如何面试中高层管理人员4833.docx

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1、如何面试试中高层层管理人人员项目内 容时间备注破冰（破破心态）欢迎所有有学员破冰：真真实的故故事3个中中高层管管理人才才的招聘聘案例一、看手手相二、请大大师分享：大大师凭感感觉，这这说明为为什么这这么多的的人喜欢欢拍脑门门，是有有依据的的。这就就好象有有些成功功的女士士，一生生凭第六六感觉一一样，如如果感觉觉都不好好，如何何开始正正在进行行时。没没有感觉觉，你敢敢用吗？如果连连感觉都都没有就就敢用人人，那太太可怕了了。三、找顾顾问 招聘面试试技巧说说难就难难，说容容易就容容易分享：吃吃辣椒面面试 分分享：请请大师、看看手相 面试中的的假设理理论：要要找的人人是存在在的 总是想招招聘到更更优秀的

2、的员工 一个人说说谎是有有限度的的 面试时面面试者的的目的与与进入公公司不同同 面试中要要注意非非语言信信息的搜搜集 面试中“象谁”的说法法 面试官最最后评价价的是综综合的能能力 经历不等等于经验验经验是处处理问题题是否有有足够多多的方法法工作经验验与工作作经历判断他人人的能力力如何，要要考察他他是否有有工作经经验，但但经验和和经历是是不同的的。1.经历历在面试的的时候，面面试官首首先要看看应聘者者的简历历，简历历的一般般内容为为：在哪哪些单位位工作过过，工作作时间多多长，具具体的工工作职务务等等，提提问时又又会问到到这些内内容。但但实际上上这些都都是应聘聘者以往往的一些些经历，对对判断应应聘

3、者的的工作经经验只提提了一些些线索，因因为经历历毕竟不不同于经经验。2.经验验什么是经经验？经经验是指指掌握足足够多的的行为选选择，或或者处理理同一类类或类似似问题时时有足够够多的方方法，并并知道这这些方法法的一般般结果。因此我们们在面试试时，要要问应聘聘者如何何处理某某一类问问题，看看其是否否掌握足足够多的的方法和和技巧，才才能有效效分析出出被试是是否有相相关经验验。 企业不知知道倒底底要选什什么样的的人积极与主主动不一一样太热情的的人如倒倒水，不不一定行行第一讲 中高层层管理人人才招聘聘的9大大困惑一、技术术性面试官不不懂面试试技术，主主观的“拍脑门门”看人不不准、不不快、不不深。现现在很

4、多多的面试试是卿天天式面试试：闲谈谈式对话话，找到到两个人人都熟悉悉的一个个话题，谈谈得火热热。然后后问几个个问题。互互动一下下。与其其说是面面试，不不如说是是聊天。二、不好好把握面面试的度度：太坚坚锐担心心面试者者指出面面试考官官有问题题、太轻轻又得不不到信息息三、拿不不准人都懂得得藏拙，高高管更会会，不好好看，高高管个人人素质高高。案例：有有一个企企业酒后后吐真言言，找几几个陪酒酒，但面面试者开开车回家家了，几几个人三三天没上上班。案例：有有企业请请美人计计，说相相信女人人的第六六感觉。结结果在面面试过程程中被这这位风度度翩翩的的男士所所吸引，面面试改为为招亲会会。三个个月后当当确认这这个

5、人不不合适时时，这两两人双双双离职。四、没有有标准、不不知道企企业到底底用什么么样的人人？分享：现现代中高高层管理理人才向向传统人人才标准准提出的的挑战每个人心心中都有有标准。但但是董事事长有董董事长的的标准，总总经理有有总经理理的标准准，部门门有部门门的标准准，人力力资源部部有人力力资源部部的标准准，这些些标准通通常都不不一致。高高管经常常说德才才兼备”但什么么是德，什什么是才才，不明明确，无无法操作作。四、面试试中的错错位现象象下级级找上司司基于未来来的合作作关系，即即便职业业到职业业化的程程度的管管理者也也不得不不想到未未来是否否能够愉愉快合作作。五、面试试决策风风险多面试的时时候很好好

6、，但能能否与高高层合得得来，用用了才知知道。对对了长出出一口气气，错了了就是罪罪人，对对个人影影响大了了。六、基于于总经理理的特质质考虑成功的人人、万里里出一个个。你读读不懂，就就是今天天懂了明明天也不不懂。他他的资讯讯、学习习力强。身身边再有有四个顾顾问，团团队的力力量。你你哪能意意测。但但一个高高管的是是否合适适，又完完全由总总经理评评定。这这个太高高了，不不行。太太低了，不不行。正正好，也也不行。只只有这个个人很高高，但懂懂得藏拙拙。太低低，懂得得学习。案例研讨讨： 张张总经理理要什么么样的人人？七、缺少少内部面面试专家家找高管的的都是因因为有难难题，目目前的团团队如果果能解决决，不会会

