人力资源部经理岗位分析8684.docx

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1、人力资源源部经理理制定部门业务目标中长期规划拟定人力资源发展目标审定近期工作目标审定中期工作目标审定远期工作目标分解工作任务落实到部门审定完成时间节点审定最终达成标准制定工作计划计划控制检查工作进度量化考核标准工资绩效挂钩阶段评价协助组织设计协助组织结构调整草拟组织设计的原则收集各部门调整与设置意见编写公司的组织结构图收集汇总各部门职能描述协助定岗定编收集各部门岗位设置建议初审各部门方案编写公司岗位设置及人员编制表工作分析前期准备实施工作分析岗位说明编写应用与反馈协助人力资源规划组织编制人力资源规划分析人力资源规划环境人力需求调研人才总量与结构需求分析人力资源现状盘点总量优化与结构优化目标人力

2、缺口分析拟定解决计划编写人力资源规划报告招聘管理招聘体系建立编制招聘流程并报批编制招聘制度并报批编写招聘费用预算并报批编写人才测评选拔方案并报批招聘方案制定分析招聘需求选择招聘渠道制订招聘策略组织招聘招聘准备招聘实施招聘评估面试关键岗位人员录用决策薪酬管理薪酬调查了解国家的有关薪资法规政策公司薪酬现状分析了解市场薪酬行情并分析撰写薪酬分析报告调查分析员工对薪酬的满意度提出现有薪酬体系中的问题评估岗位价值建立岗位价值模型按步骤评估岗位价值建立员工素质评估模型设计薪酬结构设计高层人员的薪酬结构设计中层人员的薪酬结构设计基层人员的薪酬结构薪酬制度体系建立编写薪酬方案及薪酬管理制度薪酬管理制度报批薪资

3、制度执行薪酬体系调整绩效管理绩效管理体系建立组织成立绩效管理组织拟定绩效管理范围编写绩效管理制度编写绩效管理程序文件确定绩效目标公司绩效目标分解制定团队及个人绩效指标制定绩效结果使用办法绩效实施组织签订绩效合同绩效实施情况监控反馈组织绩效考核确定考核周期确定考核人确定考核评价人确定考核评价方法考核结果处理制定考核数据纠偏办法考核结果申诉组织上下级绩效面谈绩效改进绩效目标调整修订培训开发建立培训制度及流程审定培训方案审定培训体系建立健全方案拟订培训工作的制度审定完善培训工作使用的相关表格审定培训实施流程审定培训操作规范及工作标准审核培训规划确定培训费用预算确定培训方式确定培训地点督导培训制度实施

4、督导各部门健全完善自身培训体系督导各部门制订具体实施办法检查各部门执行情况参与关键员工入职培训拟定关键员工入职培训内容组织公司高层授课个人授课职业生涯管理调查员工职业发展需求组织相关人员与员工沟通了解或测评员工所处的职业发展阶段了解或测评员工的职业性向了解或测评员工的工作技能了解或测评员工的职业锚了解或测评员工的职业兴趣员工对考核体系运行的意见和建议拟定员工职业发展通道管理序列发展通道专业技术发展通道业务序列发展通道内部创业发展通道员工职业生涯发展跟踪组织员工发展个人定位组织评价匹配员工发展规划确定定期跟踪指导动态调整拟定员工职业生涯管理制度各发展通道任职资格要求通道内发展晋升制度通道间转换发

5、展制度人事管理人事制度管理编写人事制度及规章人事制度的解释说明监督各部门人事制度实施情况调整与修订人事制度人员异动管理制定异动管理规范文件安排管理人员轮岗编制人员优化方案处理合同到期人员的续签问题研究各部门的人员调整方案编制人员安置方案制定员工手册收集相关人员建议员工手册编写员工手册报批员工手册发布员工手册答疑员工手册修订建立员工手册电子通道eHR管理系统eHR系统选型eHR系统实施eHR系统维护员工关系管理组织全员签订劳动合同劳动合同版本编写劳动合同版本报批劳动合同版本签订处理员工重大劳动争议处理劳动争议组织商讨工伤员工的补偿问题处理劳动仲裁事宜实施员工满意度调查编写员工满意度调查问卷发放回

