《企业经营管理小案例集》(DOC 45 )608.docx

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1、个案一王大有市市某公司司行销部部门的六六位课长长之一，最最近该部部门经理理之职位位出缺，王王大有是是三位被被考虑提提升补缺缺的人选选中最被被看好的的一位，这这三位人人选在工工作推动动及协调调上关系系极为密密切，从从去年开开始该部部门员工工之业绩绩已呈下下降趋势势，员工工缺勤及及流动率率偏高，面面对这些些恶劣情情况，外外加上级级主管之之压力，迫迫使行销销部门的的原任经经理不得得不请辞辞，行销销部门之之现况，虽虽不至于于到达存存亡关头头，但却却值得高高度警惕惕。该部部门的员员工已能能认知情情况的严严重性，他他们常公公开讨论论该部门门经理之之缺究竟竟该由谁谁来填补补，他们们甚至在在私底下下预测新新任

2、的经经理，可可能会待待多久，某某天，王王大有应应公司总总经理之之约共进进午餐，总总经理向向他透露露，他已已被内定定为行销销部门之之代经理理，并指指出倘若若他能在在未来半半年内化化解行销销部门之之危机，他他将被赋赋予正式式的经理理职位，假假如你是是王大有有，你会会不会接接任代经经理之职职位？原原因何在在？个案二周一主管管会议上上，工厂厂人事高高经理提提出一项项临时动动议，缘缘由是该该厂制造造部章经经理因不不满本年年考绩，而而公开提提出不不加薪，就就跳槽的要求求。高经理表表示：如果我我们一口口回绝，那那么章经经理便会会挂冠求求去，公公司也会会立刻出出现一个个严重的的空缺。总经经理也表表示，训训练一

3、个个接班人人需要几几个月的的时间，生生产力也也会受到到影响。显然寻寻找新人人是一件件吃力又又花钱的的事。与与会吴董董事听了了以后，便便询问人人事部刘刘经理的的意见。刘经理说说：员员工以离离职相威威胁是一一件不忠忠的行为为，将来来即可能能又为了了高薪而而求去，除除此之外外，也显显示管理理当局屈屈服于威威胁，也也会产生生一些副副作用。问题：（一） 如果你是是总经理理，你会会如何处处理此一一问题？理由何何在？（二） 你认为此此类问题题平日应应如何防防范？个案三王原胜对对这次薪薪资的调调整，不不满意极极了。因因为他认认为自已已与刘少少华比，实实际上并并没有得得到应有有的鼓励励。 王王原胜来来到这家家公

4、司已已有十多多年的历历史，比比刘少华华多了五五年的年年资。这这次公司司薪资的的调整，王王原胜只只比刘少少华多出出几佰块块钱。然然而，论论年资、职级、工作表表现，王王原胜从从未迟到到早退，工工作态度度也甚为为积极。至于刘刘少华在在工作表表现上，成成绩平平平；只是是能言善善道，虚虚浮不实实，善于于做表面面功夫。最近，部部门主管管发现王王原胜工工作态度度消沉了了许多，乃乃找来面面谈。部门主管管：王原原胜，你你最近怎怎么了？你的工工作绩效效似乎退退步了！有什么么问题吗吗？王原胜：没什么么啦！只只是我觉觉得这次次调薪好好象不太太公平！部门主管管：怎么么说？王原胜：论资历历、工作作表现，我我都不该该比刘少

5、少华多出出几佰块块钱。我我认为加薪除了了应以底底薪的比比率调整整外，还还要考虑虑个人的的努力程程度、绩绩效和对对公司的的贡献等等。按理理说，我我应该可可以调整整得更多多。我感感觉到这这不是一一次公平平合理的的调薪。部门主管管：好的的！我去去查查看看，然后后给你答答复。不不过，我我的建议议是做人人不必太太计较，而而且工作作的目的的，并不不完全在在于薪资资的高低低；有时时候表现现一些成成就欲，也也是蛮好好的，你你认为呢呢？由于这次次的谈话话并没有有满意的的结果，且且似乎有有被责怪怪的意味味，王原原胜并没没有改善善他的工工作态度度。如果你是是主管，会会如何处处理这个个情况？个案四负责某外外商公司司半

6、导体体部门林林经理说说，去去年本部部门的营营业额为为二十亿亿元，于于是便在在去年底底主管会会议中自自定销售售预算二二十七亿亿。而今今年第一一季快结结束时，总总经理在在主管会会议中要要求本单单位年底底营业目目标改为为三十一一亿五千千万元。总经理理的目的的在争取取好的成成绩，同同时，可可因将本本部门的的标准提提高而使使红利分分给其它它业务较较辛苦的的单位。我在会会议中力力争将目目标调为为三十亿亿，但是是事与愿愿违。我我该如何何面对我我部门的的员工呢呢？他们们原以为为百分之之百之绩绩效设在在二十七七亿呢！口头嘉嘉奖在此此时已是是毫无用用处了。如果你是是林经理理，你会会如何处处理上述述的情境境呢？试试

