【价值链分析理论知识】1026.docx

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1、同行业的的企业之之间价值值链可能能不同，如如竞争对对手多提提供了服服务。战略从根根本上是是公司在在价值链链上正确确定位的的艺术，包包括选择择正确的的商业、正确的的产品和和细分市市场、正正确的增增加价值值的活动动。在这样一一种易变变的竞争争环境少少，战略略不再仅仅仅是价价值链中中一系列列固定活活动的安安排了。成功的的公司不不仅仅增增加价值值*它们们还将增增加的价价值再投投资。它它们战略略分析的的中心不不再是公公司本身身，甚至至不再是是整个行行业，而而是整个个价值创创造系统统。在这这个系统统中，不不同的经经济角色色(如供供应商、商业伙伙伴、联联盟、顾顾客等)共同合合作来创创造价值值。他们们的关键键

2、战略任任务是，重重新安排排新的价价值群中中各角色色的作用用和他们们之间的的关系以以动员新新的联合合体和各各个角色色去创造造价值。他们的的潜在战战略目标标是在公公司的能能力和顾顾客之间间创造一一种不断断改进的的和谐。换句话说说，成功功的公司司把战略略看做是是有系统统的社会会创新，即即对复杂杂的商业业系统进进行连续续的设计计和再设设计。角色和关关系宜家公司司并没有有在事先先确定的的一系列列增加价价值的活活动中为为自己定定位。相相反，它它开始系系统地再再创造价价值并重重新设计计向各种种经济角角色交付付价值的的商业系系统公司司为顾客客和供应应商提供供工作共共享、共共同生产产的安排排迫使他他们用一一种新

3、的的方式来来思考价价值。构造企业业价值链链 为了诊断断和分析析竞争优优势，企企业有必必要根据据价值链链的一般般模型，构构造具有有企业自自己特色色的价值值链。企企业在构构造价值值链时，需需要根据据利用价价值链分分析的目目的以及及自己的的生产经经营特点点，将每每一项活活动进行行分解。分解的的适宜程程度取决决于以下下3点：有不同同的经济济含义；对差异异化有巨巨大潜在在影响；在成本本上表现现为一个个较大的的份额或或一个不不断增长长的份额额。企业应应该将可可以充分分说明企企业竞争争优势或或劣势的的子活动动单独列列出来，以以供分析析使用。对于那那些不重重要的活活动，则则可以归归纳在一一起进行行分析。活动的

4、的顺序一一般按照照工艺流流程进行行，也可可以根据据需要进进行安排排。无论论怎样的的顺序，企企业的管管理人员员都应从从价值链链的分类类中得到到直观的的判断。一旦确定定了价值值链的主主要要素素之后，就就可以进进行战略略成本分分析工作作，即将将公司的的部门成成本会计计数据分分解成各各项具体体活动的的成本。学习价值值链心得得公司准备备研讨价价值链，没没人教，跑跑了书店店也没找找着教材材，只好好自己琢琢磨。公公司领导导说过，不不怕贼偷偷，就怕怕贼惦记记。惦记记得多了了，有了了一点心心得，不不知道对对不对。 其实实价值链链时时刻刻刻都发发生在我我们身边边，例如如看到一一个楼盘盘，红幅幅高挂“华华润万家家即

5、将入入驻”，以以此增加加销售的的人气，同同时价格格可能有有所提高高，你看看了也会会觉得确确实增加加了购买买的冲动动，那么么不得了了，你已已经达到到了价值值链的极极高层次次，这已已经是跨跨行业的的价值链链，而且且包含了了价值链链的很多多复杂道道理。我我以前看看万象城城，认为为是商业业模式，看看了价值值链，就就觉得它它以价值值链的形形式表示示更清晰晰，它以以地产形形式占据据渠道价价值，而而地产价价值因此此获得更更高的体体现，随随着时间间的推移移，它的的价值逐逐渐会被被类似项项目和结结构变迁迁所吞噬噬，但可可以靠一一些链条条上的丰丰富来补补充价值值，如OOLE。事实上上零售与与地产（尤尤其是商商业地

6、产产）一直直都在一一起，从从来就没没有离开开过，麦麦当劳的的创始人人说他不不是卖面面包的，实实际上是是做地产产生意的的，这就就是一个个好的例例证。央央企整合合，突出出主营，如如果从价价值链上上做一些些考虑和和努力，可可能会回回避很多多问题，起起到很好好的效果果。比如如将零售售和地产产在价值值链上适适当连接接，主营营概念得得到更好好的诠释释，而主主营优势势将更突突出。GGALAADAYY现在做做渠道做做得很辛辛苦，如如果有一一天能跟跟地产（无无论是新新兴业态态的商业业地产还还是高档档社区房房产）更更多关联联，未必必不是一一个好的的渠道。 幸运运的是，我我们做为为初学者者，目前前只要理理一理企企业