6、收满意度调查问卷分析员工满意度调查的结果制定针对调查结果的相应对策关键员工管理关键员工定义关键员工访谈关键员工访谈结果反馈关键员工服务内容的设定关键员工服务内容监督执行督查反馈馈 定义: 管理中中有效处处理上下下级之间间信息交交流反馈馈和工作作中出现现各类问问题的能能力。解解释:在在督查反反馈维度度上，在在管理工工作中，能能够对员员工的工工作表现现和成绩绩做出客客观评价价，及时时通过有有效的途途径将评评价结果果反馈给给员工，并并能指出出工作中中存在的的问题以以及解决决问题的的具体建建议，同同时，善善于取得得部门和和公司中中发生情情况、目目标实施施中出现现问题的的信息反反馈，也也能及时时地向上上

7、司汇报报工作中中的问题题和计划划执行的的情况。与工作作要求相相比，您您的得分分高于岗岗位对该该特质的的要求，督督查反馈馈能力符符合要求求。 沟通协调调 定义: 与他人人进行言言语、文文字沟通通，收集集利用信信息，并并进行协协调工作作的能力力。解释释:在沟沟通协调调维度上上，具备备较强的的沟通能能力，能能通过自自己的渠渠道收集集企业内内外信息息，并对对信息进进行加工工整理；表达比比较清楚楚，很少少含糊其其辞，能能围绕主主题、要要点来表表达自己己的观点点，逻辑辑性较强强，能根根据不同同听众的的需求，尝尝试调整整交流方方式，但但有时效效果并不不理想。与工作作要求相相比，您您的得分分略高于于岗位对对该

8、特质质的要求求，沟通通协调能能力符合合要求。 绩效管理理 定义: 管理者者帮助员员工订立立绩效发发展目标标、实现现绩效目目标以及及对绩效效进行考考核的能能力。解解释:在在绩效管管理维度度上，能能够定期期对下属属的工作作表现进进行评估估，并能能够清晰晰的向下下属传达达绩效目目标和期期望；及及时与下下属交流流绩效评评估的结结果，使使其明确确自身的的问题，但但有时在在谈到某某一事情情时可能能会针对对个人而而非行为为本身，影影响到绩绩效评估估对于员员工提升升的作用用。与工工作要求求相比，您您的得分分略高于于岗位对对该特质质的要求求，绩效效管理能能力符合合要求。 激励推动动 定义: 激励员员工工作作积极

9、性性和推动动自我发发展的能能力。解解释:在在激励推推动维度度上，按按组织制制定的规规则或措措施，对对员工给给予实际际的报酬酬，不会会主动寻寻求更多多激励员员工的方方式；当当下属表表现出优优良的工工作绩效效或为团团队做出出贡献时时，反应应迟缓，不不能及时时给予积积极反馈馈；员工工在工作作中遭遇遇挫折之之后，提提供极少少的正面面反馈和和鼓励。与工作作要求相相比，您您的得分分低于岗岗位对该该特质的的要求，激激励推动动能力稍稍有欠缺缺。 目标设置置 定义: 设定工工作目标标时，善善于制定定较适宜宜、明确确和具有有可接受受性的目目标的能能力。解解释:在在目标设设置维度度上，在在设定工工作目标标时较少少听