7、将林经经理所有有可能的的对策与与其可能能产生的的后果作作一详细细的分析析，并提提出你认认为最佳佳的办法法。个案五在明星公公司的业业务检讨讨会上，总总经理陈陈天利痛痛陈公司司营业衰衰退情形形，他说说：今今年以来来公司营营业情况况真教人人心寒，第第一季的的营业额额居然降降到一亿亿元边缘缘，比去去年同期期衰退了了将近五五成，仅仅达成今今年营业业额年度度目标的的8.33，希望望在座能能彻底探探究营业业衰退原原因，提提出因应应对策，否否则长此此以往，公公司营运运情况必必定不堪堪设想。营业部经经理廖有有元表示示：今今年第一一季营业业额确实实减退很很多，但但有几项项事实不不容忽视视：今年年第一季季是淡季季，

8、历年年第一季季的营业业额通常常也只占占全年营营业额的的15左右；今年第第一季春春节假期期较往年年为长，本本公司的的营业当当然大受受影响；去年上上半年正正值景气气繁荣阶阶段，今今年经济济景气普普遍低迷迷，企划划部门所所做的营营业目标标却依然然依据成成长的乐乐观估计计所订定定；本公公司产品品的式样样业已过过时，虽虽然营业业人员使使劲九牛牛二虎之之力，也也难以拓拓展市场场。研究发展展部经理理胡高提提出他的的看法：本公公司的研研究发展展一向不不落人后后，新产产品推出出速度也也比同业业领先，以以去年来来说，本本公司即即有五种种新产品品问世。财务部经经理王元元博说：去年年推出五五种新产产品，有有两种是是失

9、败产产品，造造成不少少亏损，可可见推出出新产品品不一定定符合成成本效益益原则；而且新新产品的的推出多多集中在在五、六六月份，时时效上落落后了很很多。个个人认为为本公司司应该努努力于现现有产品品的促销销，更重重要的是是预测与与计划工工作必需需加强，以以免浪费费大量资资源于没没有潜力力的产品品上。企划部经经理刘希希林抗议议说：企划部部门所作作的一切切预测工工作及营营业计划划都按照照营业目目标并非非特别高高，何况况同业中中也有少少数公司司营运仍仍持续成成长着。另外，请请别忽略略了企划划部全体体人员只只有三名名的事实实，我们们人少事事繁，又又要承担担公司成成败之责责，似乎乎不公平平，本人人认为如如要促

10、使使公司业业绩成长长，重点点仍在营营业部。 问题题：就个案资资料，您您认为明明星公司司营业额额减退原原因为何何？如何何改善营营业？个案六大忠公司司创立于于19666年，董董事长陈陈大伟先先生是由由中本纺纺织公司司提前退退休后自自行创业业，经营营纺织及及针织业业务。当当时营业业额约为为50万元元，经过过20余年年之惨淡淡经营及及全体员员工之努努力，该该公司目目前已成成为全国国排名1100名名以内之之企业集集团，年年营业额额达1880亿元元。其产产品主要要区分为为消费品品与工业业品两种种，详细细如下：消费品：成本、服饰、计算机机、电视视。工业品：产业机机械、石石化原料料、重电电机设备备。陈董事长长

11、很早就就为公司司之接班班问题预预做准备备，公司司总经理理系由其其弟陈大大刚先生生担任。其公子子陈小龙龙在日本本神户大大学获得得经营学学博士学学位，即即回国担担任生产产副总之之职务。次子陈陈小虎在在美国南南加州大大学获得得博士学学位，亦亦立即回回国担任任行销副副总之职职务。目目前公司司之运作作表面上上看起来来似乎十十分稳定定，但公公司内部部却暗潮潮汹涌，主主要之问问题如下下：n 年轻一辈辈之经理理人与董董事长及及总经理理之间有有代沟，许许多问题题无法开开诚布公公来讲，造造成冰山山一角。n 由于受教教育背景景不同，使使陈小龙龙与陈小小虎兄弟弟两人在在经营管管理之理理念及制制度方面面之看法法南辕北北

12、辙，且且在许多多正式开开会场合合常争执执不下，其其它主管管看在眼眼里，不不知如何何化解两两人之争争端，更更不知听听谁的才才好。n 大忠公司司有相当当不错的的经营团团队，却却缺乏完完整之中中长程策策略规划划目标，因因而造成成管理能能力及执执行能力力不足，使使这几年年之获利利能力每每况愈下下。陈董事长长对于公公司目前前及未来来发展之之情况颇颇为忧心心，正在在思考如如何进行行组织改改造，使使公司能能步上正正轨。问题：（一）试试就您所所知，由由决策模模式、组组织设计计与运作作、目标标管理、激励制制度及工工作价值值观等角角度，说说明一般般所谓日日本式管管理模式式与美国国式管理理模式之之异同点点。（二）我