7、的价价值链。网上说说，理论论上“价价值链”这这一概念念，是哈哈佛大学学商学院院教授波波特于119855年提出出的，波波特认为为，“每每一个企企业都是是在设计计、生产产、销售售、发送送和辅助助其产品品的过程程中，进进行种种种活动的的集合体体，所有有这些活活动可以以用一个个价值链链来表明明。”企企业的价价值创造造是通过过一系列列活动构构成的，这些活动有企业基础建设、人力资源管理等辅助活动，更主要是有设计、生产、销售等基本活动，把这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成一个创造价值的动态过程，就是价值链。 个人理解简单来说，我们经常画业务流程，画企业的业务流程，画部门的业务流程，画某项业务的业务流

8、程，这些业务流程，实际上就是在做价值链，区别可以理解为：业务流程只是对现状的描述，而价值链要以价值为标准，对业务流程环节进行梳理，提炼成为价值链，进而通过价值在各个价值链条环节的分配，分析我们企业的价值所在和潜力，再进一步把价值链放在竞争市场，找出企业的价值之路来。我喜欢望文生义，我把价值链从字面上分成两个单词，容易理解：1价值 价值创造活动（有价值）：组成价值链的各个环节是要有价值的，准确的说是创造价值的，没有价值的环节，正是我们要摒弃的。即以价值为标准，找出我们的价值链。 价值 价值 价值 价值 价值增增值活动动（有增增值）：每个环环节要有有价值，不不指望每每个环节节都要有有增值，但但是如

9、果果有，正正是希望望达到的的。通过过价值在在各个价价值链条条环节的的分配，通通过竞争争市场对对比，找找出或得得到我们们价值链链的增值值部分，找找出或得得到我们们的优势势。这里里说的得得到，指指的是下下面提到到的链条条的重组组和升级级替代。2链链 链条：价值链链的各个个环节，正正确的说说法是价价值链的的各项活活动，是是一个动动态的流流动过程程。 链条是是可以组组装拆卸卸的：价价值链各各个环节节可以优优化调整整，这是是做价值值链的目目标之一一。 链条部部件是可可以升级级和替代代的：价价值低、自身无无挖掘潜潜力、或或者落后后于市场场的链条条环节，可可以进行行升级改改造，也也可以寻寻找价值值高、先先进

10、的链链条部件件替代，衡衡量的标标准就是是其价值值，这是是做价值值链的较较高目标标。 因因此我把把做价值值链的过过程简单单理解为为： 11提炼炼价值链链：以价价值为标标准，目目标是画画出正确确的价值值链，注注意的是是要围绕绕生产经经营活动动和围绕绕产品本本身，类类似报价价、报批批之类的的具体行行为细节节和内部部管理细细节是不不包含在在内的，更更不要被被部门的的概念所所局限。 2分析价价值链：方法是是价值在在各个链链条的分分配，注注意的是是，企业业有价值值链，企企业内部部各业务务单元之之间也存存在价值值链，通通过各业业务单元元流程的的细分，找找出各自自的重要要影响因因素，找找出影响响因素的的关键指

11、指标，进进行敏感感度分析析，目标标是得出出关键指指标的目目标值。 3找出价价值链的的竞争力力：通过过价值链链的全面面梳理和和分析，目标是找出价值链的竞争优势，是成本优势，还是上下游优势，找出链条的优化调整方法，把我们的价值链置于竞争市场，找出差异化优势，竞争优势不明显，则要找出链条的升级替代方法，以获得增值。 4深入研究补充：企业有价值链，上下游关联的企业与企业之间同样存在行业价值链，我们处于相关企业的价值链的何处，我们对于其他企业、大到行业，我们的价值在哪里，这对我们的战略定位和路径，对我们自身的价值链优化重组，对我们执行战略的具体行动方案，都是很有好处的。 以上几个方面相信只涵盖了价值链的

12、部分内容，没读过书，不知道与价值链的本意是否有所偏离，但应该可以做为我们这种初学者的研讨步骤，做娴熟了，以上4点是没必要有先后顺序的，我们可以先发现某项竞争优势，再来重组提炼我们的价值链。可以想像一个企业的领导人，不妨简单地说，可以一边看着公司战略，一边看着经营业绩，面对着市场，手里拿个魔方，适当的时候拧一拧，转一转，拧出想得到的架构组合，转出企业的成功之路来，这个魔方就是价值链。 有趣的是，人的基本DNA结构，也是链条形状的，当然双螺旋的DNA链，比波特画的价值链要艺术得多也高明得多了（值得借鉴改造），所以人本身也可以看作价值链，除非天生有所增生或缺失造就天才与白痴，通常来说基本链条结构是一