10、取下下属的建建议，所所设定的的工作目目标经常常不够清清晰，难难度往往往过高或或过低，很很少考虑虑与企业业的长远远目标相相结合，很很难得到到下属的的理解与与接受，会会挫伤下下属工作作的积极极性与热热情。与与工作要要求相比比，您的的得分远远低于岗岗位对该该特质的的要求，目目标设置置能力稍稍有欠缺缺。 培养下属属 定义: 管理中中适当主主动地指指导下属属工作，并并帮助下下属学习习与进步步的能力力。解释释:在培培养下属属维度上上，不把把员工长长时期的的发展看看作是自自己的工工作，更更愿意选选择才能能而不是是发展它它。不能能或不愿愿主动给给予员工工具体直直接的指指导、建建议以及及工作示示范。不不能识别别

11、员工的的长项与与发展需需要，因因此无法法考虑员员工在工工作中的的发展前前途和机机会。与与工作要要求相比比，您的的得分低低于岗位位对该特特质的要要求，培培养下属属能力稍稍有欠缺缺。 任务分配配 定义: 管理活活动中明明确而有有针对性性地分配配任务的的能力。解释:在任务务分配维维度上，在在进行任任务分配配时，能能根据不不同下属属的特长长、个人人发展计计划以及及企业的的发展需需要进行行有针对对性的工工作任务务安排。向下属属清楚的的表明你你对任务务的期望望值和最最后期限限，告诉诉他们要要自主完完成工作作，但需需要时可可以随时时提供帮帮助。任任务分配配之后追追踪此项项安排的的实际合合理性，以以利于持持续

12、改进进。与工工作要求求相比，您您的得分分高于岗岗位对该该特质的的要求，任任务分配配能力符符合要求求。 时间管理理 定义: 合理地地安排和和有效利利用时间间，并善善于把握握时机，保保持严格格的时限限观念的的能力。解释:在时间间管理维维度上，时时间观念念不强，对对自己的的工作时时间没有有很好的的安排，时时间利用用率不高高，能够够容忍自自己及下下属在工工作上的的拖延；工作头头绪较多多，做事事的条理理性不够够；经常常被一系系列琐碎碎的事情情左右，抓抓不住工工作重点点。与工工作要求求相比，您您的得分分低于岗岗位对该该特质的的要求，时时间管理理能力稍稍有欠缺缺。 授权协调调 定义: 管理活活动中处处理授权

13、权和责任任的关系系以及协协调各方方面工作作关系的的能力。解释:在授权权协调维维度上，具具有将工工作分配配给下属属的意识识，在下下属需要要时给予予足够的的指导或或是帮助助。但由由于习惯惯以自己己的方式式做事情情，在委委派工作作之前可可能会过过度的构构建任务务和决定定，以至至于限制制了下属属的创造造性。对对不同环环节工作作之间的的配合问问题，能能够进行行管理和和监查，进进行及时时而有效效的协调调整合。在处理理上下级级关系时时，有时时把握不不准，可可能会过过于随和和或者过过于公正正。与工工作要求求相比，您您的得分分略高于于岗位对对该特质质的要求求，授权权协调能能力符合合要求。 团队管理理 定义: 管

14、理活活动中合合理配置置人员，并并能够在在团队中中进行有有效的信信息共享享和主动动协调、解决冲冲突的能能力。解解释:在在团队管管理维度度上，在在管理中中根据工工作需要要合理配配置人员员，注重重员工的的能力素素质、兴兴趣和工工作的匹匹配性。能与员员工共享享和交流流公司的的信息，培培养信任任感和公公开性，容容纳不同同的观点点，鼓励励其他人人发表建建议。在在团队中中担任教教练和后后盾的角角色，为为团队提提供指导导和支持持，而不不是试图图控制。员工之之间因资资源有限限而产生生需求冲冲突时，不不回避矛矛盾，会会同冲突突各方进进行沟通通，公正正地加以以处理。愿意处处理工作作中所承承担的各各种职责责，一旦旦发现问问题，亲亲自过问问，并通通过正式式和非正正式渠道道协调解解决。与与工作要要求相比比，您的的得分高高于岗位位对该特特质的要要求，团团队管理理能力符符合要求求。