13、我们常说说一个组组织是否否能运作作成功，要要看高阶阶之企划划能力、中阶之之管理能能力及低低阶之执执行能力力。试说说明在进进行每一一阶层之之目标设设定与控控制时，应应注意那那些因素素。而这这三个阶阶层又应应该如何何互动才才能使组组织之运运作更为为顺畅？（三）假假设您是是个案公公司之总总经理，请请问您认认为公司司应如何何在组织织设计、权力运运作及管管理模式式等方面面进行改改变才能能使公司司之冲突突减小，绩绩效增加加。个案七小刘为甲甲公司的的新任程程序设计计师，他他被任用用是因甲甲公司计计画扩充充商业信信息软件件的生意意，面谈谈时甲公公司认为为小刘很很有潜力力，可栽栽培成主主管。甲甲公司是是由一家家

14、会计师师事务所所的投资资，该会会计师事事务所的的主要业业务是提提供客户户计算机机查询国国内外会会计信息息，传统统的会计计师业务务反而较较少。由由于使用用计算机机（主要要是PCC）的经经验，加加上软硬硬件需定定期维修修，于是是会计师师事务所所决定涉涉入商业业信息软软件开发发的生意意，想藉藉此行业业的快速速成长来来多角化化，并支支持其母母公司事事务所的的业务。甲公司司的总经经理由母母公司的的一位股股东也是是会计师师担任，公公司大计计皆由此此总经理理定夺，公公司草创创，一切切以节俭俭为本，故故人员精精简，且且多做多多样繁杂杂工作，对对新PCC的采购购也以可可用够用用为原则则。公司司聘了一一位有技技术

15、背景景的副总总，小刘刘发现他他为了应应付上司司的交办办杂务，根根本无法法专心于于系统开开发，且且面对一一部旧而而慢的PPC，他他实在不不知如何何是好。另一方方面，他他认为这这工作是是一项有有意义的的挑战，特特别是其其它员工工多不具具专业训训练，他他在公司司的前程程机会很很好。试分析：（一）甲甲公司的的整个经经营管理理面是否否适当？（二）小小刘应如如何做？个案八惠信科技技是一家家成立三三年的高高科技公公司，工工作人员员全部约约1000人。目目前高科科技产业业普遍缺缺乏作业业人员，而而人员的的流动率率又高。该公司司由于开开始进入入成长期期，因业业务扩展展急需召召募人员员。为迅迅速取得得所需的的人力

16、，该该公司以以较高的的起薪来来聘用新新人。考考量到已已有人员员的薪资资水准可可能会因因为起薪薪的调高高而低于于新进人人员，惠惠信的人人事经理理建议公公司的高高阶主管管，在调调高新进进人员的的起薪时时，同时时调高已已有人员员的薪资资。但不不少高阶阶主管认认为如此此一来，将将增加公公司的人人力支出出，使公公司的产产品价格格提升，丧丧失竞争争力。而而且固定定成本一一旦增加加，亦不不利于财财务调度度与周转转。主管管们考虑虑以提供供奖金或或红利的的方式来来弥补较较低的薪薪资水准准。旦考考虑到由由于公司司正在成成长阶段段，个别别人员绩绩效不易易精确评评估。而而且良好好的绩效效评估制制度并非非短期可可以建立

17、立，如果果没有公公正的绩绩效评估估，以绩绩效差异异作为奖奖金或红红利多寡寡的判断断依据，恐恐会造成成不公平平现象，引引起员工工的不满满。如果果不以绩绩效作为为依据，一一律给予予相同的的奖金或或红利，亦亦可能造造成不公公平。其其次，奖奖金或分分红制度度难免会会鼓励员员工彼此此间的相相互竞争争，不利利于公司司中已经经培养出出的合作作与团队队文化。此外，奖奖金或分分红永远远无法弥弥补已有有员工在在薪资上上低人一一等的感感受与心心态。惠惠信的高高阶主管管考虑到到这些因因素，迟迟迟无法法采取行行动，而而员工们们认为公公司喜喜新厌旧旧，对对旧的员员工不不公平。因此此，士气气逐渐低低落，公公司的业业务发展展

18、有逐渐渐减缓的的征兆。问题：（一） 说明工作作情绪中中公平平的意意义。员员工感受受不公平平时会有有什么样样的反应应？（二） 如果惠信信只能以以提高起起薪来征征募急需需的人力力，而你你是惠信信的高阶阶主管或或人事经经理，你你将如何何突破上上述的困困境？为为什么？个案九中山公司司是一家家声誉卓卓著的工工程顾问问公司，并并具相当当规模，专专门提供供顾问咨咨询服务务，为该该业界之之领导厂厂商之一一。业绩绩稳定成成长，专专业化形形象为业业界及客客户所称称许，并并且积极极投人研研发工作作，拥有有多项重重要的专专利。而而中山公公司组织织的主要要特色在在于极为为明确的的专业分分工与跨跨部门的的项目管管理系统统