13、样的，但人的一生那么多变化，成功或失败，同样是人与人之间的价值链竞争的结果，人的学习成长，面对事物的反应，逐渐形成人与人之间的共性和差异，也就形成了叠加和差异化的价值链，找到自己的价值链的价值，并区别优化，也就找到了自己价值链的竞争优势。毕竟企业以人为本，企业价值链也要以人的价值链为本，如果将企业价值与人的价值紧密联系起来，这并不违背企业价值最大化的要求，更重要的是符合股东价值和员工价值最大化的华润使命，想来这是价值链研究的又一境界了。 有一天做了个梦，梦里自己的DNA链条飘来飘去，不停旋转、游离、碰撞、组合，有X-MAN的感觉，很兴奋，几千年前庄周晓梦迷蝴蝶，莫非庄周才是价值链的创始人？其实

14、中国自古类似价值链理论地运用就很成熟，可惜都用在人间争斗上了，很少用于经济领域，反倒让老外占了先机。梦醒后猛地翻身坐起，发现自己胳膊还是胳膊，脚丫子还是脚丫子，不由得呆了，心里觉得很迷惑。五类基本本活动涉及任何何产业内内竞争的的各种基基本活动动有五种种类型 进料料后勤：与接收收、存储储和分配配相关联联的各种种活动，如如原材料料搬运、仓储、库存控控制、车车辆调度度和向供供应商退退货。 生产产作业：与将投投入转化化为最终终产品形形式相关关的各种种活动，如如机械加加工、包包装、组组装、设设备维护护、检测测等。 发货货后勤：与集中中、存储储和将产产品发送送给买方方有关的的各种活活动，如如产成品品库存管

15、管理、原原材料搬搬运、送送货车辆辆调度等等。 销售售：与提提供买方方购买产产品的方方式和引引导它们们进行购购买相关关的各种种活动，如如广告、促销、销销售队伍伍、渠道道建设等等。 服务务：与提提供服务务以增加加或保持持产品价价值有关关的各种种活动，如如安装、维修、培训、零零部件供供应等。 四类支持持性活动动在任何产产业内所所涉及的的各种支支持性活活动可以以被分为为四种基基本类型型 采购购与物料料管理：指购买买用于企企业价值值链各种种投入的的活动，采采购既包包括企业业生产原原料的采采购，也也包括支支持性活活动相关关的购买买行为，如如研发设设备的购购买等；另外亦亦包含物物料的的的管理作作业。 研究究

16、与开发发：每项项价值活活动都包包含着技技术成分分，无论论是技术术诀窍、程序，还还是在工工艺设备备中所体体现出来来的技术术。 人力力资源管管理：包包括各种种涉及所所有类型型人员的的招聘、雇雇佣、培培训、开开发和报报酬等各各种活动动。人力力资源管管理不仅仅对基本本和支持持性活动动起到辅辅助作用用，而且且支撑着着整个价价值链。 企业业基础制制度：企企业基础础制度支支撑了企企业的价价值链条条。如：会计制制度、行行政流程程.等等 对于于企业价价值链进进行分析析的目的的在于分分析公司司运行的的哪个环环节可以以提高客客户价值值或降低低生产成成本。对对于任意意一个价价值增加加行为，关关键问题题在于： (11)

17、 是是否可以以在降低低成本的的同时维维持价值值（收入入）不变变； (22) 是是否可以以在提高高价值的的同时保保持成本本不变； (33) 是是否可以以降低工工序投入入的同时时有保持持成本收收入不变变； (44) 更更为重要要的是，企企业能否否可以同同时实现现1、22、3条条。 价值值链的框框架是将将链条从从基础材材料到最最终用户户分解为为独立工工序，以以理解成成本行为为和差异异来源。通过分分析每道道工序系系统的成成本、收收入和价价值，业业务部门门可以获获得成本本差异、累计优优势。 价值链分分析方法法公司的价价值链是是一个跨跨越公司司边界的的供应链链中各节节点企业业所有相相关作业业的一系系列组合

18、合。价值值链分析析就是核核心企业业将其自自身的作作业成本本和成本本动因信信息与供供应链中中节点企企业的作作业成本本和成本本动因信信息联系系起来共共同进行行价值链链分析。 价值链分分析步骤骤价值值链分析析的步骤骤如下： (11)把整整个价值值链分解解为与战战略相关关的作业、成成本、收收入和资资产，并并把它们们分配到到“有价价值的作作业”中中； (22)确定定引起价价值变动动的各项项作业，并并根据这这些作业业，分析析形成作作业成本本及其差差异的原原因； (33)分析析整个价价值链中中各节点点企业之之间的关关系，确确定核心心企业与与顾客和和供应商商之间作作业的相相关性； (44)利用用分析结果果，重

