任职资格管理与薪酬设计13272.docx

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1、第一部分分 任职职资格管管理体系系一、 任职资格格管理的的概念和和理念：1、任职职资格不不是什么么，是什什么任职资格格是指在在特定的的工作领领域内，根根据任职职标准，对对工作人人员工作作活动能能力的证证明。对以下三三点要加加深理解解：特定工工作领域域：指员员工所属属的特定定职位和和岗位。特定表表明任职职资格强强调工作作相关性性，需围围绕特定定工作领领域制定定。根据任任职标准准：一切切以标准准为准，一一切向标标准看齐齐。能力的的证明：员工有有切实证证据证明明自己有有达成标标准的能能力。员员工通过过任职资资格管理理，可获获得证书书证明自自己。以上三点点统一理理解为三三个词：职位、标准和和认证。2、

2、任职职资格管管理的核核心理念念业务导导向工作相相关性强调行行为管理理和能力力管理的的概念强调职职业化理理念（德德鲁克提提出管理理不在于于知，而而在于行行。）要要求员工工在标准准面前谦谦恭，以以标准要要求自己己的言行行。强调多多通道的的专业化化发展理理念。（倡倡导根据据自身特特点和专专业选择择发展道道路，人人人可以以成为专专家，人人人都是是人才。能够帮帮助组织织解决发发展中管管理岗位位的冗余余和膨胀胀问题。）任职资资格是能能力管理理的最佳佳实践，同同时强调调系统性性，强调调人力资资源管理理体系的的整体变变革和提提升。（强强调与人人力资源源其他模模块的融融合，如如培训、绩效、职位、薪酬、招聘）3、

3、任职职资格管管理核心心概念职位和和岗位的的概念职位：工工作性质质相同、工作内内容相近近的一系系列岗位位的归类类。（落落实组织织使命的的具体承承担着，并并为人与与工作之之间架设设桥梁是是职位存存在的目目的）岗位：体体现对职职位落实实到人时时的位置置和分解解关系，岗岗位实现现职位和和人的对对应关系系。而职职位体现现的是责责任和定定位。eeg.保保安是一一个职位位，需要要东门一一个保安安，西门门一个保保安。则则东门保保安和西西门保安安就是两两个岗位位。职位和岗岗位的区区别岗位是组组织的最最小单元元，有多多少员工工就有多多少岗位位，岗位位随热暖暖调整变变化但职职位不会会。基于于职位进进行人力力资源管管

4、理体系系建设和和管理有有助于体体系的长长期稳定定。职级和和职称：职级：传传统的根根据管理理层级或或根据经经验及年年功的职职级划分分不符合合任职资资格理念念，应摒摒弃。职称：源源于职务务名称，指指专业技技术人员员的专业业技术水水平及成成就的等等级称号号，反映映专业技技术人员员的学术术水平和和技术水水平。任职资格格、职级级和职称称管理的的区别：管理概念念通道和标标准认证手段段任职资格格管理5大核心心理念多通道，标标准重点点在行为为和知能能要求举证职级管理理没有清晰晰理念，只只是称谓谓上的改改变官本位通通道，标标准模糊糊无职称管理理社会荣誉誉多通道，标标准重点点在知识识和社会会成果考试评定定素质模模

5、型19733年，美美国哈佛佛大学教教授MCCCleellaand设设计了人人力资源源评价技技术“行为为事件访访谈法”（Beehavviorr Evventt Innterrvieew,BBEI），取取得很好好效果，从从而掀起起素质建建模试验验狂潮。素质及及素质模模型概念念、内涵涵素质是与与工作或或工作绩绩效或生生活中其其他重要要成果直直接相似似或相联联系的知知识、技技能、能能力、特特质或动动机。知识和技技能：知识指个个人在某某一特定定领域拥拥有的事事实型与与经验型型信息。技能指指结构化化地运用用知识完完成某项项具体工工作的能能力。隐形素质质：指达成显显形素质质支撑的的内在核核心素质质要求。包括

6、动动机、品品质、态态度、价价值观、自我形形象和社社会角色色等。 动机指推推动个人人为达到到一定目目的而采采取行动动的内驱驱力。动动机可推推动和指指导个人人行为方方式的选选取朝着着有利于于目标实实现的方方向前进进，并防防止偏离离。 品质指个个性、身身体特征征对于环环境与各各种信息息所表现现出来的的一贯反反应，品品质与动动机可预预测长期期无人监监督下的的工作状状态。 态度、价价值观与与自我形形象指个个人自我我认知的的结果。作为动动机的反反映，可可预测短短期内有有监督条条件下的的行为方方式。 社会角色色指一个个人基于于态度与与价值观观的行为为方式与与风格。上图的水水上的冰冰山是可可见的素素质模型型，