7、外招了了。八、选错错面试官官有人喜欢欢招聘一一些比自自己能力力差的人人，以便便自己以以后升迁迁时不受受威胁。案例：某某著名企企业招聘聘一位高高管，人人力资源源部看好好了，但但面试官官（高管管未来的的上司）说说这个人人不行，理理由很充充分。过两天接接到一个个投诉电电话给总总经理，投投诉那个个面试官官，举报报面试官官司对应应聘者说说“你这么么好的条条件，不不应该来来我们公公司，我我们这里里别看外外面名声声很好，但但是内部部管理很很差，不不值得你你来！”背后意意味着什什么，留留给您一一个思考考。九、企业业政治咱们也现现实一点点，不多多讲，只只讲几个个现象：都说老老乡太多多了，但但看了一一圈还是是选老

8、乡乡。都说说避闲，但但还是选选同学。因因为踏实实。十、高管管也有选选择说到这里里您可能能说这是是看价值值、看远远景，我我认为关关键看总总经理的的人格魅魅力。因因为什么么看价值值要能拿拿得到，看看远景是是要稳定定，我就就在你这这干了，因因了这两两样不确确定。那那就看总总经理胸胸怀、格格局、对对下属对对员工怎怎么样？评：我与与一些高高管沟通通时，他他们说：这样的的企业还还想找高高管，他他们不尊尊重人：你看前前台让我我等了330分钟钟，说话话眼睛不不看我。面面试时，我我没有等等说完，就就打断，所所以我发发誓决不不进入这这样的公公司。分享：高高管面试试和科举举考试分享：要要找的人人是存在在的？（皇皇帝

9、选妃妃、选主主持人、世世界小姐姐、选高高管选到到我）分享：高高管面试试没有可可参照的的模版第二讲 中高层层管理人人才招聘聘的6个个技术互动：高高管面试试前的培培训最优秀秀的人解解答问题题及出题题一、面试试中6种种提问技技术提问的失失败有些被面面试人员员回答问问题时滔滔滔不绝绝、不着着边际，其其实这是是我们提提问的失失败。避免问一一些简单单的问题题对于简单单的问题题，被面面试者一一般都有有所准备备。如问问被面试试者自身身存在的的优点和和缺点，这这种问题题就是一一个简单单问题。【案例】一位管理理者正在在面试一一位应聘聘的人员员。管理者：“您最大大的缺点点是什么么？”应聘者：“我这个个人最大大的缺点

10、点就是太太过认真真，凡事事比较细细致、较较劲。”管理者：“您最不不愿意做做什么？”应聘者：“我这个个人最不不愿意做做的就是是休息，我我是个工工作狂。”管理者很很高兴地地录用了了这位应应聘者，但但是上班班之后，这这位管理理者才发发现这位位应聘者者最愿意意做的是是休息。因因此，这这位管理理者问的的问题是是无效的的。 导入式问问题 假设性问问题（将将企业的的真实改改为假设设） 动机式问问题 压力式问问题 关键事件件 难点问题题现场演练练：提炼炼准备三三个问题题分享：以以上方法法在高管管面试中中的应用用二、行为为面试法法分享：SSTARR深度挖挖掘技术术二、高管管面试的的三环图图四、招聘聘的K、SS、

11、A、PP、M、VV技术五、结构构化面试试一、什么么是结构构化面试试二、如何何理解结结构化面面试的结结构性三、结构构化面试试的6个个纬度 面试设计计的结构构化 面试专家家的结构构化 面试提问问的结构构化 面试官的的结构化化 面试评估估的结构构化 面试环境境的结构构化 五分钟自自我介绍绍时间演讲讲技巧 培训课程程 主持互动动提问（组组织协调调、应变变能力及及自我情情绪控制制） 到工作现现场 到酒场（人人际交往往能力） 提交方案案结构化面面试的流流程 （一）结结构化面面试的涵涵义所谓结构构化的面面试，有有时又称称标准化化面试，这这种面试试对同类类应聘者者，用同同样的语语气和措措词、按按同样的的顺序、

12、问问同样的的问题，按按同样的的标准评评分。问问题的结结构就是是招聘岗岗位所需需要的人人员素质质结构。这种面试试的优点点是对所所有应聘聘者均按按同一标标准进行行，可以以提供结结构与形形式相同同的信息息，便于于分析、比比较，减减少主观观性，同同时有利利于提高高面试的的效率，且且对面试试考官的的要求较较少。缺点是谈谈话方式式过于程程式化，难难以随机机应变，所所收集的的信息的的范围受受到限制制。为了了弥补其其中的缺缺点，在在实际面面试过程程中主试试者会提提出一些些结构化化问题之之外的问问题，所所以半结结构化面面试在实实际运用用中是最最为广泛泛的，但但它的整整体、结结构、内内容、方方式、程程序还是是遵循