19、。然而而近几个个月来，客客诉事件件增多不不少，客客户抱怨怨中山公公司的工工程人员员服务不不如以往往，对客客户的要要求无法法适时有有效响应应。总经经理为此此特召开开一次主主管会议议，希望望能解决决此一问问题。会会议中有有人建议议组织扁扁平化的的作法(将五级级制：总总经理副理经理组长工程师师，改为为四级制制：总经经理副总组长工程师师)，亦即即减少组组织层级级同时大大量增加加基层主主管与工工程师之之权与责责。总经经理认为为扁平化化不失为为一解决决之道，而而且为许许多管理理学者专专家所提提倡。但但是为了了慎重起起见，仍仍请企业业部评估估扁平化化的作法法所可能能为中山山公司带带来的不不良负面面效果。妳/

20、你身为为中山公公司的企企划部经经理，请请妳/你简明明扼要的的提出这这份评估估报告，供供总经理理决策参参考。个案十某一行动动电话公公司为因因应市场场遽然激激烈之竞竞争，考考量大市市场因削削价竞争争及投资资建设金金额远比比预期高高，董事事会决定定经理部部门原提提下年度度计划中中之员工工增加员员额，必必须修正正裁减一一半，以以提升公公司竞争争体质，并并交由总总经理一一个月内内提报执执行计画画。该公公司总经经理立即即将董事事会决定定，请各各部门主主管先研研提裁减减计画后后，发现现各部门门所提裁裁减计画画，与董董事长会会订定目目标相差差甚多。总经理召召集各主主管先行行研商结结果，其其它部门门问题都都可依

21、公公司决策策配合解解决，惟惟行销部部门及工工程部门门主管，却却认为该该部门确确实无法法达成裁裁减原计计画之目目标，希希望总经经理考量量增加其其它部门门裁减人人数或建建议董事事会修正正原决定定目标，致致总经理理面临决决策犹疑疑。二部部门提出出无法配配合理由由大略如如下：行销部门门主管认认为：市市场越是是竞争，行行销导向向之要求求越迫切切。又客客户数剧剧成长，业业务行销销、客户户服务等等人力必必须相对对增加投投入因应应，年度度成长计计划中之之员工增增加员额额，已相相当精简简，实在在无法减减少。工程部门门主管认认为：公公司以增增建基地地台及增增加网络络功能，提提高网络络服务品品质，以以因应竞竞争需要

22、要，目前前公司技技术人员员与业务务人员比比例为三三比七，与与中华电电信公司司之六比比四相较较，相差差比例悬悬殊，人人力明显显不足，工工作压力力大，亟亟需以年年度计划划中之员员工增加加员额补补充，不不应减少少。如果你是是该公司司总经理理，试问问你会如如何处理理？个案十一一凌阿妹到到新明科科技上班班差不多多一个月月。由于于公司订订单多，几几乎天天天加班，因因为第一一次做生生产线的的工作，阿阿妹的作作业速度度总赶不不上生产产线流动动速度，常常造成堆堆台。此外，她她也开始始感到肩肩膀、脖脖子、腰腰部、双双手都常常常酸痛痛，尽管管如此，她她的工作作态度一一直很认认真，工工作效率率近来也也一天一一天地变变

23、好，就就在工作作渐入佳佳境的时时候，阿阿妹突然然向领班班要求辞辞职。她的理由由是：生产线线速度太太快，我我做不来来，虽然然加班有有钱，但但剥夺了了自己休休闲时间间，每天天忙碌的的结果是是换来一一身的酸酸痛。若你是阿阿妹的领领班，你你该怎么么办？试试依下列列提示，逐逐条作答答。(一) 试依赫兹兹柏格(Herrzbeerg)双因子子论分析析阿妹的的状况。依双因因子论，你你的对策策为何？(二) 试依马斯斯洛(MMasllow)的需求求论分析析阿妹的的状况。依马斯斯洛的需需求论，你你的对策策为何？(三) 试依亚当当斯(AAdamms)激激励相关关理论分分析阿妹妹的状况况。依亚亚当斯论论点，你你的对策策

24、为何？(四) 实际上，若若你是阿阿妹的领领班，你你该怎么么办？个案十二二Y公司于于19884年已已有迁建建新厂的的构想，1985年成立筹建小组，并选定南部SY乡为迁建新厂的地址。并决定北部的工厂将迁往SY乡。公司高层内部认为迁厂作业是该公司在面对激烈竞争之下的一个重大措施：迁厂可以高价卖出北部厂房土地、可以重整公司内部组织、文化，也可以趁机对忠诚度不够的员工进行筛选等。考量到员工可能会因为迁厂的流言而引起不安，先期的规划评估一直都秘密的在进行。然而，当消息一经走漏，马上在工厂内引起不安，因为旧厂在北部XD小镇已经设立二十多年，大部分的员工都已经在当地安家立业、购置房产。一旦公司南移，许多员工的