7、而水水下的冰冰山部分分是深层层次的潜潜在特征征，它对对人的工工作绩效效起关键键作用，职职位越高高，它的的作用比比例越大大。华为公司司建立优优秀研发发人员素素质模型型得出66个素质质因子：思维能能力、成成就导向向、学习习能力、创新能能力、主主动性、坚韧性性。（2）素素质模型型和任职职资格的的联系和和区别素质模型型全集包包括隐含含素质及及知识和和能力，都都属于任任职资格格标准的的组成部部分。完完整的任任职资格格标准除除此还增增加了行行为项，并并且行为为项是作作为重点点标准考考虑。素质模型型建立是是开展任任职资格格标准设设计的重重要组成成部分，往往往任职职标准的的设计首首先应开开展素质质模型设设计，

8、通通过BEEI(行行为事件件访谈)导出素素质模型型，然后后再进行行行为项项设计。素质模模型中水水下的隐隐含素质质多应用用于招聘聘面试中中，如通通过STTAR面面试访谈谈，了解解应聘者者素质特特征，看看是否和和职位要要求的素素质特征征吻合，以以此提高高招聘信信度和效效度。二、 任职资格格体系设设计1、 任职资格格体系设设计原则则 系统性思思考：定定位和价价值 一体化运运作：理理念、标标准、认认证 立体化推推进：项项目和计计划 精细化管管理：组组织和流流程系统性性思考任职资格格管理体体系建设设应关注注的问题题： 目前企业业发展是是否需要要此体系系。（任任职资格格适用于于快速发发展及组组织规模模中等

9、以以上的公公司，至至少涉及及认证人人员应百百人以上上） 人力资源源整体管管理理念念定位在在以管理理为核心心，调整整人力资资源管理理工作重重点。 前瞻性思思考此项项工作的的推行价价值。任任职资格格的推行行是比较较大的成成本投入入，体现现在设计计的精力力投入，认认证的时时间投入入与管理理投入。必须对对组织有有回报，即即员工能能力明显显提高，组组织获得得一批有有价值的的核心员员工。一体化化运作需关注人人力资源源管理理理念、职职位管理理、任职职能力标标准制定定、任职职资格认认证推行行等工作作，不仅仅关注标标准制定定，从多多方面考考虑。立体化化推进为保证项项目成功功，公司司内部应应以项目目形式开开展工作

10、作。在公公司最高高领导支支持下，牵牵头部门门组织业业务部门门参加，必必要时邀邀请外部部有经验验顾问参参与设计计与推行行。从项项目计划划、任务务范围、项目风风险、成成本、质质量等各各方面严严格把握握，尤其其是建立立项目过过程控制制机制，对对项目阶阶段交付付进行严严格评审审，通过过立体化化推进，确确保标准准设计的的过程交交付质量量过关。精细化化管理建立包括括项目领领导小组组和执行行团队的的完善的的项目组组织，领领导小组组要把握握项目方方向和开开展项目目评审；项目执执行团队队按照项项目目标标和范围围开展工工作。项项目执行行过程应应有严格格流程保保障，通通过明确确的分阶阶段项目目设计流流程，实实施精细

11、细化管理理。2、任职职资格体体系构架架概况任职资格格管理系系统包括括任职资资格标准准和认证证子系统统、接口口管理子子系统等等大子系系统，子子系统内内涉及若若干模块块，见图图：公司发展目标和战略规划职位分析工作分析通道设计标杆分析能力提炼标准制定专家评审培训宣贯测评认证能力达标实现发展任职资资格标准准和认证证子系统统任职资格格标准和和认证子子系统设设计过程程由8个个子模块块构成：理解公公司业务务计划和和盘点人人力资源源管理现现状问题题、职位位分析和和评估、任职资资格通道道设计、标杆分分析、能能力提炼炼与标准准制定、专家评评审与培培训宣贯贯、测评评认证、能力达达标实现现发展。步骤一：明确公公司业务