19、新新组合或或改进价价值链，以以更好地地控制成成本动因因，产生生可持续续的竞争争优势，使使价值链链中各节节点企业业在激烈烈的市场场竞争中中获得优优势。 Poorteer(119855年)认认为，分分析作业业成本和和成本动动因的会会计信息息，可以以优化、协调整整个供应应链的作作业绩效效。价值值链中的的节点企企业一旦旦参与核核心企业业的完整整价值链链分析项项目，便便与核心心企业及及其伙伴伴公司一一起形成成战略联联盟，共共享与价价值链有有关的作作业成本本和业绩绩信息。与单个个公司从从外部角角度对这这些企业业的作业业和成本本进行假假设而进进行分析析相比，合合作的精精确性要要高，范范围更广广。参与与完整价

20、价值链分分析的节节点企业业具有共共同的价价值取向向，在实实现信息息共享以以后，核核心企业业不仅能能够增加加伙伴企企业之间间的相互互信任，提提高购货货方的收收货效率率，减少少存货滞滞留，降降低供应应链成本本，还可可以提高高价值链链各节点点企业中中相同类类型的作作业的效效率，从从而有效效地协调调和管理理价值链链上节点点企业之之间的关关系，最最终提高高公司整整个价值值链的运运营效率率(DeekkeeranndVaanGooor，220000年)，并并在未来来吸引价价值链中中更多的的企业加加入合作作联盟，使使核心企企业在更更大范围围内进行行完整价价值链分分析，在在更大程程度上提提高价值值链中所所有企业

21、业的绩效效。Thhomppsonn（19967年年）认为为，供应应链中作作业的相相互依赖赖是连续续的，前前期发生生的作业业会影响响后续发发生的作作业，而而本身的的作业并并不受影影响。也也就是供供应链上上一层作作业会影影响下一一层资源源的消耗耗。为了了提高供供应链运运行效率率，支持持企业战战略成本本管理，核核心企业业可以采采用基准准分析、战略分分析和趋趋势分析析等成本本分析方方法，对对供应链链中的连连续作业业进行分分析，研研究供应应链中作作业成本本和作业业之间相相互依赖赖水平的的影响因因素，并并利用分分析结果果帮助节节点企业业改进和和管理作作业，协协调、控控制价值值链中各各节点企企业之间间的关系

22、系。例如如，核心心企业对对参与价价值链分分析项目目的供应应商，提提供包括括核心企企业作业业成本在在内的部部分成本本分析结结果，如如公司与与某供应应商作业业有关的的作业成成本、他他们所在在供应商商网络的的平均作作业成本本等等。依此，供供应商可可以用自自己的成成本加上上网络平平均费用用与网络络内平均均成本进进行对比比，通过过基准分分析了解解自己在在整个供供应链中中所处的的位置，知知道自己己是否需需要改进进作业，控控制成本本。公司司也可以以通过关关注供应应链的分分布网络络进入公公司不同同成本库库的资源源要素即即作业成成本，及及时取得得供应链链中有关关作业成成本和成成本动因因的信息息，并利利用该数数据

23、对不不同类型型、不同同网络的的成本库库进行作作业成本本分析。再者，公公司储运运部门还还可以利利用供应应链中节节点企业业成本信信息的分分析结果果，与有有关供应应商就供供应链成成本业绩绩及其作作业过程程中可能能存在的的问题进进行讨论论，寻找找改进作作业、降降低成本本的方法法，最终终提高整整个供应应链的运运营效率率，实现现价值链链的增值值。附录1：ABMM的产生生背景20世纪纪80年年代，在在市场经经济条件件下，科科学技术术进步和和社会经经济的发发展，使使现代企企业生产产经营过过程中的的组织与与管理发发生重大大的变革革。新的的生产管管理方式式的实施施，如物物料需求求计划、制造资资源计划划、企业业资源

24、计计划、智智能资源源计划、最优生生产技术术、精细细生产等等，要求求企业生生产经营营管理必必须深入入到管理理过程中中更细微微的层次次。新的的制造技技术应用用于企业业生产，如如先进制制造技术术、计算算机辅助助设计与与制造，柔柔性制造造系统、计算机机集成系系统、敏敏捷制造造等，不不断提升升企业生生产制造造过程的的自动化化程度，减减少了从从事直接接生产的的人工，间间接成本本成为成成本的主主体。渐渐地，西西方先进进企业发发现传统统会计在在计算企企业产品品/服务务成本时时出现问问题：他他们的财财务报告告不仅阻阻碍对经经营过程程中真实实成本的的理解（过过高地估估计高产产量、低低复杂度度产品的的成本，过过低地