13、结结构化的的模式。（二）结结构化面面试的特特点1.面试试问题多多样化面试问题题应围绕绕职位要要求进行行拟定，可可以包括括对职位位要求的的知识、技技术和能能力，也也可以包包括应试试者工作作经历、教教育背景景，可以以让应试试者对某某一问题题发表见见解或阐阐述自己己的观点点。2.面试试要素结结构化根据面试试要求，确确定面试试要素，并并对各要要素分配配相应权权重（如如附表所所示）。同同时，在在每一面面试题目目后，给给出该题题测评要要素（或或考察要要点），并并给出答答题要点点（或参参考答案案），供供考官评评分时参参考。3.评分分标准结结构化具体体现现在与面面试试题题相配套套的面试试评价表表上。如如附表所

14、所示，“评价要要素”是对每每一测评评要素的的描述；“权重”是该要要素的水水平刻度度；“评分标标准”是观察察要点标标准与水水平刻度度的对应应关系，是是每个测测评要素素不同表表现的量量化评分分指标。4.考官官结构化化一般考官官为59名，依依据用人人岗位需需要，在在专业、职职务、年年龄及性性别方面面按一定定比例科科学化配配置，其其中设主主考官一一名，具具体负责责向应试试者提问问并总体体把握面面试的进进程。5.面试试程序及及时间安安排结构构化结构化面面试应按按照严格格的程序序进行，时时间一般般在300分钟，具具体视面面试题目目的数量量而定，同同时对每每一题目目也应限限制时间间，一般般每题问问答时间间在

15、5分分钟左右右。 五分钟自自我介绍绍时间演讲讲技巧 培训课程程 主持互动动提问（组组织协调调、应变变能力及及自我情情绪控制制） 到工作现现场 到酒场（人人际交往往能力） 提交方案案结构化面面试的程程序 一、面试试准备二、确定定面试要要素工作分析析的目的的在于将将某一工工作岗位位(职务务)的操操作过程程分解成成最小单单元，然然后再按按照某些些标准进进行归类类，得到到构成该该工作内内容的基基本操作作；同时时确定胜胜任该职职务所必必须具备备的知识识、能力力、性格格倾向及及个性特特征。各各种岗位位和职务务的测评评要素中中适合于于面试的的要素有有：适应应能力、信信息处理理能力、人人际关系系、协调调性、决

16、决断能力力、情绪绪控制、判判断能力力、理解解能力、领领导(指指挥)能能力、诚诚实性、沟沟通能力力、说服服能力、解解决问题题能力、灵灵活性等等。用人人单位可可根据具具体职务务，与专专家进行行讨论，从从中选择择466个作为为面试的的测评要要素。三、确定定面试问问题由测评要要素的确确定到题题目的完完成是结结构化面面试准备备阶段中中最重要要的环节节。首先先要对已已确定的的测评要要素请面面试专家家及心理理测试专专家再一一次讨论论是否能能使用于于面试，即即应试者者在该要要素上的的水平用用面试这这种方式式能否测测出来。然然后对确确认的测测评要素素仔细斟斟酌其操操作化定定义，最最后由命命题专家家结合职职务的实

17、实际制成成一组试试题。四、确定定面试考考官并培培训分享：恋恋爱成功功的人入入选面试试官司比比较好，因因为有标标准考官应来来自三个个方面：有经验验的人事事工作者者、心理理测试学学者及招招聘单位位的人事事主管。考考官的素素质是决决定面试试能否成成功的关关键因素素，因此此对考官官的培训训也是结结构化面面试前期期准备工工作的重重要内容容。考官官培训有有两重意意义，其其一为资资格培训训，即根根据考官官必须具具备的知知识、能能力及面面试技术术对准备备当考官官的人进进行资格格培训，即即使是已已取得考考官资格格或实际际做过考考官的人人同样应应定期接接受培训训。其二二是作为为某一次次面试的的准备工工作而进进行的

18、考考官培训训。另外外，考官官对各测测评要素素的内涵涵以及各各试题的的评分标标准也需需进行认认真地讨讨论。4考场场的安排排与应试试者的组组织。考场的位位置、应应试者的的组织、出出场顺序序的安排排等等，也也要在面面试前准准备就绪绪。五、组织织实施1开始始阶段应试者进进入考场场后，主主考官主主动与其其打招呼呼，并作作简要的的自我介介绍，为为了打消消应试者者的紧张张心理，形形成较轻轻松的考考场气氛氛，主考考官一般般通过与与应试者者的简单单寒暄引引入正题题。在正式提提问之前前，主考考官在指指导语中中应告诉诉应试者者整个面面试的时时间限制制(一般般3040分分钟)，共共有多个个问题。请请应试者者一定要要掌

