自颁奖，发发一个精精美的奖奖杯，再再一次性性发适当当数

30、额的的奖金，既既照顾了了员工的的面子，又有实际际的奖励励。 3)对对年功工工资限定定一个上上限时间间，采取取逐渐递递减制，如如五年，第第一年加加2000元，第二二年加1100元元，第三三年加550元，第第四年加加40元元，第五五年加220元，连连续加到第五年年后就不不再加工工龄工资资了，这这就是一一个最高高限度。八、大包包制 有些企企业把部部门分配配给了部部门经理理，就不不管了，这这个部门门如何招招人、如如何定薪、如何何考核、如何发发工资都都由这个个部门经经理来决决定，久久而久之之，员工工都把部部门经理当成成了企业业老板，只只听部门门经理的的话，对对公司的的制度、公司的的规定、公司的的安排失去

31、去了敬畏畏感，形形成了企企业内部部的多个个帮派性性的分裂裂。九、老总总限薪强强压制 民营企企业，往往往一创创业开始始，老板板身兼多多职，即即是董事事长，又又是总经经理，还还是销售总总监、生生产总监监，正因因为是股股东兼管管理者的的身份，往往往给自自己的薪薪酬定得得比较低，比比如说董董事长拿拿30000元，总总经理拿拿28000元，这这直接带带来的后后果是，当当企业对外外招聘职职业经理理人时，尤尤其是高高级管理理层，薪薪酬标准准难以市市场化，最最终也难招聘到到合适的的高级人人才。 案例例说明虏耄例例垅卿？有家企企业，想想通过猎猎头招个个人力资资源经理理，结果果猎头公公司一问问，企业打算算给这个个

32、新的人人力资源源经理225000元，为为什么呢呢？因为为企业总总经理、老板才才收30000元。这就是是典型的的老总限限薪强压压带来的的结果。 人才是是有价值值的，都都是按照照不同的的级别、能力要要付出相相应的价价值，对对人才的的使用是一一种投资资。只会会办人员员手续、社保这这样的人人力资源源部长二二三千能能招到；会做培训的的就起码码要到四四五千了了；而懂懂得薪酬酬设计、薪酬管管理的就就起码要要上万了了，这就是人人才的价价值，企企业在设设定薪酬酬时，要要均衡考考虑外部部市场竞竞争力和和内部平平衡。十、个体体另给红红包法 企业的的薪酬管管理一开开始往往往是感性性管理，存存在很多多不规范范的发放放薪

33、酬行行为，比如个体体另给红红包。有有家企业业，4个个业务员员，工资资表上写写的都是是10000元，事事实上4个业务务员每个个人的工工资都不不一样，老老板每月月私下给给4个业业务员不不同的红红包，感感觉谁好，就就给谁多多些，这这带来的的最大问问题是不不定量化化，员工工对是否否取得红红包没有有清晰的概念念，根本本不知道道应该如如何做。十一、年年底红包包法 也有些些企业，所所有员工工每个月月都只发发一点基基本生活活费，绝绝大部分分的工资资都在年底由老老板以私私下红包包形式发发放，美美其名日日加强员员工稳定定性。这这种方式式带来的的最大问题依依然是员员工的不不安全感感，越基基层的员员工、越越偏技术术类

34、型岗岗位的员员工越不不愿意接受这这种方式式，最后后导致招招聘不到到高素质质的人才才、人员员流失率率高，如如无良好好的企业文化化、过往往形象积积累做支支撑，需需慎用。 建议议：薪薪酬是种满足足心理需需求的计计算方式式，必须须要让员员工能清清晰地计计算出自己的的可得性性收入，一一个员工工拼命干干活，并并不是因因为他拿拿到了多多少钱，而而是快要拿到的的时候，这这个前提提就是他他知道自自己能收收多少钱钱。员工工不清晰晰自己的的收入组组成，平常常就没有有状态，到到实际拿拿到的时时候也只只是觉得得意外之之喜。 所以，家企业业要有薪薪酬制度度，要有有规范的的薪酬标标准、薪薪酬方案案，所有有人都是有标准准可依

35、的的，不要要再走感感性发放放的道路路。十二、全全员提成成制 有些企企业采用用全员提提成制，上上至总经经理、下下至清洁洁工，所所有的人人员工资资50%以上都跟跟销售额额挂钩，这这是忽略略了岗位位类型特特征。有有些岗位位对企业业的业绩绩是承担担有限责任任的，比比如清洁洁工，他他的责任任就是做做好清洁洁，企业业业绩好好坏他的的影响力力是极其有限限的，但但如果将将工资的的50%都跟公公司效益益挂钩，就就会让员员工产生生极强的的不安全感，尤尤其是普普通基层层员工，容容易增大大员工流流失率。 第四节节薪酬设设计的原原则公平性 各岗位位薪酬对对内必须须具备公公平性，包包括结果果公平、个人公公平、内内部公平平

36、、外部公平。内部公公平必须须基于统统一的内内部标准准设定各各岗位薪薪酬，内内部公平平性可通通过岗位价值值评估予予以体现现。竞争性 薪酬对对外必须须具备竞竞争性，即即薪酬与与行业水水平、区区域水平平相比较较具备吸吸引力，竞争性通通过与外外部薪酬酬水平的的比较予予以体现现。 竞争性性原则还还包括薪薪酬结构构多元化化、薪酬酬价值取取向。激励性 薪酬对对员工个个体必须须具备激激励性，长长期的利利益驱动动挑战业业绩极限限。 薪酬激激励性必必须基于于业绩的的基础，让让优秀者者受到奖奖励，让让努力者者得到保保障，让平庸者者感到威威胁。 薪酬激激励性还还包括团团队责任任激励。合法性 薪酬设设定必须须基于法法律

