哈佛管理导师-领导与激励2606.docx

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1、哈佛管理理导师主题摘要要本主题将将帮助您您： 区分管理理和领导导 认识领导导者的技技能和特特征 认识领导导者应运运用不同同的风格格 创建鼓舞舞人心的的愿景并并使员工工同心协协力实现现愿景 了解什么么能激励励员工，以以及如何何营造鼓鼓舞人心心的工作作环境 学习激励励问题员员工的技技巧主题列表表主题概述述 如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念念 领导者者究竟做做些什么么领导者者的技能能和特征征转变领领导风格格构思令令人愿意意跟随的的愿景成成功沟通通，群策策群力激激励他人人激励问问题员工工创造激激励人的的工作环环境步骤 让让领导方方式适应应个人需需求的

2、步步骤明确确阐述愿愿景的步步骤创造造前进动动力的步步骤技巧 建建立可信信度的技技巧培养养领导技技能的技技巧营造造鼓舞士士气的工工作环境境的技巧巧练习 说说明工具 情情商与领领导特质质检查表表愿景制制定工作作表激励励保持工工作表建建立可信信度和营营造包容容性环境境检查表表自测 说说明学习更多多内容 在线文文章文章章著作网上上课程导师简介介琳达希希尔 (Linnda A. Hilll)琳达希希尔教授授具有 20 多年的的多领域域工作经经验，在在当前日日益扁平平化和多多样化的的组织中中，她帮帮助管理理者们创创建了可可以进行行有效管管理的环环境。她她是 HHarvvardd Buusinnesss S

3、cchoool 的的教授，也也是 LLeaddersshipp Innitiiatiive 的主讲讲教授。她她还是畅畅销书 Beccomiing a MManaagerr(Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss) 的的作者，该该书现已已出版平平装本。琳琳达曾任任 Haarvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing 的 CCoacchinng ffor Ressultts和 Mannagiing Dirrectt Reeporrts这这两项获获奖互动动课程的的课程专专家。她她还是诸诸多 HHarvvardd Maanagge

4、Meentoor 主主题的导导师。如果是您您，您会会怎么做做？杰西卡接接管她的的部门后后，向自自己的导导师兼上上司玛丽丽寻求支支持。杰杰西卡曾曾数次向向玛丽询询问她对对自己部部门的发发展方向向有什么么看法。玛玛丽每次次总是含含糊其辞辞，还反反问她：“你认认为这个个部门应应该向什什么方向向发展？”杰西西卡对这这种答复复越来越越感到失失望。玛玛丽是上上司，是是统观全全局的人人。她为为什么不不对杰西西卡坦陈陈她的意意见呢？如果是是您，您您会怎么么做？这时您会会怎么做做？玛丽故意意含糊其其辞，不不回答杰杰西卡的的问题，是是因为杰杰西卡是是新主管管，制定定部门的的愿景和和目标是是部门主主管的职职责。杰杰

5、西卡需需要考虑虑她认为为部门应应该向什什么方向向发展，实实现此目目标需要要做什么么，以及及此目标标是否与与公司的的整体战战略一致致。杰西西卡设计计的愿景景将成为为她自己己最重要要的激励励工具，将将帮助她她调整资资源，使使大家集集中精力力完成当当前任务务。在本主题题中，您您将了解解造就一一名优秀秀领导者者的因素素，并学学习如何何创建愿愿景并激激励其他他人努力力工作。 了解了了本主题题中阐述述的各种种观点后后，请点点击“练练习”，参参与互动动场景练练习、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。主题使用用说明主题架构构“领导和和激励”主主题分成成下列几几个部分分。屏幕幕顶部显显示了进进

6、入各部部分的链链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。了解领导者的特征和风格，以及他们如何制定愿景、使员工齐心协力实现愿景和营造激励员工（即使是最难沟通的员工）的环境。步骤 点击“步骤”，可学习如何针对个人运用不同的领导风格、制定愿景和创造前进动力。技巧 点击“技巧”，可了解如何建立可信度、培养领导技能和营造鼓舞人心的工作环境。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习

7、，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”，可获得一些表格，帮助您评估自己的情商和领导特质、制定愿景、激励员工以及建立可信度和营造包容性环境。自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航航点击屏幕幕顶部和和左侧的的链接，可可浏览本本主题中中的内容容。点击击屏幕顶顶部的链链接，您您将看到到屏幕左左侧的链链接有相相应变化化。按以以下步骤骤，可循循序渐进进浏览