19、握好好回答每每个问题题的时间间，回答答时尽量量做到条条理清晰晰、思路路开阔、实实事求是是，提醒醒应试者者用桌子子上的纸纸笔适当当记录主主考官提提问中的的关键词词语。2正式式提问主考官正正式提问问时，每每个问题题应读两两遍，在在应试者者回答问问题时可可以随时时表示听听清楚了了，但不不可以随随时表达达自己的的观点，或或对应试试者的回回答表示示同意、反反对之类类的暗示示。有的的为了使使应试者者回答更更详细，可可以做适适当的追追问。六、面试试评估每一位考考官手里里都有一一份评分分表，可可以根据据应试者者的表现现随时作作出评定定。 请高管代代为面试试一个人人请他代出出一套考考题带高管去去谈一个个很难的的

20、项目选择两个个以上人人同时进进行面试试到一线面面试高管管人才请你给我我们上一一次课-大家互互动提问问请他去KK歌或洗洗脚背景调查查现场演练练：本企企业中高高层管理理人才难难招岗位位的结构构化面试试分享：一一张面试试表的使使用评：高管管面试就就是设计计一个合合理的、让让人认同同、认人人认可的的结构化化面试的的过程。在在这个过过程中时时时评估估、时时时反馈、时时时判断断。六、人力力测评技技术第三讲 3种选选才工具具的讲解解与运用用一、能力力素质模模型1、选样样2、建模模3、评估估安全感（谈谈恋爱谈谈了8年年，可以以推广到到找男朋朋友及女女朋友）胜任力模模型明确如何何通过经经验来推推测能力力之后，我

21、我们还要要了解胜胜任力模模型，我我们不妨妨介绍一一下管理理者通用用胜任力力模型。选拔管理理者时，要要求其首首先要具具备八个个方面的的素质或或者能力力结构，我我们称之之为胜任任力，这这是根据据美国管管理协会会等机构构的胜任任力模型型研究总总结出来来的。招聘中高高层管理理者的88个通用用能力成就导向向影响力分析能力力什么是有有分析能能力能看到隐隐患能说出联联系能找到重重点沟通能力力会拒绝别别人的人人不容易易：如看看他怎么么找借口口的细节节有些人很很诚恳的的得罪人人自信心情绪管理理能力人际敏感感度信息搜集集能力团队精神神1.成就就取向管理者可可能具有有这样一一种天性性：喜欢欢挑战，喜喜欢超越越以往，

22、喜喜欢比其其他人卓卓越，对对一些新新任务比比较感兴兴趣，这这就是成成就取向向。2.影响响力什么样的的人才具具有影响响力呢？讲话少，分分析力强强影响力不不是靠滔滔滔不绝绝的讲话话来赢得得的，有有影响力力的人一一般言语语并不多多。那么么为什么么多话反反倒没有有影响力力？其实实关键在在于他是是否会讲讲。一个个会讲话话的管理理者一般般都具有有较强的的分析能能力，而而这种分分析能力力表现在在三个不不同上：第一个不不同，他他能够看看出别人人没有看看出的隐隐患。他他对问题题不断思思考，从从而一语语道出他他人没有有看到的的危机或或风险。第二个不不同，他他能谈到到别人没没有想到到的某种种联系。例例如在研研究客户

23、户经理胜胜任力模模型时经经常遇到到的一种种情况，原原本是客客户服务务的问题题，而他他马上会会想到如如果这个个问题不不妥善解解决，就就会很快快被新闻闻媒体曝曝光。他他把这件件事情与与企业形形象联系系在一起起，这是是管理者者应具备备的基本本素质。第三个不不同，他他一下就就能抓住住他人抓抓不住的的重点。例例如，有有些人可可能这样样说:“这个问问题你们们不要分分析了,我来总总结一下下,这里里的重点点主要有有20多多个”而有有分析问问题能力力者会说说：“我认为为突出的的问题有有两个，第第一个，第第二个，处处理完这这两点可可能会解解决问题题。”于是，大大家眼前前一亮。讲究语言言艺术有影响力力的人虽虽然讲话