37、的范范围内，不不可逾越越法律的的高压线线。 薪酬设设定还必必须尊重重企业制制度，与与企业文文化、企企业价值值观统一一。经济性 薪酬总总额必须须在企业业可承担担、可支支付的范范围内，是是以最合合理的代代价产出出最大收益的方方案。 薪酬的的经济性性原则还还必须考考虑企业业利润的的合理积积累。 薪酬的的经济性性原则也也必须考考虑劳动动力价值值的平衡衡。 第五节节薪酬设设计的步步骤企业的薪薪酬体系系设计包包括以下下步骤： 第一步步：成立立薪酬委委员会 第二步步：工作作分析 第三步步：岗位位价值评评估 第四步步：岗位位分层级级 第五五步：选选取标杆杆岗位并并计算层层级薪酬酬 第六步步：设定定年薪和和月薪

38、 第七步步：设定定月薪五五级工资资 第八步步：设定定固定工工资、绩绩效工资资 第九步步：营销销组织薪薪酬设计计 第十步步：财务务、客服服人员薪薪酬设计计 第十一一步：高高管人员员薪酬设设计 第十二二步：建建立薪酬酬管理制制度 第二章章如何设计计岗位薪薪酬标准准第一节薪薪酬委员员会和工工作分析析组建薪酬酬委员会会： 薪酬酬委员会会俗称“管管银子员员”，一一般由如下下几类人人组成： 管管理理人员，主主要指部部门负责人以以上级别别的核心心管理人人员； 银一一一财务务人员，如如财务经经理、财务务总监等等； 子分子子公司负负责人，通通常指独立核核算的分分子公司司副总经经理、总总经理； 员员工工代表，挑挑

39、选一定定比例的的员工代代表，更更显薪酬酬设计的的公允性性。 薪酬委委员会一一般由企企业决策策层担任任委员会会主席，且且成员数数量采取取单数制制。薪酬委员员会的作作用 薪酬委委员会广广泛地参参与薪酬酬设计的的各个环环节，尤尤其是在在岗位价价值评估估、个别别岗位薪酬酬标准斟斟酌、薪薪酬制度度商讨、薪酬导导入及过过渡环节节。工作分析析： 工作分分析是对对岗位的的基础信信息、工工作内容容、工作作要求、职责范范围等信信息的整整理和体现现，具体体方法、原理在在工作作分析教教材中已已进行详详细说明明。 第二节节岗位价价值评估估 我们们有时候候经常说说企业里里面这个个岗位重重要，那那个岗位位不重要要，但为为什

40、么这这个 jj岗位重要要呢？为为什么这这个岗位位的工资资要高些些呢？可可能也说说不出所所以然来来，因为为没有一一个统一的的、标准准的依据据。 岗位价价值评值值，正是是为衡量量各岗位位价值提提供了一一套统一一而科学学的标准准。什么是岗岗位价值值评估 岗位价价值评估估是指在在工作分分析的基基础上，采采取一定定的方法法，对岗岗位在组组织中的影响范范围、职职责大小小、工作作强度、工作难难度、任任职条件件、岗位位工作条条件等等等特性进行评评价，以以确定岗岗位在组组织中的的相对价价值，并并据此建建立岗位位价值序序列的过过程。岗位价值值评估的的方法有有哪些 岗位价价值评估估的方法法很多，常常用的有有二十二二

41、种，在在国内运运用最广广泛、影影响最大的非海海氏法莫莫属。 在美国国，二次次世界大大战刚结结束的二二十世纪纪五十年年代，政政府多个个部门也也就到底底哪个部门门最重要要展开了了激烈的的辩论，每每个部门门都说自自己很重重要。最最后，请请了一位位名叫爱德德华海海的专家家，通过过几个关关键的要要素来对对政府各各个部门门进行了了一次评评估，最后结结果是当当时最重重要的部部门是农农业部，结结果一出出来各个个部门都都再无异异议，这这个专业的岗岗位评估估工具被被称为海海氏法。 海氏法法引入中中国后，为为更便于于结合中中国国情情，衍生生了多种种基于海海氏法的的评估 工具具。本教教材中，介介绍的正正是其中中一种：

42、点值法法。 点值值法如何何对岗位位价值进进行评估估 点值法法分别从从七个要要素对岗岗位价值值进行评评估： 1、对对组织的的影响，因因应不同同企业组组织规模模、不同同岗位对对组织的的影响而而产生不不 同的的评分：2、管理理，因应应岗位下下属人数数、下属属种类而而产生不不同的评评分； 3、职职责范围围，因应应工作独独立性、多样性性而产生生不同的的评分； 职责范范围还存存在一加加分项，对对业务知知识的加加分。 4、沟沟通，因因应沟通通的频率率、内外外部联系系、沟通通能力要要求而产产生不同同的评分分； 5、任任职资格格，因应应岗位所所需教育育背景、工作经经验而产产生不同同的评分分； 6、问问题解决决，因应应解决问问题的创创造力、操作性性而产生生不同的的评分： 7、环环境条件件，因应应工作环环境、风风险程度度而产生生不同的的评分。 点值值法如何何运用 点值法法具体评评估要素素说明和和评分标标准如下下所示。 其中中，斜体体蓝色字字部分为为对各评评估要素素的说明明性文字字，以便便于用户户对照进进行l 理解解，非