25、生活、子女教育等都会出现问题。因而公司司内部开开始出现现一股不不安的情情绪，影影响到了了工作绩绩效的表表现，比比如说不不良率的的急遽升升高。YY公司的的主管阶阶层也注注意到员员工的对对立与不不合作的的态度大大为增加加。抗拒拒变革的的背景原原因，一一般来说说可以概概略分为为以下四四点：1.员工工的自利利行为。2.缺乏乏了解与与信赖。3.对不不确定的的回避。4.不同同的生涯涯目标与与考量。除了内部部的问题题之外，Y公司工厂与总部的搬迁一向对XD镇是一件可怕的事，更何况有时甚至大城市也无法避免大企业的搬迁的影响。例如，美国宾州的何姆斯提城是美国钢铁公司一九八六年开厂决定而永久改变的小城，关厂遗散了一

26、万五千名钢铁工人。大多数的被遗散工人是三十到四十多岁，之后他企所找的工作都半是兼差、低工资的工作。精神生理疾病是这个社区普遍的现象。随着税基的消失，警察与其它社区服务的工作被大幅削减。城中的大多数的店铺是关闭的或是以木板对封起来了。许多社区区大量的的支出来来吸引或或安抚大大型的雇雇主。他他们为大大型企业业及其员员工建造造公路、学校、以及医医院。他他们提供供警察与与消防的的服务，甚甚至其它它相关的的商业服服务以为为大型企企业、能能造成整整个城镇镇或区域域的瓦解解。管理理当局可可以争论论说：公公司提供供了更多多的回馈馈给社区区，尤其其是许多多高薪的的工作可可以使社社区更成成长与兴兴盛，但但是在今今

27、日全球球经济中中，对乡乡土的忠忠诚已无无法超过过经济的的考虑了了。问题：(一) 社会责任任在今日日迁厂或或总部的的决定下下，是一一项考虑虑因素吗吗？你认认为如何何？(二) 管理阶层层在面对对此次迁迁厂危机机时，需需不需针针对目困困境改变变领导风风格？还还是前后后维持一一致？(三) 管理阶层层在面对对不同的的员工时时，需采采取不同同之领导导风格吗吗？(四) 实施变革革是一件件困难的的事情，如如果你是是Y公司的的管理阶阶层，你你该如何何对原因因来实施施此一变变革？个案十三三 全录公司司(Xeeroxx)要评估其其新产品品之性能能暨建立立品质标标准，全全录所用用的方法法之一为为标竿竿法(bbencc

28、hmaarkiing)。执执行边界界扫描(bouund-aryy-sppannningg)技术术系由一一群技术术专家负负责，先先评估竞竞争者，继继之，所所有产业业之品质质领导者者，寻求求并消化化其优势势或杰出出之所在在。经由由这些外外部信息息之分析析，全录录的管理理者更佳佳了解到到他们应应如何提提升产品品，如何何将产品品与服务务朝更高高的品质质目标努努力。举例言之之，有一一项标竿竿研究显显示出，全全录公司司的零件件供货商商远比竞竞争的日日商多。全录乃乃将供货货商的数数目由550000降至约约3000家。如如此，可可降低全全录工作作环境的的复杂性性，让管管理者在在采购零零件时，有有更好的的品质控

29、控制。为为确保价价格的稳稳定性，全全录则采采取预先先议价的的方式，采采购零件件。由于于品质改改进了，与与材/物料相相关的成成本，降降低了大大约500%；装装配线产产出的不不良率，下下降了990%；而鉴定定供货商商品质的的支出，则则减少约约2/33。另外一项项分析显显示，计计算机并并未降低低纸张之之耗用；事实上上，计算算机之使使用更增增加了纸纸张需求求。大量量的计算算机报表表纸已改改用复印印机用纸纸。就此此，全录录的响应应是：由由以往传传统复印印机对外外供给为为主力，转转成开发发Doccu TTechh一项值值二十万万美元、两吨重重的迷你你印刷及及编辑站站计划，目目的是联联结纸张张世界与与计算机

30、机。不仅仅DoccuTeech可可接受、打印计计算机数数据，较较之传统统印刷更更快、更更便宜；亦可让让打印的的文件信信息返回回计算机机，以利利修改。全录花了了十年及及七亿五五千万美美元开发发此一DDocuuTecch计画画，当DDocuuTecch产品品于19990年年推出之之时，销销售反应应甚为良良好。至至19991年，Keearnns退休休，由PPaull Alllaiire接接手，其其时顾客客满意度度的回报报仍相当当不错，且且全录获获利亦呈呈上升之之势。综综合言之之，由于于全录在在环境的的掌握及及应变有有道，使使全录成成为全美美第一家家自日本本竞争者者手中抢抢回市场场而不依依赖美国国政府