8、本本主题的的全部内内容： 从左到右右点击顶顶部的链链接，访访问本主主题的各各个部分分。 从上到下下点击左左侧的链链接，查查看各部部分中的的内容。 在“练习习”部分分中，点点击“下下一页”可可继续场场景练习习。在需需要选择择答案时时，请选选择一个个选项，并并阅读相相应反馈馈。然后后再尝试试其他选选项，以以了解更更多信息息。再次次点击“下下一页”继继续。 在“工具具”部分分中，点点击图标标可打开开相应工工具。您您可以将将工具打打印出来来以便脱脱机使用用。或者者，您也也可以在在线填写写工具，并并将其保保存到您您的硬盘盘。 最后，参参加“自自测”中中的测验验，并阅阅读“学学习更多多内容”中中的“在在线

9、文章章”，至至此完成成整个主主题的学学习。 领导者究究竟做些些什么对于领导导力，人人们有一一种普遍遍的误解解，认为为它只属属于极少少数人。有有些人认认为领导导力就是是拥有某某些带有有神秘色色彩的特特质，比比如超凡凡的魅力力和卓越越的远见见，一个个人是否否具有这这些特质质都是固固定的。而而事实上上，领导导技能并并非与生生俱来。它它们是可可以通过过后天磨磨炼并获获得的。要了解领领导者做做些什么么，就必必须先了了解管理理和领导导之间的的区别。它它们是两两套截然然不同而而又相互互补充的的行动体体系。管管理涉及及的是应应对复杂杂形势，而而领导则则需要应应对形势势变化。管管理要求求为环境境建立秩秩序和可可

10、预见性性，而领领导则要要求能够够随着环环境的变变化而进进行调整整。这项项技能在在当今瞬瞬息万变变、充满满竞争的的商业环环境中正正变得日日益重要要。管理与领领导管理领导制定计划与预算编制设定方向组织与人员配备协调员工控制与解决问题激励与鼓舞制定计划划和预算算编制与与设定方方向管理的目目的是为为了获得得明确、有有序的结结果。因因此，参参与计划划和预算算编制流流程的管管理者通通常需要要： 制定具体体的未来来目标（一一般是短短期目标标） 确定达到到期望目目标所需需的详细细步骤 分配达成成目标所所需的资资源相比而言言，领导导的职能能是应对对变化。为为应对变变化而设设定方向向则是其其中至关关重要的的环节。

11、这这类工作作没有什什么神奇奇可言，只只是更倾倾向于凭凭感性和和直觉，而而不是靠靠制定规规划和预预算编制制，不会会产生详详细的计计划。为为应对变变化而设设定方向向要求领领导： 广泛收集集数据，并并从中找找出模式式、关系系和关联联 制定未来来的愿景景（通常常是远期期目标） 为实现该该愿景制制定必需需的战略略组织和人人员配备备与员工工的协调调组织是一一种管理理流程，其其核心是是建立一一套能让让人尽可可能精确确而有效效地实施施计划的的体系。组组织和人人员配备备流程要要求管理理者： 选择工作作层级结结构并理理清上下下级关系系 为工作岗岗位配备备合适的的员工 为需要培培训的员员工提供供培训 将计划传传达给

12、员员工 决定授权权尺度及及授权对对象组织与人人员配备备流程是是实现有有效管理理的关键键，它体体现了一一个复杂杂的问题题，即设设计一个个运转良良好的系系统。但但与之相相对应的的领导力力职责，即即协调员员工，则则与设计计无关，而而是一种种沟通工工作。为了使员员工与愿愿景保持持一致，领领导者必必须： 广泛征求求员工的的意见和和讨论 帮助员工工了解新新的未来来愿景 在员工了了解愿景景之后，激激发他们们对这一一愿景的的信心和和热情组织员工工完成短短期计划划已属不不易，而而要让公公司内外外大量相相关人员员相信一一个新的的前景，然然后在此此一致认认可的愿愿景基础础上积极极行动起起来，那那就更具具挑战性性了。

