平衡计分卡的战略实施框架研究方案4537.docx
《平衡计分卡的战略实施框架研究方案4537.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《平衡计分卡的战略实施框架研究方案4537.docx(10页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、基于平衡衡计分卡卡的战略略实施框框架研究究作者:张张悦玫、栾栾庆伟摘要要:战略略不能实实现,并并非都是是战略本本身的问问题,多多数情况况下,是是战略实实施得不不好。本本文论述述了现存存战略实实施的主主要障碍碍,介绍绍了平衡衡计分卡卡(,简称称)的战战略地图图方法将战战略目标标在的四四个方面面展开,利利用因果果关系假假设找出出驱动因因素。由由此,超超越了企企业评价价体系的的范畴,成成为战略略实施的的一个系系统框架架。并且且,在与与战略关关系分析析的基础础上,对对实施方方法进行行了客观观的评价价。关键键词:,战战略地图图,战略略实施企企业战略略是企业业为了能能够与外外界环境境协调发发展而制制定的具
2、具有长远远性、全全局性、指指导性的的规划,是是对未来来的总体体把握。由由于战略略本身的的长远性性,组织织中的员员工对它它的理解解可能会会有很大大不同,在在实施过过程中产产生与之之不一致致的行为为,形成成达到战战略目标标的障碍碍。19999年年6月的的财富杂杂志上一一篇题为为的文文章,说说明了失失败的最最重要的的因素,作作者概括括道,“多多数情况况下,估估计为70,问题题并不在在于战略略本身不不好,而而是因为为战略实实施得不不好”。但但是,长长期以来来,学者者们对如如何制定定战略论论述较多多,对战战略实施施的研究究却相对对欠缺。而而且,关关于战略略实施的的研究多多集中在在具体职职能战略略上,如如
3、,品牌牌战略、形形象战略略、财务务战略、营营销管理理战略、人人力资源源战略、技技术创新新战略等等等。对对于企业业发展战战略和竞竞争战略略的实施施,则缺缺乏有效效的系统统分析方方法。119922年大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰建建立了平平衡计分分卡(,简称称)。它它作为一一种先进进的绩效效评价方方法,通通过四方方面测评评企业业业绩,为为四个基基本问题题提供了了答案,即即:从财财务角度度,怎样样满足股股东?从从顾客角角度,顾顾客如何何看待企企业?从从内部过过程角度度,企业业必须擅擅长什么么?从学学习和成成长角度度,企业业能否继继续创造造价值?而且,若若要获得得组织最最终目标标财财务上的的成功,必必
4、须使顾顾客满意意,使顾顾客满意意只能优优化内部部价值创创造过程程,优化化内部过过程,只只能通过过学习和和提高员员工个人人能力。在跟踪财务成果的同时,能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现,为战略的实施提供了合理的模式,有效地克服了战略实施的障碍,超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系,发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。一、战略实施障碍分析企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中,战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示,90以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。
5、(一)战略沟通不足,共识缺乏第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略,难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧,结果可能使行动不统一,或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时,就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划,这显得分散而形不成整体。而且,许多研究表明,随着组织层级的降低,企业目标被了解得更少,根据与杂志的合作调查,不到10的员工了解企业的战略,以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解,但他们又很难与整个企业的盈利能力等
6、财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性,使得管理者难以用过去日常管理活动语言,将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案,才能追踪战略是否被正确执行,而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。(二)部门及个人目标同战略联系少组织由大量的组织单元和专业部门所组成,很多单位都有自己的经营范围,经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下,营销部门考虑如何扩大市场份额,生产部门考虑降低库存,财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率,业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求,个
7、人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价,而是把企业作为一个整体,看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合,组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧,这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来,激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上,高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起,只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层,这种情况就更为明显,企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。(三)短期决
8、策与战略相关性差大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略,结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节,造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点,各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源,进行“资源大战”,竞相提高局部指标,并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化,往往造成资源浪费,有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变,预算与衡量更加困难,结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的,没有反映企业核心能力的提高,
9、为持续发展和创新提供了误导信号,不能使短期决策适应当前战略要求,管理过程通常不能支持战略作业。如,大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值,这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势,透支未来。(四)反馈及学习和战略关联性弱目前,大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈,大部分反馈仅限于财务状况,只注重于经营状况和预算执行情况,如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况,不能形成充分信息反馈,这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中,许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地
10、搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环,就如同船只按既定航线朝向目标行驶,却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量,才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下,企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力,是奠定其竞争优势的重要基础。二、战略地图战略实施的工具(一)战略地图的作用实施战略的关键,是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下,制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案,并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础,才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实
11、施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化,明晰了创造预期产出结果的因果联系,包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出;让员工明了其工作和组织整个目标间的联系,使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。(二)内容和做法战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前,首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位,即,为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景,即,企业将变成怎样,以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和的四方面相对应,也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 平衡 计分 战略 实施 框架 研究 方案 4537
限制150内