24、话比较少少，甚至至有些时时候不讲讲话，但但也具有有影响力力，这主主要是因因为他比比较重视视语言艺艺术。例例如，您您要求领领导表态态，领导导不一定定说话。他他表态的的时候可可能就用用一个字字，而这这个字可可能有多多种发音音，有一一声、二二声、三三声、四四声的发发音，它它分别代代表着不不同含义义，比如如：一声“嗯嗯”，表示示告知对对方我听听着呢，此此事知道道了，但但是没有有表态。这这是因为为他不愿愿意评价价，他有有他的想想法。二声“嗯嗯”，表示示他不认认同对方方所说，可可能有其其他的想想法。三声“嗯嗯”，表示示领导已已经发怒怒，下属属应赶快快承认错错误，即即使你也也不知道道错在哪哪里。否否则就为为

25、时已晚晚了。四声“嗯嗯”，是莫莫大的赞赞赏，不不要再等等他夸奖奖了，要要赶快“收兵”。如果果你还希希望领导导表扬，那那么表明明你对领领导心态态的把握握还不够够。善于应变变坚持持自我对于管理理者来说说，应变变能力是是很重要要的。应应变能力力好，就就能与他他人更好好的沟通通，相互互间更容容易建立立理解与与信任。同同时，在在必要情情况下，要要能得体体的拒绝绝，坚持持自我。比比如，你你要拒绝绝一次朋朋友的聚聚会，态态度首先先要诚恳恳：“十分抱抱歉，泰泰国来了了一个朋朋友，而而我们五五年没见见面了，他他明天就就走，我我在今晚晚上请他他吃饭。下下次你们们再聚会会一定要要叫上我我。”即使没没有泰国国的朋友友

26、来，这这样的拒拒绝也是是可以接接受的，毕毕竟这是是一个善善意的借借口。3.情结结管理能能力不管是管管理者还还是员工工，都应应具有积积极的心心态。但但是在面面试中，人人们经常常把积极极和主动动混为一一谈。主主动的人人不一定定积极，他他们一般般比较外外向，注注意力集集中在外外部，以以最快的的速度适适应外部部环境。而而真正的的管理者者多是内内部导向向的人，经经常有与与众不同同的想法法。内部部导向的的关键在在于积极极而非主主动，这这也表现现在面对对困难之之时，积积极心态态者会有有不同与与他人的的乐观，有有种他人人皆悲我我独信的的感觉。4.自信信心自信与自自负不同同，在招招募研发发人员的的时候尤尤其需要

27、要注意。研研发主管管需要的的是自信信，忌讳讳的是自自负。然然而自信信和自负负很难区区分，自自信和自自负既相相互联系系，又有有明显的的差异。自自信的人人喜欢拿拿自己与与自己比比，看自自己是否否有所提提高；而而自负的的人，更更愿意拿拿自己与与他人比比，以自自己胜过过他人为为快乐。5.人际际敏感度度人际敏感感度是情情商（EEQ）的的问题。作作为管理理者，对对情商的的要求比比较高，而而人际敏敏感度体体现在如如下三个个方面：第一，能能否通过过语言信信息和非非语言信信息的观观察，了了解他人人的态度度，能否否知道他他人的观观点是肯肯定还是是否定。第二，能能否在不不问别人人的前提提下知道道他们的的兴趣。第三，

28、说说话的时时候首先先要考虑虑听众，然然后根据据听众的的感受说说话，这这也是人人际敏感感度的最最高境界界。在面试时时，可以以有意识识地表达达出我们们的某种种态度。比比如，通通过非语语言信息息来表示示自己对对此话题题并不关关注，看看对方能能否把握握，及时时调整讲讲话内容容。人际敏感感度：EEQ情商商太低不不行，没没有不行行1、是否否知道我我的态度度2、不问问的前提提下知道道别人的的兴趣3、能够够按别人人的说感感受说话话：见人人说人话话，见鬼鬼说鬼话话，没人人没鬼说说胡话，如如我想奶奶奶，但但妈妈问问，他说说更想姥姥姥和你你【案例】一些管理理者敏感感度很高高。比如如在竞聘聘上岗时时，有专专家在一一旁

29、参与与，他们们边讲边边用余光光不停地地扫视专专家，观观察他们们中大部部分人的的表情如如何。如如果大家家对他很很关注，他他会继续续讲，如如果对他他略微表表示出不不满或者者是否定定的态度度，他会会马上变变换话题题。6.掌握握信息任何一个个管理者者的岗位位，如营营销、生生产、售售后服务务等，都都需要对对信息有有很好的的把握。【案例】一位生产产主管讲讲述他获获取技术术改造信信息的经经验。他他有一个个习惯，除除了通过过专业杂杂志、网网络等媒媒介获取取信息外外，还参参加新技技术论证证会，收收获了大大量的信信息。如如果是产产品宣传传，那么么只能听听到一个个声音，听听不到争争论。而而在新技技术论证证会上，他他