13、控制和解解决问题题与激励励与鼓舞舞控制和解解决问题题等流程程是管理理者适时时采取的的一些机机制，目目的是为为了让员员工能够够轻松完完成每天天的工作作。管理理者将这这些流程程用于： 将已组织织好和配配备好人人员的系系统的行行为，与与原始的的计划和和预算进进行有效效的对比比 如果对比比显示与与原来的的方案有有分歧，则则采取必必要的纠纠正措施施让计划划回到正正轨激励与鼓鼓舞所涉涉及的领领导流程程则完全全不同。激激励与鼓鼓舞并不不是通过过朝着正正确方向向给员工工施加压压力来激激发其热热情，而而是通过过满足个个人对成成功的基基本需求求（归属属感、被被认同感感、自尊尊心和掌掌控感）来来实现的的。有效的领领

14、导者会会采用多多样化的的激励方方式。例例如，他他们会： 描绘出某某个愿景景，在其其中强调调受众的的价值 让员工参参与决定定实现共共同愿景景的方法法 通过提供供辅导、反反馈和树树立榜样样来支持持员工实实现愿景景 认可并奖奖励成功功管理技巧巧固然很很重要，但但是要应应对不断断变化的的经济和和社会环环境，管管理者也也必须逐逐渐成为为领导者者。因此此，领导导能力，即即明确愿愿景、让让员工与与愿景保保持一致致以及激激励员工工努力实实现的能能力，对对当今的的管理者者来说更更为重要要。本主题的的重点本主题将将先阐述述领导者者的特征征以及不不同的领领导风格格。接着着会分析析领导者者的工作作：建立立愿景、协协调

15、员工工和激励励员工。核核心概念念的结尾尾部分将将进一步步深入探探讨激励励的各个个方面，说说明如何何激励问问题员工工和营造造鼓舞人人心的工工作环境境。领导者的的技能和和特征过去，领领导者通通常知道道自己是是被授予予正式权权力的。他他们的指指示也因因此带有有组织的的力量。但但是现在在的组织织日益扁扁平化，层层级结构构也更为为简单。很很多领导导者并没没有正式式的权力力；即使使有，他他们也并并不觉得得有什么么特别的的用处。相相反，他他们发现现领导别别人需要要掌握某某些技能能，并且且所有这这些技能能都可以以学习和和培养。成功的领领导需要要具备下下列强大大的技能能： 沟通技能能：口头头和书面面表达有有说服

16、力力 人际关系系技能：认真听听取他人人的意见见，并做做出建设设性的回回应（积积极聆听听） 冲突解决决技能：处理摩摩擦和不不可避免免的紧张张关系 谈判技能能：团结结各个团团队，达达成共同同的目标标 激励技能能：协调调直接下下属以外外的人员员，齐心心协力朝朝着目标标前进另请参见见培养领领导技能能的技巧巧。情商能力力除了掌握握一些具具体的技技能之外外，优秀秀的领导导者通常常还具备备一系列列基本特特征。这这些特征征可以被被归类为为情商 要素，即即一种有有效管理理自己及及周围人人际关系系的能力力。研究究表明，杰杰出领导导者的与与众不同同之处在在于他们们的情商商等级，而而不是技技术或分分析技能能。情商商

17、(EEI) 包含的的五个要要素是： 自我认知知：能认认识到和和了解自自己的情情绪、情情感和驱驱动力及及其对他他人的影影响 自我约束束：能控控制或引引导自己己破坏性性的冲动动和情绪绪、不急急于下判判断，做做到三思思而后行行 自我激励励：能够够为了金金钱或地地位之外外的理由由，充满满干劲、坚坚韧不拔拔地追求求目标 换位思考考：能够够理解别别人的性性格和心心情 社交技能能：能处处理人际际关系、建建立人际际网络和和找到共共同的立立场下表阐明明了情商商对应的的各项领领导特质质，并概概括出了了相应的的行为方方式。情商和相相关领导导特质情商能力领导特质行为自我认知自我认知了解自己的优缺点，以及自己的行为对他

18、人有何影响自我约束头脑冷静 对不确定性安之若素在嘈杂混乱的环境中能保持镇静 能在缺少指引的情况下应对不确定的形势自我激励锲而不舍面对重重障碍，仍能以积极、投入的心态追求既定目标换位思考关心他人能够对他人的需要、虑和目标进行换位思考社交技能幽默 保持政治上的机敏知道如何在必要时发挥幽默感 对组织的权力结构了如指掌，知道从何处寻求自己需要的支持和资源幸运的是是，情商商并非遗遗传，因因此要提提高情商商能力是是有可能能的。您您可通过过以下方方面提高高情商技技能：不不断练习习、向同同事征求求反馈及及自己对对变革的的热情。另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题成为为管理者