25、估估计低产产量、高高复杂度度产品的的成本），而而且扭曲曲了产品品与服务务成本。他们开开始明白白传统的的“数量量基础成成本计算算”（如如以工时时、机时时或者直直接以产产品数量量为基础础的成本本分摊方方法）不不能正确确反映产产品的消消耗，从从而不能能正确核核算企业业自动化化的效益益，不能能为企业业决策和和控制提提供正确确有用的的会计信信息，从从而使企企业总体体获利水水平下降降，并且且最终将将导致企企业在市市场的竞竞争力下下降。在这种时时代背景景下，作作业成本本法（AActiivitty-BBaseed CCosttingg，ABBC）应应运而生生，而随随着ABBC运用用于企业业管理，作作业成本本管

26、理（AActiivitty-BBaseed CCosttingg Maanaggemeent，AABCMM）、作作业基础础管理（AActiivitty-BBaseed MManaagemmentt，ABBM）等等相继出出现，一一个新的的知识体体系诞生生了。附录2：ABMM的基本本思想作业基础础管理（AActiivitty-bbaseed MManaagemmentt，ABBM），即即以作业业为核心心，确认认和计量量耗用企企业资源源的所有有作业，将将耗用地地资源成成本准确确地计入入作业，然然后选择择成本动动因，将将所有作作业成本本分配给给成本计计算对象象（产品品或服务务）。ABM的的基本思思想是

27、：企业是是一个为为最终满满足顾客客需求、实现投投资者报报酬价值值最大化化而运行行的一系系列有密密切联系系的作业业集合体体，企业业生产产产品或提提供劳务务消耗作作业，作作业消耗耗资源，而而资源消消耗的同同时又是是价值的的积累过过程，即即价值从从一个作作业转移移到下一一个作业业，最后后全部累累积到最最终的产产品或劳劳务上，最最终产品品或劳务务既是全全部作业业的集合合，也是是全部价价值的集集合。因因此，作作业链同同时又表表现为价价值链。由于并并不是每每一项作作业都能能增加转转移给顾顾客的价价值，故故要求成成本管理理深入到到每一项项作业，尽尽可能消消除不能能创造价价值的作作业，防防止资源源的浪费费，最

28、大大限度地地提高从从顾客那那里回收收的价值值，以实实现企业业预定的的经营目目标。ABM包包括作业业成本计计算和过过程价值值分析。作业基基础管理理要提供供准确的的作业成成本信息息，并以以作业为为基础，进进而提供供准确的的产品、顾客等等成本对对象的成成本信息息；同时时，作业业基础管管理还要要进行作作业分析析，以判判断为什什么要执执行作业业和作业业执行的的怎么样样，以便便采取一一些方法法更有效效地执行行必要的的作业和和消除那那些不产产生顾客客价值的的作业。前者由由作业成成本计算算来完成成，后者者则由过过程价值值分析来来完成。因此，AABM能能帮助管管理人员员找出不不增值且且消耗资资源的作作业，使使管

29、理层层的注意意力集中中于增加加顾客价价值的作作业。作业成本本计算的的原理：在计算算对象成成本时，不不是一步步把资源源越过作作业分配配到成本本对象，二二是通过过作业链链分析，找找出相应应的作业业和作业业链，寻寻找出作作业与资资源、成成本对象象与作业业的关系系，进而而恰当地地进行成成本费用用的分配配。其基基本原理理如图11所示，图图中虚线线表示资资源的消消耗过程程，实线线表示成成本计算算和形成成过程。作业动因资源动因资源成本对象作业链作业1作业2作业N图1 作业成本计算的原理附录3：ABMM实施步步骤实施ABBM的六六个关键键步骤：第一步，确确认和计计量有关关资源耗耗费。第二步，进进行作业业分析。

30、首先，鉴鉴别作业业，确定定企业经经营全过过程所涉涉及的各各类作业业。其次次，对作作业进行行分类，确确定重点点作业。一般来来说，企企业800%的成成本是由由20%的作业业引起的的，故作作业分析析的重点点应该是是这200%的重重点作业业。再次次，将作作业进行行横向比比较。价价值增值值的作业业不一定定就是最最优作业业，通过过与其他他企业先先进水平平的作业业进行比比较，可可以判断断某项作作业或企企业整个个作业链链是否有有效，寻寻找改进进的机会会。最后后，分析析作业之之间的相相互联系系。第三步，建建立作业业成本库库。分析析资源成成本动因因，按照照同质的的成本动动因，将将相关的的成本归归入作业业成本库库。