30、可以听听到两派派、三派派，甚至至五派的的不同观观点，里里面既有有优点也也有缺点点，有争争论有指指责，当当然他最最关心的的是各方方提出的的论据，这这些都是是很前沿沿的信息息。由此此可见，其其人有获获取信息息的良好好习惯。7.团队队精神管理者不不仅自身身要具备备很高的的职业素素养，能能够担负负重任，而而且还要要能够融融入团队队、领导导团队。不不能一味味以自我我为中心心，单打打独斗。不同职位位管理者者的人才才标准任何岗位位都应具具备三个个方面的的素质，即即处事、待待人、加加工信息息，这是是工作分分析很经经典的一一个观点点，称为为功能职职能分析析。我们对胜胜任能力力进行分分析时还还要注意意：不同同职位

31、应应有不同同。比如如，选拔拔营销人人员时应应注意的的以下事事项。1.营销销人员的的三个工工作习惯惯对胜任能能力的研研究发现现，营销销人员的的主管，包包括营销销人员本本身，都都应具有有三个方方面的工工作习惯惯：对于工作作压力能承受一一定的工工作压力力，而且且已经当当成一种种自然状状态。如如果营销销人员畏畏惧压力力，这表表明他不不适合从从事该工工作。比比如，有有些营销销人员说说：“我再干干两年就就不能再再做了，太太累了，太太辛苦了了，我没没有办法法顾及家家里”等等，那那么说明明他已经经没有压压力承受受的能力力，走到到了营销销职业的的尽头。对于产品品营销人员员能否被被企业留留住，而而且表现现出色，可

32、可以看他他对企业业产品是是否感兴兴趣、是是否有激激情。一一个对产产品不感感兴趣的的人，是是销售不不好产品品的。对于竞争争对手是否有收收集竞争争对手信信息的习习惯，也也是做好好营销这这项具有有挑战性性工作的的一个标标志。2.胜任任力模型型的构造造方法除了通用用模型以以外，企企业还应应建立一一些比较较有“个性”的胜任任力模型型。基本本的构造造方法是是：首先要要对职位位有粗浅浅的了解解。寻找大大量优秀秀的任职职样本。如如果有条条件，还还可以再再将一个个普通的的样本和和优秀样样本进行行比较。当当找到好好的样本本时，可可以利用用访谈技技术得到到大量关关于如何何做好这这项工作作的具体体事件。这这些事件件必

33、须完完整，即即要有事事件的前前提、事事件的经经过和事事件的结结果。在在这些事事件中，既既包括正正面的，也也包括负负面，从从两个方方面去挖挖掘经验验。把样本本中的行行为罗列列起来进进行三级级萃取或或者编码码。挖掘掘这些行行为说明明了怎样样的能力力结构。如如果需要要进一步步验证，还还可以依依据此模模型制作作调查问问卷来进进一步调调查。【案例】中国建设设银行客客户经理理胜任力力模型20044年，中中国建设设银行在在国内设设有388个一级级分行，约约2.11万个分分支机构构、网点点，411万员工工。胜任任力模型型需要解解决的是是客户经经理到底底需要做做什么，具具备什么么能力可可以胜任任这个工工作，如如

34、何提高高工作绩绩效等问问题。我我们选择择的优秀秀样本是是中国建建设银行行的百佳佳客户经经理人。利利用访谈谈技术获获取了3300多多项关于于如何做做好客户户经理的的具体事事件。同同时，注注意了解解事件发发生的背背景，掌掌握事件件的核心心，即这这个客户户经理到到底做了了哪些工工作，产产生了怎怎样的结结果，以以此来挖挖掘他们们的个人人经验。然然后将这这些行为为信息进进行萃取取，得到到六个能能力模块块。为了了进一步步验证此此模型的的真实性性，我们们根据萃萃取出来来的行为为编制了了问卷，在在10个个分行进进行测试试，有效效问卷超超过12200份份。经过过数据统统计，证证明了这这六个模模块真实实有效。有有

35、了这个个模型以以后再去去面试，对对方说什什么事件件，你马马上就能能意识到到这是什什么能力力，这种种能力是是否重要要，从而而为招聘聘面试工工作提供供了有力力的保障障平台。1.考察察综合能能力如果您对对一个岗岗位所需需的能力力及工作作内容还还不十分分了解，那那么您在在招聘时时就会进进入一个个误区去揣揣摩对方方的综合合素质。一一般认为为，表达达能力优优秀，举举止得体体，态度度认真，综综合能力力就比较较强。而而综合能能力是一一种通用用的能力力，具体体到一个个岗位上上，不一一定需要要在岗人人员所有有的能力力都强，因因此，面面试时把把握综合合能力的的意义并并不大。2.通用用能力模模型误用用对于胜任任能力的