19、者中的的“情商商的力量量”。其他特征征和职责责在当代商商业环境境中，领领导需要要果断的的决策力力、面临临突发情情况的冷冷静和注注重结果果的思维维方式，同同时还要要有勇气气面对彼彼此冲突突的需求求。在人人力、物物力、财财力和时时间期限限之间做做权衡的的能力（通通常会为为了长远远目标而而损失短短期利益益）依然然是有效效领导的的关键因因素。同样，领领导者必必须着眼眼于未来来，必须须认识到到自己的的团队或或部门应应如何配配合整个个组织的的全局。他他们必须须能够根根据长期期的优先先次序来来有效安安排短期期任务。或许当今今领导者者的最重重要职责责之一，就就是创造造条件来来帮助员员工创造造佳绩。要要实现这这

20、一目标标，最成成功的领领导者也也是最灵灵活的领领导者：他们已已学会针针对实际际情况来来调整自自己的领领导风格格。转变领导导风格在认识到到领导者者拥有的的技能与与特征非非常有用用的同时时，了解解他们做做些什么么 也一一样重要要。领导导者激励励下属、收收集和运运用信息息、做决决策、实实施变革革举措和和处理危危机的方方式，都都会对其其组织、团团队或集集体产生生直接的的影响。很多管理理者错误误地认为为，领导导风格是是个性在在起作用用，而不不是战略略的选择择。因此此，他们们相信每每个人都都只有一一种领导导风格，即即最符合合他们气气质的风风格。但但是，聪聪明的领领导者明明白，没没有哪一一种风格格能适用用于

21、所有有情况。相相反，他他们认为为领导是是与环境境相关联联的，因因此会从从一系列列风格中中挑选出出一种最最适合具具体情况况的风格格。将领导风风格分类类的方式式有很多多种。其其中一种种方式就就是根据据情商能能力来分分类。有有些风格格在特定定环境下下比其他他风格更更适用，而而且会以以不同的的方式影影响组织织或团队队。这些些风格包包括： 专制型：这种“按按我说的的做”风风格要求求绝对的的服从。它它在急需需扭亏为为盈、面面临危机机以及对对付问题题员工时时尤其适适用。但但是，这这种风格格会抑制制您组织织的灵活活性，并并会降低低员工的的工作热热情。 权威型：这种风风格能够够鼓动员员工朝着着愿景的的方向前前进

22、。具具体来说说，它会会提供一一个总体体目标，但但是会给给予员工工自由度度去选择择实现目目标的方方式。当当公司目目标不明明且需要要一个方方向时，或或在经济济或业务务低迷时时期，这这种方式式最有效效。而当当领导者者与一些些经验丰丰富却可可能并不不赞同其其做法的的专家们们共事时时，这种种风格的的效果就就不太好好。 亲和型：这种“以以人为本本”的风风格可以以创造出出情感纽纽带和团团队和睦睦。它在在需要团团队凝聚聚力或者者员工士士气低落落时最适适用。但但是这种种方式重重在表扬扬，可能能会放任任员工的的糟糕表表现而未未加以及及时制止止，并可可能使员员工缺乏乏总体方方向。 民主型：这种风风格会通通过参与与来

23、建立立共识。当当需要组组织灵活活性和个个人责任任感时，这这种风格格最适用用。但这这种风格格的缺陷陷在于，它它可能会会导致举举棋不定定的状况况，从而而使一些些人感到到困惑和和缺乏领领导。 领跑型：这种风风格期望望员工表表现卓越越且能自自我指导导。它对对那些技技能优秀秀、积极极进取且且独立工工作能力力强的人人最为适适用。但但是，其其他人可可能会因因为领跑跑型领导导要求员员工表现现优异而而备感压压力。在在这类领领导的管管理下他他们的自自尊、信信任乃至至士气可可能逐渐渐丧失。 辅导型：这种风风格注重重个人发发展。辅辅导型领领导会帮帮助员工工找到他他们的长长处和弱弱点，并并将其与与员工的的职业抱抱负联系