31、第四步，对对各项作作业进行行作业成成本动因因分析，找找出成本本动因。然后，确确定各作作业成本本动因分分配率并并分配作作业成本本，进而而汇总各各成本目目标的成成本。第五步，结结果分析析并评价价作业业业绩。第六步，持持续改进进。开展展相关改改进工作作以实现现增值作作业。行业价值值链的价价值分析析外脑商务务策划机机构首席席策划师师阮仙友友在一个个行业中中，看似似长长的的价值链链，或许许只有一一二个价价值环节节适合企企业。笔笔者的观观点是，最最赚钱的的环节可可能并不不适合企企业，而而那些在在短期看看来不赚赚钱的环环节，又又可能十十分吻合合企业长长远战略略计划要要求，并并同时受受到行业业内一些些成员先先

32、知先觉觉般的觊觊觎。关关于价值值链截取取战略和和价值环环节的位位移，笔笔者在以以前的文文章中都都有详细细描述，在在本文我我们将重重点讨论论典型行行业的价价值链中中的相关关价值环环节。当当然，我我们讨论论价值链链价值环环节的目目的是为为截取具具有比较较价值的的价值环环节，以以及为今今后该环环节可能能出现的的位移作作出理论论和实践践中的适适应性举举措。本文发发表于博博锐|bboraaid|所谓行行业价值值链就是是终极产产品基本本相同的的所有企企业成员员，他们们从生产产该产品品的源头头到服务务于顾客客的终点点所经历历的一系系列能够够创造价价值的环环节。行行业价值值链的源源头，我我们可以以追溯到到行业

33、内内相关成成员的采采购环节节，以及及相关原原材料加加工、技技术创造造和由此此衍生的的其他服服务性环环节。由由此可见见，在任任何一个个行业，组组成价值值链的所所有价值值环节，在在企业能能力相同同的假设设前提下下，这些些价值环环节所能能创造的的价值空空间必定定有高有有低，这这是由于于价值创创造的难难易程度度、是否否需要某某些技术术、规模模条件和和资金量量，甚至至是原材材料的获获得性等等等许多多复杂原原因所导导致的。因此也也就有了了在同一一个行业业内，不不同价值值空间的的价值环环节总有有企业愿愿意参与与其中的的最直接接原因，而而不是所所有企业业都涌向向某一个个具有普普遍价值值空间的的价值环环节。毕毕

34、竟企业业所掌握握的信息息、资源源、对行行业的理理解和对对行业未未来的方方向判断断等问题题上都有有不同。所谓比较较价值就就是指企企业所专专注的某某一个或或几个环环节，在在充分发发挥已有有资源或或管理优优势条件件下而创创造出相相比较于于行业其其他成员员而言更更高的价价值。所所谓普遍遍价值就就是指价价值链中中的某一一个或几几个环节节所具有有的价值值创造空空间，是是被行业业中所有有成员共共同认可可为最高高的。最最具代表表性的是是汽车行行业，该该行业的的价值链链十分的的长和复复杂，甚甚至复杂杂到我们们都难以以区分其其明确界界限，尽尽管严格格区分其其界限没没有特别别的意义义。然而而，正因因为汽车车行业有有

35、一条长长长的价价值链，才才使得这这个行业业在不同同国家都都广受重重视，并并使许多多资本涉涉足其中中。如燃燃油发动动机研发发的价值值环节，这这个价值值环节在在过去、或现在在看来仍仍然是具具有普遍遍价值的的环节，因因此包括括通用、福特、本田在在内的许许许多多多企业都都为此配配备了足足够多的的资源条条件，并并借此营营造了自自己的竞竞争优势势。同时时，我们们也承认认，组成成汽车的的所有零零部件中中，发动动机最能能体现企企业的技技术力量量，并往往往成为为是否受受行业相相关成员员重视的的标志；而在终终端环节节的销售售中，发发动机的的优劣也也是顾客客判别整整车价值值的重要要参考对对象。因因此，对对于汽车车行

36、业中中的发动动机研发发的价值值环节，给给出的分分析结果果是，因因发动机机在整个个汽车中中是核心心部件，它它的质量量状况、燃油经经济性决决定了企企业在行行业中的的地位，继继而决定定了在顾顾客心中中的消费费地位，因因而使得得许多企企业争相相投入，不不仅期望望获得较较高的经经济利益益，同时时也是为为了创造造竞争力力。因此此，发动动机研发发环节在在汽车行行业价值值链中属属于具有有普遍价价值的环环节。就就是这样样的普遍遍价值环环节，为为什么仍仍然有许许多企业业并没有有参与其其中呢。那是因因为这些些企业拥拥有不同同的战略略观念、拥有不不同的资资源条件件，以及及考察行行业内竞竞争者的的整体研研发实力力，甚至