12、务计划和和人力资资源管理理现状问问题站在人力力资源管管理全体体系高度度看待任任职资格格体系的的建设思思路，全全面关注注人力资资源管理理各领域域现状，为为任职资资格接口口管理打打基础。尤其是是员工招招聘、学学习和发发展、绩绩效管理理、薪酬酬管理等等方面。步骤二：职位分分析和评评估通过职位位族、类类、子类类、职位位的梳理理的划分分，明确确任职资资格通道道和标准准的设计计对象。步骤三：任职资资格通道道设计基于不同同职位发发展策略略和公司司对人才才的发展展战略，确确定不同同职位族族、类的的发展通通道。步骤四：标杆分分析基于不同同职位族族、类，根根据不同同发展通通道级别别特征，初初步确定定在不同同通道的

13、的典型职职位、标标杆员工工、专家家；组织织标准的的任职资资格标准准开发团团队。步骤五：能力提提升，标标准制定定对标杆员员工及专专家开展展BEII（行为为事件访访谈）、流程分分析和能能力要素素提炼，对对关键行行为开展展分析和和提炼。步骤六：专家评评审与培培训宣贯贯步骤七：测评认认证步骤八：能力达达标实现现发展任职资资格接口口管理子子系统 职位管理理策略模模块不同管理理策略决决定了该该职位的的管理方方式，如如用工机机制、考考核机制制等 绩效考核核接口绩效考核核与任职职资格互互为补充充，绩效效考核关关注短期期，同时时也是任任职资格格等级申申请的门门槛。 招聘选拔拔接口低级别标标准往往往用于新新入职员

14、员工的管管理或者者招聘面面试的行行为面试试法。 培训培养养接口 薪酬激励励接口 职位管理理制度和和流程建立支撑撑任职资资格管理理实践的的流程和和制度。3、公司司业务规规划和人人力资源源管理现现状分析析理解公司司业务规规划主要要完成两两项工作作：清晰晰公司战战略和人人才观；清晰企企业业务务发展的的价值链链。人力资资源现状状分析需需关注的的问题：人力资资源管理理的整体体成熟度度水平如如何？该公司司人力资资源管理理专业人人员的能能力水平平如何？职位管管理状况况如何，职职位是否否清晰？人力资资源管理理目前重重点的工工作领域域在哪里里？人力资资源管理理工作的的短板环环节在哪哪里？招聘体体系现状状和相关关

15、制度理理解培训体体系现状状和相关关制度理理解绩效考考核和管管理体系系现状和和相关制制度理解解薪酬体体系现状状和相关关制度理理解是否有有容易混混淆的职职称或者者职级系系统存在在？公司领领导对人人力资源源管理工工作的主主要需求求点制约任任职资格格体系开开展的政政策约束束可能导导致该项项目失败败的最大大危险源源人力资资源管理理工作的的规划4、职位位分析和和评估职位族族、类的的划分制造业职职位族划划分职位族说明管理族以领导和和管理为为主要工工作特征征的职位位族包括括高、中中、低管管理类、高层强强调公司司领导力力特征、中层强强调部门门层的管管理特征征，基层层强调组组织个人人管理和和团队管管理的基基础管理

16、理特征。营销族以市场管管理销售售为主要要工作特特征的职职位族包包括市场场类、销销售类。技研族以技术研研究、产产品开发发应用和和技术解解决为主主要工作作特征的的职位族族专业族以为公司司核心业业务价值值链提供供专业管管理和专专业服务务为主要要特征的的职位族族。综合操作作族以专业技技能操作作和生产产领域的的专业技技能操作作为主要要工作特特征的职职位族。电信业职位族说明管理族以员工或或部门领领导、管管理为工工作特征征的职位位群组，定定义为公公司副经经理以上上的干部部。市场族围绕市场场和客户户，以市市场管理理、销售售管理、客户服服务为工工作特征征的职位位群组。技术族通过工程程、网络络等技术术手段实实现业

17、务务绩效的的职位群群组。专业族通过专业业知识应应用实现现内部业业务支撑撑的职位位群组。某公司职职位族、类的细细化分解解表管理族专业族营销族技术族行政事务务族操作族五级管理理类四级管理理类三级管理理类计划调度度类流程管理理类财务类采购类人力资源源类项目管理理类物流管理理类生产管理理类信息管理理类销售类营销工程程类研究开发发类生产制造造类专项技术术类文秘类安全管理理类行政管理理类事务类公共关系系类仓储类物料类质量检验验类设备类技师类技工类职位族族类的梳梳理方法法 归类结果果有粗有有细，具具体梳理理时需要要根据价价值链，具具体问题题具体分分析。核核心价值值链的职职位需要要特别归归类，如如以技术术为主