36、的研究发发现，通通用的能能力模型型是涵盖盖管理者者的共性性的，这这样的能能力模型型很难适适用于个个别岗位位。比如如，有管管理才能能的人不不一定既既能管理理生产，又又能管理理营销。还还有一个个问题就就是，如如果对方方没从事事过营销销，难道道我们就就评价他他不会做做好营销销吗？如如果这样样，很多多情况是是无法进进行决策策的，因因为企业业存在大大量任用用新人挑挑战新工工作的情情况。二、最佳佳人士模模型1、与企企业文化化的匹配配度企业里常常有这样样的员工工，他的的工作业业绩很好好，人际际关系也也很好，但但就是不不认同企企业的价价值观。比比如，很很多营销销高手确确实很有有能力，但但是他不不遵守工工作时间

37、间，开会会的时候候经常最最后一个个来，一一副居功功自傲的的样子。他他在企业业里是属属于领导导者领导导不了，甚甚至使领领导者被被领导的的人。因因此，我我们应该该在面试试之前做做好心理理准备，把把握住企企业的核核心价值值观以及及价值观观导向。如如果被面面视者的的价值观观和企业业文化相相冲突，即即使他的的能力再再强，也也不适合合于本企企业。如何用最最简单的的方法评评价您所所在企业业的核心心价值观观呢？亲情型文文化？【案例】如果一个个部门里里有位员员工家里里出现了了一点困困难，无无需组织织，大家家都会自自发地、不不约而同同地送去去财物或或者进行行慰问。这这种关心心体现的的行为，就就是企业业中的亲亲情型

38、文文化。【案例】您的企业业如何对对待迟到到？如迟迟到要不不要罚钱钱有些企业业有严格格的制度度，甚至至进行军军事化或或半军事事化管理理。只要要迟到就就要接受受惩罚，或或扣工资资，或点点名批评评、或罚罚站等等等。还有有一些企企业，只只要迟到到就按旷旷工处理理。有些企业业比较崇崇尚自由由，迟到到处理比比较灵活活。主要要考虑员员工的工工作成果果，如果果工作完完成出色色，即便便不来上上班也无无所谓。有些企业业对一些些具有特特殊贡献献者还有有迟到奖奖励，比比如因为为没有休休息好而而迟到了了，那么么企业会会送员工工一些补补脑安神神的药品品。因此在招招聘面试试时，需需要考虑虑您的企企业文化化是否适适合他（她她

39、）人。企业文化化的倾向向性如果您对对所在企企业的文文化有了了一定的的认识，进进行招聘聘时心里里就多了了一把尺尺子。比比如，有有些人偏偏爱家庭庭亲情型型的企业业文化，有有些人偏偏爱开拓拓创新型型的企业业文化，因因此，在在招聘面面试之前前，您首首先要把把握自己己的企业业文化。2、与直直属上级级的匹配配度3、与管管理团队队的匹配配度三、中高高层管理理人才的的决策模模型1、中高高层管理理人才招招聘的量量化管理理2、决策策机制独裁裁法、最最优法与与内部专专家法3、把好好后面两两道关（用用育：多多不用、留留）分享：一一张面试试表的使使用面试录像像：中高高层管理理人才面面试实况况评估中有有很多很很多的误误区

40、：评估中的的误区及及避免方方法1.像我我比如我是是面试经经理，在在跟候选选人不断断闲聊的的过程中中，发现现我跟候候选人不不仅是同同一个学学校毕业业的，而而且还是是一个系系的。再再跟另外外一个候候选人聊聊，又发发现他跟跟我父母母是一个个单位的的。如果果发现这这么多共共同点，那那你就要要警惕了了，因为为人的脑脑子里有有一个很很大的误误区，叫叫“像我”。只要要别人跟跟自己有有一点相相关，哪哪怕是都都爱吃辣辣，都坐坐地铁上上班，都都是“像我”效应。你你在给他他评估的的时候可可能分数数就要比比别人高高一些。这这个误区区基本上上去不掉掉。避免方法法：笔记记要记得得更真实实、更客客观，应应该把所所有候选选人

41、的笔笔记都记记好了以以后，判判断谁更更合适，而而不是看看谁更像像我。2.晕轮轮效应有一个人人要应聘聘销售人人员，面面试的人人发现他他长着“四环素素牙”，认为为牙齿关关系一个个人的身身份，此此人做销销售有失失身份，就就认为他他不适合合作销售售。这个个牙齿的的缺点太太突出了了，以至至于这个个人哪怕怕着装特特别得体体，业务务非常熟熟练都被被这个牙牙齿的晕晕轮笼罩罩了，而而不愿意意去考虑虑其他。相相反，一一个人的的某个优优点特别别突出，他他的其他他缺点，如如英文水水平不好好也能容容忍，计计算机不不好也没没什么，这这就叫晕晕轮效应应。避免方法法：没办办法去根根。只能能时刻提提醒自己己，如果果候选人人的某