37、至对于发发动机研研发是否否必然连连续地成成为行业业普遍价价值环节节表示怀怀疑后作作出的决决策结果果。或许许有企业业认为，整整车中的的方向总总成、制制动性或或空间设设计等环环节所体体现出的的价值，或或许完全全可以媲媲美发动动机研发发这个普普遍价值值环节，以以至于让让这些企企业将资资源重心心、管理理优势向向这些方方面倾斜斜，期望望让自己己立足在在具有比比较价值值的环节节。因此此，在包包括汽车车行业在在内的许许多价值值链中，具具有普遍遍价值的的环节必必定资本本云集，但但并不总总是能够够吸引所所有的资资本，这这里边有有企业可可能认识识到这个个环节并并不适合合自己，尤尤其不适适合自己己现在的的资源条条件

38、、战战略观念念，或不不符合自自己对行行业发展展方向的的判断。事实上上，即使使一台汽汽车其发发动机具具有极高高的技术术含量，也也十分的的省油，如如果其他他方面比比如操控控性能、舒适性性和制动动性方面面都不如如人意，那那么整车车的价值值，尤其其是终端端中的价价格将难难以提升升的。这这个普遍遍的真理理告诉我我们的是是，汽车车行业价价值链不不是因为为所有环环节都具具有普遍遍价值而而变得完完整，而而是都具具有比较较价值才才使其变变得完整整，并得得以发展展至今。这种价价值组成成的特征征同样也也适用于于像服装装行业价价值链、家电行行业价值值链等。一个行行业的价价值链，在在某一个个特定的的企业眼眼里，组组成价

39、值值链的所所有价值值环节其其价值的的高低，是是蜿蜒成成一条曲曲线的。但在这这条曲线线里，必必定有被被行业内内所有成成员共同同认可的的价值顶顶端，就就是所谓谓的普遍遍价值环环节；而而在除了了这个顶顶端之外外其他价价值环节节的价值值高低，则则只是代代表或立立足于自自己企业业之上的的一种个个性观点点。换句句话说，就就是除了了价值链链中价值值顶端固固定之外外，其他他价值环环节的价价值高低低在不同同企业眼眼里是不不同的，这这种不同同价值认认识的主主要原因因是企业业间拥有有不同的的战略观观念、不不同资源源条件、对行业业的不同同认知，甚甚至是企企业员工工的熟练练程度、特定管管理模式式等条件件所促使使的。长虹

40、价值值链分析析针对目前前大多数数企业在在成本管管理的认认识和实实践上的的不完善善性，本本文把MMBA课课程中关关于资源源分析的的新理论论价价值链分分析法，应应用于成成本管理理，从而而分析成成本行为为的结构构性影响响因素，并并通过控控制其来来重建价价值链，从从战略高高度降低低成本，文文章还对对企业如如何获得得成本优优势的持持久性进进行了分分析。 关键词成成本管理理价值链链分析法法重构价价值链 大多数企企业在成成本管理理方面容容易陷入入种种误误区，如如管理者者较重视视生产成成本的控控制而忽忽略对营营销成本本、服务务成本和和后勤成成本的控控制；重重视对构构成企业业运作流流程的每每一个单单项活动动进行

41、成成本分析析，而忽忽视了把把握各项项活动之之间联系系的高度度来审视视企业成成本；33，成本本分析的的方法过过分依赖赖于会计计方法和和制度，而而对没有有纳入会会计核算算范围的的成本行行为缺乏乏分析等等等。 美国哈佛佛商学院院MBAA课程中中就企业业资源分分析提出出一个新新理论价值值链分析析法，即即运用系系统性方方法来考考察企业业各项活活动和相相互关系系，从而而找寻具具有竞争争优势的的资源。笔者认认为，企企业成本本管理的的本质目目标应该该是通过过企业行行为取得得低于其其竞争者者的累积积成本，赢赢得成本本优势。所以欲欲借助价价值链理理论，从从企业行行为的角角度而非非会计方方法角度度来考察察企业成成本

42、。本本文拟从从以下几几个方面面来叙述述：1，识识别企业业自身的的价值链链，并以以此来归归集成本本和分摊摊资产；2，从从价值链链角度分分析企业业成本行行为的结结构性影影响因素素；3，通通过控制制各种影影响成本本因素或或重构企企业价值值链的途途径，从从战略高高度上来来降低企企业的成成本；44，长时时间的维维持巩固固企业成成本优势势，取得得成本优优势的持持久性。 一、运用用价值链链分析法法确定与与成本管管理有关关的价值值活动企企业的价价值活动动可以分分为五种种主要活活动和四四种辅助助活动。五种主主要活动动包括（11）投入入性活动动，如收收货、储储存和配配置等相相关活动动；（22）生产产作业，即即将投