24、系在一起起。这种种风格对对想要在在专业上上改变或或提升的的员工来来说会非非常成功功，但对对那些抵抵制学习习或改变变原有行行为方式式的员工工来说大大多不成成功。虽然采用用某些风风格可能能比其他他风格更更令您得得心应手手，但是是如果能能让自己己多学习习不同的的风格，就就必能使使自己成成为一名名效率更更高的领领导者。一一般而言言，如果果能够根根据情况况在四种种风格（权权威型、亲亲和型、民民主型和和辅导型型）之间间转换，就就有可能能创造出出最理想想的工作作环境。在一对一一的情况况下领导导员工时时，您所所采取的的风格应应该能反反映这名名共事员员工的需需要和个个性。切切记，每每个人的的能力和和长处可可能会

25、因因项目而而异。因因此，对对于同一一员工，您您可能需需要根据据其手头头的任务务而采用用不同的的领导风风格。另请参见见让领导导方式适适应个人人需求的的步骤。构思令人人愿意跟跟随的愿愿景有效的领领导者会会创建令令人愿意意全心全全意支持持的愿景景。简单的说说，愿景景是对改改变后的的更美好好前景的的描述。愿愿景不一一定要宏宏伟远大大或富于于创新，但但必须合合理可行行，能够够激励员员工去实实现。愿景有三三个重要要用途，具具体包括括：1. 明确未来来的总体体方向：员工经经常会对对所处团团队、部部门或组组织的方方向感到到迷惑或或不赞同同，因此此陷入难难以抉择择的境地地。愿景景通过确确立一个个清楚的的方向，可

26、可以帮助助员工做做出决定定并且更更加自信信地前进进。 2. 激励员工工朝着正正确的方方向采取取行动，即即使这对对个人来来说有些些困难：为支持持一项愿愿景而做做出改变变通常并并不容易易。员工工往往会会被要求求在一段段时间内内快速学学习新的的技能或或利用有有限的资资源工作作。有效效的愿景景会带给给人未来来的希望望和憧憬憬，以此此来帮助助员工克克服采取取必要举举措时的的犹豫不不决。 3. 帮助有效效协调不不同员工工的行为为：建立立一个清清晰的愿愿景后，您您身边的的人经常常自己就就能判断断该做什什么。而而如果没没有明确确的愿景景指导，员员工可能能就会一一直在确确定方向向这个问问题上花花费宝贵贵的时间间

27、。 有效愿景景的特征征有效的愿愿景应该该： 可以被生生动想象象：能让让人在脑脑海中清清楚地看看到未来来 令人想望望：对员员工和其其他干系系人的长长期利益益来说充充满吸引引力 极具说服服力：新新的愿景景比目前前状况要要好得多多，使得得员工乐乐意做出出必要的的努力和和牺牲来来实现它它 切实可行行：愿景景中的目目标切合合实际，只只要团队队努力工工作就可可以实现现 重心明了了：愿景景应由一一系列可可管理、条条理分明明的目标标构成，能能为其他他人的决决策过程程提供清清晰的指指导 灵活适用用：涵盖盖全面，足足以适应应不断变变化的环环境 易于传达达：可以以顺利、简简洁地解解释给组组织内不不同层面面的员工工听

28、请看下面面这个来来自一家家大公司司的有效效愿景：“我们的的目标是是在 110 年年内成为为全球制制药行业业的佼佼佼者。这这意味着着我们会会取得更更大的利利润、更更加注重重以客户户为中心心的创新新，并为为员工提提供比任任何同行行竞争者者都更优优厚的福福利。要要达到这这一目标标，我们们必须更更加关注注全球市市场。只只要我们们一起努努力，就就能达成成这个愿愿景。”以下是另另一个有有效愿景景的例子子，来自自一个业业务部门门：“我们的的目标是是降低至至少 225% 的成本本，并实实现整个个销售团团队的收收入最低低增长 25%。这一一目标确确实颇具具挑战性性，但是是根据我我们的分分析，只只要大家家同心协协