18、的的制造企企业，研研发和市市场营销销是公司司的核心心员工，人人员构成成哑铃型型企业则则市场营营销和研研发单独独划分职职位族，如如电站运运营公司司，运营营操作族族的员工工是核心心，需要要独立成成族。实施职职位标准准设计的的职位族族类层面面除非职位位类中的的职位较较少，可可以基于于职位类类进行标标准设计计，一般般建议基基于职位位进行标标准设计计，即一一个职位位给出一一个任职职资格标标准，这这样标准准更容易易细化和和落地，但但缺点是是标准开开发的任任务和维维护优化化工作量量很大。对核心职职位，必必须细化化到职位位级的标标准，如如电信运运营商的的客户经经理；对对非核心心职位，可可以职位位类或者者子类开

19、开展标准准设计，但但前提必必须是标标准可知知道职位位类中所所有职位位的认证证。一般要求求以职位位梳理会会的形式式进行如如下职位位梳理工工作： 从价值链链入手分分析，确确定职位位族、类类的划分分。 分析每个个职位类类中，符符合该职职位类特特征的职职位。 职位名称称是什么么？ 每个职位位需要有有独一无无二的价价值，是是岗位的的区别还还是职位位的区别别？ 从业务的的实践角角度看，职职位是否否可以整整合？ 是否具备备职位说说明书，版版本是否否最新？ 完成要求求：提交交职位清清单、提提交职位位说明书书若干。5、任职职资格通通道设计计任职资资格通道道设计对对象一般的通通道设计计基于职职位族进进行，即即一个

20、职职位族设设计一个个任职资资格通道道，在此此职位族族内的所所有职位位通道特特征都相相同。任任职资格格通道设设计对象象是职位位族。任职资资格通道道的模式式通道设计计是根据据不同职职位族类类发展特特点，确确定每个个族能力力发展的的级别长长度，级级别越多多通道越越长。通通道设计计要体现现多通道道的发展展特征，不不是“千军万万马抢独独木桥”。员工工在本职职位发展展通道得得到发展展，通道道之间薪薪酬拉通通，保证证员工即即使不做做管理者者，只要要资深专专业能力力提高，也也可拿到到管理者者或顶到到这薪酬酬，提升升对员工工工作的的激励。通道设设计原则则与考虑虑要素 战略和业业务的考考虑技术族11-6级级；营销

21、族族1-55级；专业族族1-55级；干部族族3-55级 专家和过过来人的的成长经经验在公司和和行业中中从业时时间比较较长的专专家和“过来人人”，可清清晰描绘绘出一般般员工的的成长规规律和发发展路径径，如从从一个新新员工，需需花多少少年厂长长为一个个资深专专家，这这些经验验对通道道设计很很有帮助助。一般考虑虑以公司司中该职职位最高高水平者者的标准准为最高高倒数第第二级标标准来开开展设计计。如某某公司CCTO技技术水平平最高，如如以他为为标杆定定位技术术5级，则则总的技技术通道道可设置置为6级级，最高高级为空空缺。 每个通道道中的级级别要体体现从量量变到质质变的差差异差异可提提现在应应付责任任不同

22、、对流程程优化和和体系变变革所起起作用不不同、在在本专业业领域内内的影响响力不同同、解决决问题的的难度、复杂度度、熟练练程度和和领域的的不同、所要求求的知识识、技能能的不同同等方面面。任职资资格通道道级内等等级的设设置可对每个个级别分分为34等，即即职业等等、普通通等、基基础等、预备等等。等级定义职业等所有标准准达项，通通过必备备知识和和技能测测评、工工作表现现出色，工工作绩效效显著，素素质能充充分满足足现职，及及发展的的需要。普通等关键项达达标，少少数普通通项不达达标，对对未区分分关键项项和普通通项的情情况少数数标准项项不达标标，通过过必备知知识和技技能测评评，完全全能够胜胜任主要要工作要要

23、求，但但有些方方面尚需需进一步步改进，工工作绩效效良好，素素质能够够充分满满足现职职需要。基础等关键项大大部分达达标，少少数普通通项不达达标，对对未区分分关键项项和普通通项的情情况，“少数标标准项”不达标标，通过过必备知知识和技技能测评评，能够够胜任主主要工作作要求，但但不够全全面，很很多地方方有待改改进，工工作绩效效一般，素素质能够够充分满满足现职职需要。预备等（符符合下列列条件之之一者）关键项部部分不达达标或三三分之一一以上普普通标准准项不达达标。对对未区分分关键项项和普通通项的情情况：220%以以上标准准项不达达标。未未通过必必备的知知识考核核和技能能测评，申申请人基基本不能能胜任工工作