43、入入转化为为最终产产品的相相关活动动；（33）产出出性活动动，如产产成品的的运输、储存、客户联联系、定定单处理理等；（44）销售售活动，旨旨在让顾顾客了解解和购买买商品，如如广告、促销、销售机机构的费费用等；（5）服服务活动动，包括括培训、修理、维护保保养、部部件更新新等，旨旨在提高高产品的的附加值值。 四种辅助助性活动动包括（11）采购购活动，指指购买用用于企业业价值链链所有投投入的活活动，如如购买原原料、用用品，购购建固定定资产等等；（22）技术术开发活活动，所所有价值值活动都都涉及技技术成分分，如新新产品研研制、技技术改造造、商标标、专利利、专门门技术、软件开开发等；（3）人人力资源源管

44、理活活动，包包括员工工的招聘聘、培训训、发展展、激励励等；（44）企业业基础设设施，既既指厂房房设施、机器设设备等硬硬件，也也包括总总体管理理、计划划、财务务、法律律、质量量管理、公共关关系等大大量软件件。 企业的价价值活动动还有其其他分类类，如根根据所生生产产品品的关系系，可分分为三种种：1，直直接活动动，指直直接为买买方创造造价值的的活动，如如供应、生产、销售等等活动；（2）间间接活动动，指保保证直接接活动的的持续成成为可能能的活动动，这类类活动范范围广，内内容多，容容易忽视视；（33）质量量保证活活动，指指那些确确保企业业各项价价值活动动质量的的活动，如如商标注注册、聘聘请法律律顾问、兼

45、并收收购等资资产重组组等活动动。这种种分类对对于成本本管理有有实际意意义，值值得注意意的是，间间接活动动和质量量保证活活动的成成本，在在企业的的成本管管理中尚尚未得到到正确认认识和足足够重视视，本文文将着重重说明。 二，以企企业价值值链来归归集和分分摊成本本从成本本管理的的角度而而言，企企业的价价值活动动即成本本行为。管理者者能抓住住企业成成本的主主要组成成部分，而而那些目目前所占占比例较较小，但但正处于于增长状状态，并并且最终终能改变变企业成成本结构构的价值值活动却却容易被被忽视，把把价值链链分析方方法应用用于成本本管理，可可能会克克服这一一点。 企业每项项价值活活动的成成本包括括： 1，外

46、购购经营投投入成本本：为生生产而投投入的原原材料、储备物物资、低低值易耗耗品；22，人力力资源成成本：企企业为获获得或重重置人力力资源而而发生的的支出，如如人力资资源取得得的成本本（招聘聘、录用用、安置置等），人人力资源源发展成成本（在在职教育育、岗位位培训、脱产培培训、进进修等），人人力资源源保持成成本（工工资、奖奖金、福福利、医医疗、住住房、社社会保险险等），人人力资源源离职成成本（退退休人员员工资福福利、职职位空缺缺损失、职位交交替前后后效率损损失；33，资本本化费用用：指受受益期在在一年或或超过一一年的一一个营业业周期以以上的支支出。如如固定资资产（建建筑物、机器设设备、劳劳动工具具、

47、运输输工具等等），无无形资产产（专利利、商标标等），递递延资产产（企业业开办注注册费等等前期费费用、装装潢费、租借设设备的改改良支出出等）。 在成本管管理中，企企业必须须将以上上成本分分摊到价价值链的的各项价价值活动动中去，分分摊的目目的是产产生一个个反映成成本分布布的价值值链，比比较各价价值活动动的成本本的分布布，从而而找出可可以改善善成本的的突破口口。 如何分摊摊成本？总的原原则是：外购经经营投入入成本和和人力资资源成本本应分摊摊到它们们发生的的活动中中去；资资本化费费用分摊摊到使用用、控制制它们或或者对其其使用影影响较大大的活动动中去。通常采采用三种种分摊方方法：11，当成成本与企企业价

48、值值活动的的因果关关系可以以直接认认定时，可可直接分分摊，如如生产成成本；22，虽不不能认定定直接关关系，但但可确认认会产生生未来收收益时，可可以根据据资产特特性分摊摊，如固固定资产产按受益益期计提提折旧，无无形资产产计提摊摊销金额额等；33，既无无因果关关系，又又不能预预计其效效益，则则成本在在当期立立即确认认为费用用，如利利息、业业务招待待费、诉诉讼费等等立即计计算为当当期费用用。 以上成本本分摊应应以某一一会计年年度或者者经营年年度为时时期界限限，它有有别于会会计记帐帐的分摊摊，这种种成本分分摊的数数据主要要是供战战略决策策参考，故故精确度度要求可可根据成成本效益益原则调调整，适适可而止止。 通过成本本归集和和分摊，可可以发现现