31、干干预的公公司。著名的复复印机公公司全录录(Xeeroxx)，由由于未曾曾遭剧烈烈的竞争争，长期期获利。然至119800年代，全全录却面面临相当当的困难难。除了了制造成成本太高高，竞争争者推出出更稳定定可靠的的复印机机，亦拉拉走不少少客户。更甚者者，计算算机通讯讯之发达达，可能能降低办办公室纸纸张文件件需求及及影印工工作而危危及复印印机业者者之发展展。这些些因素使使得全录录原面对对的较为为稳定的的经营环环境，变变成为动动态而复复杂。全录的总总裁Daavidd Keearnns深切切了解到到全录需需由利润润导向转转为品质质导向：让品质质成为目目标并贯贯穿成全全公司的的文化。全录公公司总计计花费了

32、了一亿二二千五百百万美元元及五年年的时间间，推动动此一计计画。配合此一一计画，全全录推出出文件件专业，顾顾客第一一的口口号。在在品质改改进过程程中，经经理及非非经理级级的全录录人员分分别组成成所谓问题解解决小组组(prrobllem-sollvinng ttearrms)。小小组数目目陆续增增加，最最后达到到80000个(含括其其十万员员工中的的七万五五千人)。问题：(一) 企业经理理的环境境如何影影响全录录的品质质改进计计画？(二) 假如全录录的管理理阶层决决定关闭闭一家他他们认为为最不具具竞争力力的工厂厂，以便便一年可可节洎00万元费费用，但但需资遣遣1800名员工工，您认认为那些些问题该

33、该考虑？那些问问题可能能会发生生？如何何解决？个案十四四超群饲料料公司在在十年前前本为一一家大型型农业用用品公司司旗下的的子公司司之一，目目前它的的销售范范围涵盖盖了美国国中西部部与南部部地区，经经由这两两个地区区的数百百家独立立经销商商来销售售其产品品。这些些经销商商趸售各各式各样样的农业业产品，它它们也同同时销售售超群公公司竞争争者的产产品。超超群饲料料公司所所提供的的特殊饲饲料配方方在一般般农民与与畜牧业业者的心心目中，评评价一直直很高，这这点构成成了该公公司的一一项竞争争优势。直到两两年前为为止，饲饲料的销销路一直直是非常常畅旺且且销售利利润也极极高。但但自从两两年前，外外国货以以其高

34、品品质、低低成本的的饲料打打入国内内市场后后，超群群饲料公公司的竞竞争优势势遂告消消失。去年在公公司的饲饲料销路路下跌后后，经销销商的库库存量随随即上升升。公司的行行销组织织是：行行销副总总裁下辖辖一位负负责现场场销售工工作的经经理，该该销售经经理下辖辖四位区区域经理理，每位位区域经经理下辖辖九至十十位地区区经理，而而每位地地区经理理又下辖辖十到十十二位业业务代表表，每位位业务代代表所涵涵盖的销销售范围围约为五五个乡镇镇。另外外行销副副总裁属属下还包包括一位位市场调调查经理理、三位位产品经经理。每每位产品品经理要要负责一一条主要要的饲料料产品线线。产品经理理的主要要职责是是针对现现有与潜潜在行

35、销销区域的的开发事事宜进行行规划工工作。他他们主要要是借着着与各区区域与地地区经理理在电话话中交谈谈的方式式，来搜搜集市场场情报。他们将将地区性性以及全全国性广广告，还还有区域域与地区区经理企企所推行行的各种种销售活活动等结结合在一一起，冀冀图使其其能产生生最大的的影响效效果。除除了少数数特殊的的情况外外，产品品经理也也有权订订定产品品的价格格。在所有的的业务代代表中，约约有半数数具有四四年或四四年以上上的工作作经验。其余半半数则年年资尚浅浅，工作作经验少少于两年年，且有有很多人人都是最最近刚从从大学毕毕业。每位新进进业务代代表都要要接受为为期一周周的职前前训练，训训练地点点在总公公司，采采集

36、体讨讨论的方方式。训训练结束束后，每每个人须须与一位位资深的的业务代代表见习习三个月月。见习习期满，公公司就赋赋予他们们每个人人一个属属于自已已的销售售地区(但这个个地区通通常不是是每个人人原来的的见习地地区)。从此此时起新新进业务务代表就就要自行行独立作作业，但但每个月月中 ，各地地区经理理会选择择一天，召召集辖下下的业务务代表至至地区营营业所，以以集体讨讨论的方方式开会会一次。除此之外外，地区区经理腾腾不出多多余的时时间来与与业务代代表在一一起。因因为除了了要负责责行政工工作外，他他还要负负责掌握握住辖区区内的最最大批发发商。公司认为为，销售售饲料产产品的最最有效方方式是：由公司司出钱，鼓