24、要求求，需全全面提高高，素质质不能满满足现职职需要。等级的的称谓建议采用用“通道+数字”的称谓谓方法，如如专业一一级、专专业二级级，或“数字+职位名名称”如三级软件件开发工工程师。职业发发展通道道样例初做者-有有经营者者-骨干-专专家-资深专专家和权权威技术人员员完成前前三级任任意一级级需要223年年，完成成后3级级任意一一级需要要355年成为为公司骨骨干。可可保证员员工在较较长时间间不断学学习、成成长。保保证核心心技术岗岗位留住住技术人人员。职业发展展通道各各级别定定义：级别名名称：初初做者 级别别定义：能够做做好被安安排的一一般性工工作。可可根据基基本的工工作准则则和要求求完成有有限范围围

25、任务；能运用用在培训训和实习习中学习习的专业业知识和和流程；在有限限环境条条件下能能够尝试试作出独独立判断断；能够够做与自自己专业业相关领领域的知知识管理理；能在在团队工工作中作作为一个个成员提提供信息息、问题题分析和和建议；能在TT2以上上人员的的指导下下按计划划要求完完成任务务并保证证其质量量。 工作作要求：按流程、规范完完成所承承担任务务的设计计、实现现和测试试工作；协助验证证项目问问题解决决方案并并提供可可参考的的实施建建议；完成所承承担工作作的文档档。级别名名称：有有经验级别定义义：能够够应用专专业知识识独立解解决一般般问题。能够参参与中等等难度的的项目工工作，或或参与解解决中等等难

26、度问问题；能能在既定定程序和和条件下下独立作作出判断断并采取取适当的的行为；能作为为一个有有经验的的项目成成员为项项目提供供分析信信息和背背景输入入；能够够执行既既定的指指导方针针，并对对行动动动因作出出合理解解释；能能对独特特的事情情/例外外进行评评估并作作出适当当建议。能在TT3及以以上工程程师指导导下解决决模块开开发一般般难题。工作要求求：按流程、规范完完成所承承担任务务的分析析、设计计、实现现和测试试工作；选择、确确定并验验证所承承担任务务的具体体解决方方案；参与项目目计划达达到制订订；完成所承承担工作作的文档档。级别名名称：骨骨干级别定义义：能够够负责小小型项目目开发设设计，或或负责

27、大大中型项项目的模模块开发发设计。在公司司既定指指导方针针、流程程下，利利用已有有知识解解决一般般或有一一定难度度的业务务问题，并并能作出出必要的的抉择；能够处处理复杂杂问题，参参与难度度较高的的项目；能在既既定政策策下进行行独立判判断，提提供解决决方案，作作为项目目经理或或团队领领导指导导团队进进行工作作；可处处理非常常独特的的事情/例外；在对复复杂业务务问题作作出决策策时能找找到处理理建议。可指导导和培养养T1、T2级级人员，具具有新员员工思想想导师资资格和经经历，适适当时候候可担负负一定小小型项目目领导职职责或作作为中型型项目骨骨干力量量。工作要求求：设计模块块详细的的方案以以满足产产品

28、和流流程需求求；解决本专专业领域域中较复复杂的模模块问题题；参与中型型项目或或领导较较小项目目的计划划和实施施；完成所承承担工作作的文档档并确保保及时知知会所有有相关人人员。级别名名称：专专家级别定义义：作为为公司某某一领域域专家，能能解决比比较复杂杂的问题题或领导导中型项项目。创创新性利利用知识识解决复复杂业务务问题，也也被公认认为处理理某一领领域/方方面的问问题专家家；能经经常贡献献业务发发展的新新思路和和方法；能经常常为新思思想或新新方法的的形成作作出贡献献；能根根据多方方面深入入，在对对现状和和已有数数据的评评估基础础上，解解决复杂杂问题/项目；为一般般项目成成员提供供工作上上指导和和

29、意见，能能自觉主主动参与与多项工工作；很很好把握握业务需需求，为为专业业业务人员员提供数数据、资资料支持持；能指指导和培培养T33以内工工程师，领领导中型型项目或或作为大大型项目目的骨干干力量。工作要求求：主持项目目的方案案、设计计和实现现工作以以满足内内部或外外部客户户的需求求。有效解决决本专业业领域内内中等复复杂的项项目问题题；参与大型型项目或或领导中中型项目目的计划划和实施施；很好地把把握业务务需求，为为专业业业务人员员决策提提供数据据、资料料支持；完成所承承担工作作的文档档并确保保及时知知会相关关人员。级别名名称：资资深专家家级别定义义：参与与战略制制定并对对大型项项目成功功负责。作为