29、力，在在 4 年内是是可以实实现的。如如果能做做到的话话，我们们部门会会因此受受到公开开表彰。而而且，我我们部门门还会作作为整个个组织流流程改进进的典范范。”要确保您您制定的的愿景与与您组织织的总体体任务协协调一致致。愿景景应该展展示组织织的核心心价值观观，即组组织运营营的指导导方针，例例如诚实实、创造造力或社社会责任任感等。它它同时应应该建立立在组织织的核心心目的（即即它存在在的最基基本理由由）之上上，比如如在全球球范围内内帮助人人们做成成某件事事或改进进某种行行为。另请参见见愿景制制定工作作表。将愿景作作为一种种领导工工具一个清晰晰、简单单而持久久的对更更美好未未来的愿愿景，是是领导者者最

30、重要要的激励励工具。在在一个团团队、部部门或组组织摒弃弃过去的的信念、活活动和目目标，朝朝更适合合组织日日益变化化的需求求和经济济环境要要求的未未来迈进进时，它它可以起起到指导导作用。为了确保保各方面面的相关关人员一一直循着着正确的的道路前前进，您您会不时时地提及及愿景，向向这些受受众解释释其益处处和重要要性。另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题实施施创新。成功沟通通，群策策群力作为领导导者，您您的工作作是激励励他人去去实现愿愿景。这这就意味味着，您您必须将将您的愿愿景传达达给各种种受众，使使他们理理解、产产生共鸣鸣并最终终相信。您的受众众可以是是任何会会被

31、您愿愿景的结结果影响响的人。这这些干系系人包括括：上级级、同级级同事、组组织中其其他部门门的同事事、直接接下属，还还有厂商商或经销销商、股股东甚至至客户。尽尽管这些些人对您您的愿景景可能有有不同的的反应，但但是您必必须调动动所有的的人集中中精力来来实现共共同目标标。怎样做到到协调一一致呢？就是要要通过有有效沟通通。您需要站站在每一一个主要要干系人人的角度度看待愿愿景，并并在此基基础上传传达愿景景。设法法找到什什么东西西最能激激励和鼓鼓舞他们们去达成成您想要要的结果果。当您您向干系系人传达达愿景时时，要从从愿景对对他们的的影响方方面来清清楚说明明新的未未来将带带来哪些些好处。务务必使用用他们容容

32、易理解解的术语语和概念念。就愿景进进行有效效沟通的的一项先先决条件件是您在在受众面面前建立立的可信信度。可可信度源源自两个个因素：专业性性和信任任。当您您做出合合理的判判断证明明自己的的想法颇颇有见地地，而且且积累了了成功的的经验，人人们就会会认为您您是专家家。如果果您坦诚诚真挚，将将他人的的利益放放在您自自身利益益之上，就就会赢得得人们的的信任。只只有确立立自己的的诚信和和 专业业性之后后，您才才能建立立可信度度，让受受众相信信并且追追随支持持您的愿愿景。另请参见见建立可可信度的的技巧和和建立可可信度和和营造包包容性环环境检查查表。另请参见见 Haarvaard MannageeMennto

33、rr 主题题说服服他人中中的“建建立可信信度”。传达您的的愿景传达愿景景时，您您应该： 连贯一致致，并愿愿意重复复自己的的话。信信息的一一致性很很重要；重复叙叙述则能能够帮助助您传播播和强调调您的愿愿景。从从一个合合理的层层面来说说，重复复叙述能能使每个个人都集集中注意意力，并并明确自自己需要要做些什什么来帮帮助实现现这个愿愿景。 对愿景充充满激情情。通过过充满激激情的沟沟通来获获得对方方的认同同。如果果您做不不到，那那说明您您还没有有有效地地发掘出出实现愿愿景所必必需的动动力。 让沟通成成为一种种不间断断的双向向交流。领导员工不应该只是自上而下地单向传达信息，而应该做到双向交流。如果员工觉得

34、您要求他们实现的愿景确实与他们有利益干系，那么促进双向沟通就显得尤为重要。 提供反馈馈，并乐乐意给予予辅导。大部分领导工作都需要借助他人之力来达成结果，因此只有当干系人拥有必需的工具和资源（包括您的亲自参与）时，您才有可能取得成功。所以您应该定期给予正面和负面的反馈，必要时花时间提供一些辅导。 勇担领导导职责。当达成愿景的项目进展顺利或出现问题、甚至倒退的时候，确保您站在突出位置，并显示出掌控局面的意愿。 发出行动动号召。无论是在面临未预料到的情况时急需改变方向，还是只需要鼓舞大家的士气，您都应该大胆地说明并直接要求支持。 强调每个个人都需需要有效效沟通。领导并不是唯一需要进行沟通的人。员工应