37、鼓劢各批批发商邀邀请畜牧牧业者参参加餐会会。在会会中，业业务代表表可向他他企说明明公司拟拟推行的的各种卓卓越的家家畜饲料料计画及及其优点点。这些年来来，由经经销商所所举办餐餐会数目目每况愈愈下，因因为他们们似乎很很不愿举举办餐会会，尤其其是很不不愿意应应那些年年资尚浅浅的业务务代表的的要求而而举办餐餐会。但但公司的的政策仍仍然是完完全依赖赖业务代代表来与与批发商商打交道道，或是是找出一一些方法法以使畜畜牧业者者能参加加餐会。这个政政策也同同样适用用于大型型经销商商，但如如前所述述，地区区经理直直接将公公司的产产品售给给这些经经销商。最重要的的潜在客客户来源源可能是是那些大大型畜牧牧业者。他们在

38、在大规模模畜牧作作业的管管理方面面具有高高度的技技巧，且且在选择择饲料与与饲养计计画方面面倾向于于自已作作独立的的决策，不不喜欢被被他人左左右。在这些大大型畜牧牧业者中中，只有有20%的业者者采用超超群饲料料公司的的产品。公司以以往的经经验已证证明，想想打入这这类型客客户的市市场相当当果难。甚至在在与那些些小型畜畜牧业者者打交道道时，业业务代表表也需要要拥有相相当的专专业知识识，故业业务代表表自然地地就有避避免去拜拜访些大大型畜牧牧业者的的现象发发生。如如同某位位业务代代表所说说：我我自已尚尚无法确确定，我我的专业业知识是是否足以以应付大大型畜牧牧业者所所提出的的问题。在这种种情况下下，我若若

39、贸然去去拜访他他们，可可能成效效不彰，甚甚至自寻寻难堪。问题：(一) 造成个案案问题的的基本原原因？(二) 应如何解解决这些些问题？个案十五五产销消费费品的赫赫斯公司司总裁约约翰接任任五年之之后，向向前任总总裁彼得得发函请请教，信信函如下下：很抱歉在在您远居居洛城安安享退休休生活时时，还写写信烦扰扰你。可可是，我我又有多多少良师师益友可可以请教教？至今今我仍记记得在您您手下担担任执行行长(cchieef ooperratiing offficeer)第第一周时时，您确确切地掌掌握到赫赫斯公司司的核心心，而对对董事会会报告说说：诸诸位女士士先生，公公司销售售的是空空调，而而不是冷冷气机。此事事令

40、我象象深刻，现现在我正正需要这这种真知知卓见。不家都知知道你把把这家公公司交到到我手里里后，营营运状况况相当好好。利润润成长的的速度令令人满意意，毛利利率也确确实不错错。我们们的营业业收入比比去年又又创新记记录，我我们在同同行中排排名第一一。华尔尔街喜欢欢我们，股股票分析析对我们们青睐有有加，董董事会赏赏识我，纽纽约时报报夸称我我们是：少数数长存的的美国机机构之一一，可可是我却却忧心忡忡忡。不错的业业绩，实实际上得得自售价价提升与与人口的的成长。三种核核心产品品的市场场占有率率尚能维维持，但但这些产产品的诉诉求对象象主要是是老年人人口。老老年人口口在二十十年之后后将会迅迅速下降降。我们们以年轻

41、轻人口为为诉求对对象的新新产品线线，其市市场占有有率则难难以令人人满意。我对顾顾客基础础的转变变深感不不安。人人口结构构变化的的趋势对对我们越越来越不不利。二二十年之之后，我我们的顾顾客结构构不知将将做何变变动？显然地，本本公司有有拟订新新策略之之必要。我的幕幕僚已经经着手利利用既有有的产品品或服务务，以目目前的品品牌和加加盟店为为基础推推出一套套计划。我们也也可以利利用既有有的品牌牌推出较较有可能能打动年年轻人的的新产品品。我们们的销售售是建立立在公司司的形象象、信用用及声誉誉上。如如果我们们开始扩扩充产品品线并延延用公司司的品牌牌，尤其其是以年年轻人为为诉求对对象，是是否会危危害到形形象和

42、顾顾客的忠忠诚度？对于老老年核心心顾客的的成功，是是否反而而变成我我们的绊绊脚石？我希望以以当初您您对待我我的方式式，对待待新进员员工，我我希望公公司能够够永续生生存。然然而，竞竞争者来来自各种种截然不不同的行行业，所所挟持的的不但是是跟我们们类似的的产品，而而且有全全新的做做法，致致使我们们的市场场大受威威胁。我我经常觉觉得自已已像是一一个面对对大型仓仓储批发发的最高高主管，或或是一位位跟传真真机对抗抗的快递递公司的的总裁。即使我我们采取取渐进式式的着手手进行各各种作为为，也几几乎必然然会搅乱乱金融界界、新闻闻界，以以及我们们的员工工。为什什么要以以各种变变革惊扰扰大家，而而不照以以往的方方