30、公公司内相相关专业业领域理理论、技技术、技技巧等方方面的公公认专家家；对新新思想、理论和和原则的的形成负负责；能能在特别别复杂的的场合下下应用自自如，保保证达成成公司期期望的成成功目标标；能否否提供高高度创新新的解决决方案；需要经经常做出出正确判判断，以以开发适适合公司司需要的的新方法法、技术术和标准准；参与与公司发发展战略略制定，负负责确定定功能领领域的政政策和运运作方向向；在功功能领域域或部门门中担任任技术管管理责任任，但并并不一定定是管理理者；对对T4技技术人员员进行指指导和培培养，领领导大型型、重要要项目。对产品品质量、成本、计划、进度和和客户满满意度以以及可维维护性有有决定性性的影响

31、响。及时时了解市市场关键键竞争对对手、商商业/技技术环境境的情况况。工作要求求：提出符合合公司本本领域战战略的广广泛的建建议；解决公司司本领域域内非常常复杂的的问题；领导大型型、重要要项目的的计划和和实施；参与公司司发展战战略的制制定，负负责确定定功能领领域的政政策和运运作方向向；按照项目目进度，负负责项目目包括过过程、规规格需求求或体系系等所有有文档的的完整性性。级别名名称：权权威级别定义义：作为为公司内内外公认认的权威威，推动动公司决决策。作作为某技技术领域域思想上上的领导导者；公公司内外外公认的的权威；具有强强烈的成成本意识识、商品品观念、质量意意识并按按要求组组织、推推动职能能范围内内

32、机构严严格按计计划、进进度完成成任务，改改进流程程或开发发方法；对管理理者和同同事提供供指导和和方向的的指引；对公司司产品决决策提供供建设性性意见。领导公公司复杂杂程度/重要程程度最高高的项目目或跨部部门的大大型项目目。工作要求求： 领导导下属进进行创业业、创新新，以确确保公司司的技术术和产品品效益处处于领先先地位； 解决决公司内内本专业业领域内内复杂程程度最高高的问题题；领导复杂杂的/重重要的/战略的的项目计计划和实实施。在在发展战战略中其其关键完完整性，对对关键结结果提供供技术报报告；通过技术术推广协协助市场场营销；代表公司司出席行行业内重重要（标标准讨论论、制定定）会议议。两种类型型的职

33、业业发展通通道：不同企业业，根据据职位职职责特点点、企业业规模、企业管管理精细细化程度度、企业业管理成成本投入入的情况况不同，可可以有不不同职业业发展通通道设计计思路。分为多多职位、短通道道方式，少少职位、长通道道形式。主张采采用后者者，可降降低管理理成本、减少攀攀比、方方便职位位管理。级别定义义体现级级别间能能力从量量变到质质变，使使级别设设置具备备牵引性性。6、标杆杆分析与与任职资资格标准准设计标杆分分析目的任职资格格目的是是提高员员工能力力，标准准设计应应具有牵牵引性，但但需贴近近企业实实际，不不能过于于超前。最好的的标杆在在哪？是是本企业业的标杆杆员工。他们的的行为应应被积累累、关注注

34、。标杆员员工选择择方法标杆员工工应在该该职位的的任职资资格体现现特别价价值，是是该职位位任职资资格级别别表现最最获得大大家公认认且能起起到表率率作用的的员工。注：标杆杆员工不不是在职职位上所所有员工工中绝对对表现最最强，而而是对应应不同任任职资格格级别表表现最优优的员工工。对应应每个任任职资格格级别都都需选择择标杆员员工。一一般任职职资格通通道每个个级别都都需考虑虑233个标杆杆员工，这这些人加加上公司司专家、部门直直线领导导、人力力资源管管理专业业人员，组组成任职职资格标标准制定定团队。标杆分分析过程程指标准的的开发过过程，对对职位责责任、工工作要项项和标杆杆行为进进行提炼炼整理，最最终形成