35、该加强同级同事之间以及上下级之间的沟通技能。注重开放的沟通方式的团队、部门乃至组织都会显得更有目的感和团结性，这可能是因为员工总是保持彼此间信息流通的缘故。 恰当选择择媒介。当领导需要通过各种媒介来传递信息时，必须对自己使用的媒介慎重考虑。电子媒介沟通（如电子邮件）永远不应替代面对面的交谈。同时，大型会议最能让人对公司的愿景产生兴奋感，但不太适合于商讨与绩效相关的具体事务。如果您不不能有效效传达您您的愿景景，员工工就不会会朝着同同一方向向前进。如如果缺乏乏一致性性，要激激励干系系人们实实现您的的愿景（如如果还有有可能的的话）将将会非常常困难。另请参见见在线文文章：“EEffeectiive L

36、eaaderrshiip CCommmuniicattionns: Its MMoree Thhan Tallk”。激励他人人要实现愿愿景，领领导者必必须确保保员工在在一个漫漫长而艰艰辛的过过程中始始终同心心协力。要要让员工工保持活活力朝着着同一方方向前进进，关键键在于激激励。领导者并并不是通通过在某某个方向向上对员员工施加加压力来来达成目目标。相相反，成成功的领领导者会会通过调调动员工工的内在在驱动力力、需求求和愿望望来得到到想要的的结果。使用外部部因素激激励激励员工工的方式式有很多多种。其其中一种种较为普普遍的方方法就是是，加强强或改善善员工从从事的某某项具体体工作的的外部因因素。这这些“

37、外外部”因因素是指指跟工作作环境 有关的的方面，而而并非工工作内容容本身。外外部因素素包括： 公司政策策和福利利 工作条件件 薪水及其其他报酬酬形式 地位 工作保障障一些专家家已经指指出，外外部因素素激励只只是一种种短期的的激励。他他们认为为，要起起到激励励作用并并保持员员工不断断前进，领领导者需需要不断断提供这这些回报报，并且且每次都都要增加加款项。因因此，如如果仅依依靠外部部因素来来激励员员工，那那这个成成本就会会随着时时间而居居高不下下。发掘激励励的内在在源头另一种更更加持久久的激励励方法是是发掘员员工的参参与感。使使用这种种方法时时，领导导者会设设法丰富富员工的的工作内内容并赋赋予广泛

38、泛的工作作职责，以以此来提提高他们们的整体体工作满满足感，进进而达到到激励的的目的。这这种内在在激励方方式依赖赖的是与与工作内内容 有有关的“内内部”因因素（工工作性质质本身），而而且来自自员工内内部。内内部激励励因素包包括： 工作成果果 公司内外外相关人人员对自自己工作作质量的的直接反反馈 工作本身身 对自己工工作的责责任感 发展或学学习的机机会有些专家家认为，有有力的外外部奖励励机制的的存在会会削弱个个人对内内部动因因的反应应能力。另另一些则则坚持认认为这两两种激励励方法是是相互补补充的，领领导者应应该尽可可能地同同时采用用这两种种方法。但但是有一一点是确确定的：每个人人都有他他们各自自的

39、驱动动力、需需求和愿愿望。因因此，激激励因素素是因人人而异的的。找出个人人层面的的激励因因素至关关重要。花花些时间间找出每每一位干干系人的的激励因因素，并并据此制制定最能能满足他他们需求求的计划划，将有有助于确确保他们们长期处处于积极极进取的的状态。庆祝成功功庆祝成果果，无论论大小，对对激励员员工都非非常重要要。优秀秀的领导导者不仅仅会赞赏赏个别员员工的努努力，还还会对整整个团队队、部门门和组织织胜利完完成的目目标表示示肯定。向上级管管理层、同同事甚至至外部干干系人通通报每一一个成果果或完成成的项目目。表扬扬每一个个负责实实现该成成果的人人，并尽尽量为每每个人提提供最具具激励效效果的“奖奖励”