43、式做下下去？我已要求求某些幕幕僚思考考这个问问题而毋毋需任何何顾忌。我甚至至要他们们想想是是否可以以出售公公司，重重新创业业。我们们这块招招牌少少数长存存的美国国机构之之一迄迄今仍相相当值钱钱。我告告诉他们们当时可可口可乐乐公司曾曾经大胆胆宣布取取消老配配方，像像似疯狂狂的想法法。可是是，可口口可乐最最后的成成果却是是更上层层楼。我我请员工工们思考考可行方方案，譬譬如：(1) 把公司和和品牌卖卖掉，然然后靠一一大堆钞钞票和一一些能干干的人才才，另起起炉灶。(2) 以低价购购买在美美国本土土和远东东地区的的企业，降降低未来来人口结结构的变变化对我我们的压压力。这个问题题看起来来或许很很小，但但是

44、我担担心当它它开始恶恶化时，将将很快变变成危机机。我拟拟即速采采取未雨雨绸缪之之计。我我相信董董事会将将同意我我的意见见，您是是否能拨拨冗想想想赫斯公公司的问问题，并并给我指指教，我我会当面面听取您您的高见见。谢谢谢。根据上述述个案回回答下述述问题：(一) 约翰向彼彼得发函函请教，是是否妥当当？为什什么？公公司当前前到底发发生了什什么问题题？总裁的基基本作为为应该如如何才更更好？(二) 利用现有有品牌推推出年轻轻人的新新产品，此此项策略略有何利利弊？对对品牌、通路及及广告策策略应特特别注意意什么？(三) 赫斯公司司目前所所行销的的产品与与市场，在在美国国国内未来来市场结结构的变变化(老人200

45、年后将将迅速减减少)，有何何行销策策略可行行？(四) 出售现有有公司与与品牌，并并购买低低价之相相关企业业，你对对这种构构想觉得得妥或不不妥？若若维持现现有公司司改善经经营，是是否较有有利，为为什么？个案十六六在今年元元月份的的一次高高阶经营营会计中中，八十十几岁的的老董事事长很不不高兴的的指出：经营营这家彩彩色印刷刷公司投投下三亿亿元的资资本，还还不如将将之存于于银行生生息。如如果不是是看到二二十五年年前开办办不久时时以三千千万元所所购买的的厂地，将将有为数数可观的的增值利利得，早早就关门门不干部部了。你你们这几几位经验验丰富的的六、七七十岁高高级主管管，大多多数都在在其它公公司干过过总经理

46、理、副总总经理、厂长等等高级职职位，都都已领过过退休金金，我还还给你们们优厚的的薪水，为为什么做做出这种种成绩来来？大大家听了了训示，面面面相觑觑，忍气气吞声，头头都不敢敢抬起来来。于是老董董事长首首先要求求业务部部张经理理发言，张张经理根根据财务务报表的的资料提提出他的的意见。他说：去年年的制造造费用二二亿元，销销管费用用0.七五五亿元，都都是固定定成本的的，其它它的成本本费用均均属于变变动成本本。印刷刷制作之之边际贡贡献率552%，印印刷用纸纸张之边边际贡献献率8%。一般般而言，印印刷业者者之产品品，包括括印刷用用纸与印印刷制作作成品，其其中印刷刷制作成成品占550%的的销货收收入，另另一

47、半为为纸张销销货收入入。该两两种产品品之固定定成本，在在会计处处理上全全多属于于印刷制制作。本本公司业业务员由由于深怕怕倒帐又又想提高高销货边边际贡献献率，以以遵守老老董事长长的要求求。所以以，往往往要求客客户自备备纸张，致致去年总总营业额额之中纸纸张营收收只占225%，难难怪去年年税前只只有0.53亿亿元的盈盈余，不不过，这这样的绩绩效已经经是历年年来所未未曾出现现的了。可是，现现在市场场竞争剧剧烈，单单价无法法提高，要要争取更更多业务务实在很很困难。何况工工厂制作作品质虽虽好，交交货却老老是拖延延，而引引起顾客客抱怨。厂长对于于交货时时有延误误之事则则认为，这这两三年年来工资资不断上上扬，

48、公公司获利利情形不不佳，致致调薪跟跟不上市市场行情情，资历历在三年年以下之之技术工工人流失失甚多，为为增补新新人而提提高招募募员工之之薪资水水准，如如此却更更造成资资深反而而低薪之之怪现象象。在这这种情况况之下，能能消化目目前的业业务量就就已经很很尽力了了，如果果要再提提高制作作量，最最好再提提高薪资资，否则则不但新新人留不不住，仅仅有的少少数资深深技工更更将再离离去。老董事长长听了他他们的对对话之后后，更加加不悦，训训斥总经经理提出出对策，如如果今年年不能确确保244%的税税前投资资报酬率率，则应应提出解解散公司司的方案案。公司司里的资资深员工工听到欲欲结束营营业的消消息，心心想快要要到手的的退休金金将成为为泡影，顿顿感坐力力不安，不不知如何何是好。请根据上上述个案案回答下下列问题题：(一) 如果真如如业务经经理与厂厂长所言言，产能能无法提提高，售售价亦无无法提升升，今年年欲有224%之之税前投投资报酬酬率，则