35、成标准。职位分析级别角色定义确定标杆人物总体工作分析资格分类分级素质要 素知识技 能固化行 为提取关键工作要 项定义关键工作要项的成功行为标准项典型职位评估典型职位评定级非典型职位安插规范职位名称典型职位职级图典型职位职级图典型职位职级图任职资资格标准准设计什么是是任职资资格标准准完成某一一范围工工作活动动的成功功的素质质、知能能和行为为，反映映了对工工作人员员职位胜胜任能力力职业技技能的要要求。任职资资格标准准体系的的架构基本条件件、资格格标准、参考项项。任职资资格标准准体系详详细说明明*基本条条件指用于初初步判断断是否可可申请一一定级别别的资格格，书门门槛要求求。详细细如下：学历：参参照职

36、位位说明书书的任职职要求。现职状况况：根据据职位说说明书及及从事的的主要工工作决定定适用的的任职资资格标准准。专业经验验：分公公司内和和公司外外专业经经验，根根据专业业特点由由各部门门制定要要求，公公司外经经验根据据工作相相关度和和公司相相似度折折算。考核结果果：最近近几年或或一年考考核结果果是任职职资格认认证的门门槛要求求。考核核结果没没达到基基本要求求，不能能参加评评定；不不能达到到某个标标准的级级别基本本要求，不不能申报报该级别别认证。司龄：既既是员工工忠诚度度的回报报，也是是对员工工接纳认认同企业业文化的的相对衡衡量指标标。*任职资资格标准准由三大类类能力要要项组成成，即核核心素质质、

37、知识识技能、固化行行为。一一般固化化行为权权重最大大。*参考项项用于对任任职资格格标准认认证结果果的调整整。通过过此项评评审可获获得认证证的基本本条件、任职资资格标准准要项所所涉及内内容方面面的补充充证据、辅助说说明。包包含绩效效详情、其他品品德项、其他素素质项。职位素素质模型型的提炼炼*素质模模型库素质模型型主要使使用BEEI访谈谈。方法与工工具效度行为时间间访谈法法（BEEI）0.655工作样本本测试0.544能力测试试0.555人格测试试0.399背景资料料分析0.388一般访谈谈0.055-0.19可参考的的职位核核心素质质分为六六个族，如如下：序号族别族别定义义素质要项项1帮助与服服

38、务族体现在愿愿意满足足别人的的需求，使使自己与与他人的的兴趣需需求一致致，以努努力满足足他人需需求等方方面。人际理解解力客户服务务导向洞察市场场与客户户2管理族影响并启启发团队队成员的的素质，传传达具有有不同效效果的意意图和目目标，包包括培养养下属，指指导下属属，提供供团队士士气，增增强团队队合作。团队领导导、团队队合作制度执行行培养下属属3目标与行行动族针对如如何完成成任务、如何达达成目标标而言，反反映一个个人对设设定目标标与采取取驱动目目标实现现的行动动的取向向成就动动机、主主动性、信息收收集、流流程导向向、细节节关注56序号素质名称称素质项定定义1成就动机机个人具有有成功完完成任务务或在

39、工工作中追追求卓越越的愿望望。具有有高成就就导向的的人希望望出色地地完成他他人布置置的任务务，在工工作中极极力达到到某种标标准，愿愿意承担担重要的的且具有有挑战性性的任务务。2主动性个人在工工作中不不惜投入入较多精精力，善善于发现现和创造造新机会会，提前前预计到到事件发发生的可可能性，并并有计划划地采取取行动提提高工作作绩效、避免问问题发生生或创造造新机遇遇。3信息收集集个人对事事物具强强烈好奇奇心，努努力获取取有关事事物和人人更多信信息，从从而对其其有较深深入的了了解。4人际理解解个人愿意意了解他他人，能能够准确确掌握他他人特点点、正确确理解他他人没有有明确表表达出的的想法、情感和和顾虑。5

40、客户服务务导向具有帮助助和服务务客户、满足客客户需求求的愿望望，关注注客户对对服务的的满意度度，集中中精力发发现客户户需要并并给予满满足。6影响力指个人说说服或通通过各种种手段影影响别人人使其支支持或采采纳自己己的观点点。7关系建立立努力与那那些对自自己的工工作有帮帮助，或或将来对对自己有有用的人人建立友友好的、互惠的的甚至非非常密切切的关系系。8组织意识识理解和掌掌握组织织当中权权力运作作关系和和架构的的能力。9团队领导导个人能够够理解团团队中各各成员的的职责与与分工，根根据团队队成员的的不同特特点，通通过任务务合理分分配、协协调关系系，促进进团队合合作，营营造氛围围。10团队合作作指个人愿