42、个个亮点太太亮了，就就必须把把它淡化化，并刻刻意地去去挖掘他他背后那那些信息息。3.相比比错误比如来了了很多候候选人，其其中有一一个非常常出色，非非常有光光彩，一一同应试试的其他他人与他他相比，就就显得很很一般，这这就叫相相比错误误。遇上这种种情况，你你需要冷冷静地问问一句：“我怎么么知道他他最适合合我的公公司？”最好的的不一定定是最适适合的，你你非抓着着这个最最好的不不放，等等你发现现人家根根本不适适合你，不不愿意来来，你再再回头找找原来的的候选人人，也许许他们已已经在你你对手的的公司上上班了。这这就是相相比错误误，s相相比错误误的关键键就是以以人比人人。避免方法法：以职职位来比比人，以以围

43、度来来比人，而而不要用用人来比比人。4.首因因和近因因效应一天中来来面试的的人特别别多，安安排得满满满当当当的，你你通常记记住的是是第一个个来的和和最后一一个走的的，中间间的如果果有特别别的亮点点，你记记住他了了，还有有可能犯犯了晕轮轮效应的的错误。而中间的的那些候候选人，因因为你的的种种原原因有可可能被你你扼杀掉掉、淡化化掉，记记不住他他们，这这叫首因因。记住离你你最近的的，发生生事情最最近的，这这叫近因因。这两两个效应应会把中中间的候候选人直直接给扼扼杀了。避免方法法：给每每个候选选人做很很专业的的面试计计划，记记很专业业的面试试笔记。5.盲点点如在招聘聘总经理理秘书的的时候，面面试人发发

44、现候选选人中有有一个人人特别合合适，什什么技能能都很好好，就是是稍微有有点粗心心。面试试人就会会想：没没事儿，没没什么了了不起的的，我不不是也粗粗心吗？这就是是盲点，是是刻意地地淡化。冷静地想想一想，粗粗心对于于人力资资源总监监来说不不是最致致命的，因因为它不不在五个个考查的的围度里里面。人人力资源源总监可可能要自自我激励励，要有有影响力力，有说说明力，要要与人沟沟通等等等的围度度。而总总经理秘秘书，可可能第一一个最重重要的围围度就是是细心，这这个缺点点是对这这个职位位是致命命的。避免方法法：不要要以人比比人，要要以职位位的围度度来比人人。【自检】你在主持持面试时时常会犯犯哪些错错误，分分析产

45、生生的原因因并提出出控制方方案。表122 面面试评估估中可能能的误区区误 区是否存在产生原因控制方案像 我晕 轮相比错误首 因 和近因效应盲 点高管决策策的变量量管理不同时期期用不同同时期的的人调整职位位及薪酬酬平稳过渡渡第四讲 实战问问题一、高管管面试应应该由谁谁来进行行？（与与HR是是同级）二、高管管面试何何时结束束？（晚晚上请他他吃饭）三、高管管面试的的成本分分析四、招聘聘广告的的困惑总裁裁还是副副总裁五、如何何提升团团队的整整体面试试水平六、招不不到人怎怎么办？七、如何何确定用用人标准准（提炼炼一句话话及三个个形容词词）上司的用用人标准准：看谁谁点头的的频率比比较高领导有一一个决策策动

46、作：不同的的人不同同，有的的人咪眼眼，有的的人哼哼哼有的人抱抱肩，有有的人倾倾身，有有的人走走人你要听出出声调一一二三四四声一是是默许二二是疑问问三是怒怒了四是是赞赏在使用招招聘技术术和方法法之前，一一个不可可或缺的的步骤就就是首先先明确您您想招什什么样的的人员，我我们称之之为人才才标准。如如果让您您去招聘聘一名生生产主管管，在您您还没去去招聘现现场之前前，脑海海中可能能已经产产生了一一个生产产主管的的“画像”，也就就是生产产主管所所应具备备的能力力结构。因因此，我我们在招招聘的时时候，脑脑海里更更多的不不是对应应聘人的的评价，而而是对这这个岗位位以及企企业所需需人才的的认识。【案例】一个人事事经理培培训班上上，有一一位人事事经理对对我说：“您讲的的技术方方法挺新新鲜，那那是我刚刚担任人人事经理理没多长长时间，对对招聘其其他人员员没把握握，但对对招聘研研发人员员却很有有信心。而而且招来来以后，用用人单位位反应不不错，对对我评价价很高。认认为我虽虽然没有有经验，但但很有悟悟性。”当时我问问他一个个问题：“您以前前是从事事什么工工作的？”他说：“我以前前就是从从