41、愿意作为为群体中中的一员员，与群群体中的的其他人人一起协协作完成成任务，而而不是单单独或采采取竞争争的方式式从事工工作。11培养下属属关心下属属的成长长与发展展，根据据下属的的特点，为为下属提提供相应应的培训训机会，有有意识地地帮助下下属职业业生涯的的发展。12制度执行行关注制度度的执行行和落实实，有意意识地通通过制度度来实施施管理。13思维能力力（周密思思考）指指个人对对于问题题的分析析、归纳纳、推理理和判断断等一系系列认知知活动，主主要包括括分析推推理和概概念思维维两方面面。14学习能力力在工作过过程中积积极获取取与工作作有关的的信息和和知识，并并对获取取的信息息进行加加工、理理解，从从而

42、不断断更新自自己的知知识结构构、提高高自己工工作技能能。15自信自认为有有能力完完成某项项任务和和采用某某种有效效手段完完成任务务或解决决问题的的信念。包括对对自己能能力的自自信，特特别在问问题难度度加大时时表现出出对自己己决定或或判断的的自信。16灵活性具有适应应不同环环境、不不同个性性或不同同人群，并并有效工工作的能能力。灵灵活性需需要对一一件事情情不同甚甚至相反反看法的的理解与与欣赏，使使自己的的方法适适应环境境的变化化，并保保持自己己对公司司或工作作要求的的一致性性或开放放程度。17坚韧性能够在非非常艰苦苦或不利利的情况况下，克克服外部部和自身身的困难难，坚持持完成所所从事的的任务。1

43、8诚信指个人在在行为处处事中遵遵守诚信信原则，遵遵守承诺诺，能客客观公平平公正的的评价和和处理问问题。19洞察市场场与客户户能够运用用各种有有效手段段获取市市场信息息，不断断深入探探寻客户户需求，理理解客户户需求背背后的业业务驱动动力，形形成对客客户与市市场的深深入理解解，把握握市场发发展的趋趋势。20分析与解解决问题题能够通过过理性的的分析把把握问题题的关键键，能够够通过总总结经验验或提粗粗流程改改进建议议以解决决问题或或规避风风险。21流程导向向能够遵从从既定的的工作流流程，善善于对完完成工作作所必须须的流程程进行判判断，通通过工作作分解或或工作合合并，追追求流程程与绩效效的持续续改善。2

44、2创新能力力能够积极极创造有有利创新新的环境境，积极极尝试新新的方法法，提出出新颖而而又价值值的想法法，并在在此基础础上开发发出新的的或改进进的流程程、方法法、体系系、产品品或服务务。23沟通能力力能够向他他人清晰晰地说明明公司产产品或相相关政策策以及自自己的观观点；积积极、耐耐心地倾倾听和理理解他人人的需求求及意愿愿；遇到到冲突时时能有效效控制局局面，影影响或说说服他人人。24原则性能够尊重重客观事事实，按按规章办办事，抵抵制利益益诱惑；公正、公平地地对待他他人。25细节关注注能够在完完成一项项任务的的过程中中充分考考虑所有有涉及到到的领域域，即使使是非常常细微的的部分也也加以考考虑；不不断

45、寻找找在工作作流程和和成果方方面的逐逐步提升升和改进进。26责任心能够将个个人所担担负的工工作视为为义不容容辞的责责任和义义务，在在工作中中表现出出积极热热情，认认真负责责、忠实实可靠，兢兢兢业业业的品质质和行为为。*素质模模型的开开发方法法采用BEEI（行行为事件件访谈）访访谈的方方式，一一般一个个职位素素质项控控制在66项左右右。开发发方法分分以下三三步：第一步确确定典型型职位（职职位族类类划分、战略优优秀绩效效识别，选选定职位位），选选择标杆杆人物。第二步提提炼素质质模型要要项对高高绩效行行为全面面分析，找找出关键键内驱要要素，建建立模型型。第三步整整理分析析描述素素质要项项，通过过专业人人员讨论论标杆学学习，对对素质模模型进行行效度验验证，建建立字典典。行为标标准的开开发主要采用用行为挖挖掘技术术。设计计者需要要全方位位深入理理解职位位特征、管理要要求等各各方面输输入，通通过各方方面专业业人事的的印证和和评审，最最后确定定行为标标准。从四个方方面挖掘掘：第一，由由职责导导出履行行职责的的责任行行为；第第二，由战略略导出的的实现战战略的落落地行为为；第三三，由流程程导出的的流程执执行的流流程行为为；第四四，由经验验和专家家标杆导导出的职职业化行行为和日