40、。进行庆祝祝是必不不可少的的，因为为这是对对员工努努力工作作的肯定定，可以以提高大大家的士士气并有有助于保保持达成成愿景需需要的干干劲。另请参见见：创造造前进动动力的步步骤。激励问题题员工理想情况况下，您您组织中中的每一一个人都都会被您您的愿景景激励而而且愿意意向最终终目标努努力。然然而，现现实中您您可能会会发现一一些不愿愿服从您您领导的的员工。您您可能很很想不去去理睬这这类人，但但您又必必须得面面对他们们。如果果放任他他们的行行为，他他们可能能会降低低团队的的工作效效率并削削弱士气气，从而而破坏您您的努力力。在尝试激激励难以以管理的的员工时时，缺乏乏经验的的领导者者通常会会犯一个个错误，就就

41、是忘记记每个人人都有不不同的驱驱动力、价价值观和和偏好。他他们认为为只要以以某种方方式提出出自己的的观点并并且使用用“正确确”的语语言，就就能使问问题员工工领会。但但是很不不幸，这这样的努努力注定定会失败败。那么，您您该如何何鼓舞问问题员工工呢？要要成功激激励问题题员工，您您必须了了解他们们内在的的动力。每每个人都都有可被被激发的的能量，不不管是跑跑马拉松松、发起起图书俱俱乐部或或只是节节食，只只不过它它可能没没有在工工作中得得到有效效引导。作为领导导者，您您的角色色并不是是设法激激励问题题员工，而而是去帮帮助他们们实现自自我 激激励。与与其试图图将解决决办法强强加给您您的员工工，不如如和他们

42、们一起找找出达成成预期目目标的障障碍所在在。激励问题题员工的的三步法法以下三步步法能帮帮助您深深入了解解员工的的内在动动力并且且让他转转变：1. 对该员工工及其问问题进行行全面考考虑时设设法更好好地了解解问题。试试着从对对员工有有利的角角度来看看待问题题。找出出任何可可能影响响其行为为的背景景情况或或关系。分分别考虑虑下列因因素：o 缺乏动力力的员工工。通过过与该员员工和其其他同事事的非正正式交谈谈，找到到她的驱驱动力和和热情，以以及在工工作中可可能遇到到的阻碍碍。问自自己如果果这些障障碍被消消除会有有什么结结果。o 您自己。问问自己是否对问题的产生也负有一定责任。然后询问当事人及其同事对您的

43、看法。您可能会发现自己就是降低该员工积极性的主要因素。如果不知道这一点，您也许会做出一些让她觉得自己不被在乎的行为，而使她气馁。更糟糕的是，您可能会陷入猜疑、事必躬亲和绩效不佳的恶性循环中，这样就势必会造成该员工的失败。o 背景情况况。问问问自己当当前环境境中是否否有什么么因素，会会使员工工或您自自己表现现出最糟糟糕的一一面。您您组织中中是否有有事情（例例如重组组或裁员员）正在在发生或或刚刚发发生过，可可能会导导致压力力增加？2. 考虑多种种结果。从寻求单一、既定的员工问题“解决方案”的思维定式（例如，他必须在一段时间内改善糟糕的绩效，否则就解雇他），积极地转向考虑各种可能性（例如，他应该转去

44、别的部门/职能或者他需要更好的辅导）。只要能大胆地改变现有的解决方案定义，就会产生多种意想不到的替代方案。 3. 开会讨论论问题并并找出解解决方案案。这项项流程在在与问题题员工面面对面交交流时可可以达到到最佳效效果，理理想的地地点是在在会议室室这样的的中立场场所。面面谈时，您您应该：o 肯定该员员工对组组织的价价值，让让谈话顺顺利地开开始。o 从您的角角度说明明问题所所在，并并指出这这种情况况不能再再继续下下去。o 提出探测测性的问问题来证证实您对对此情况况所做的的假设。该该员工清清楚自己己的角色色及工作作期望吗吗？这些些问题可可能会暴暴露出你你们的分分歧，但但同时也也会揭示示出你们们的共识识

45、。o 与该员工工一起讨讨论并帮帮助“解解决”问问题。请请该员工工提出解解决问题题的策略略建议。利利用您已已经了解解的能激激励他的的因素信信息来引引导这个个过程。你你们共同同决定的的解决方方案应该该与此人人的驱动动力相对对应。虽然要转转变问题题员工的的表现既既耗时又又费力，但但是这种种投入是是非常值值得的。使使用这种种方法的的回报效效果远不不只在于于目前的的情形和和当事员员工；它它还能够够提高士士气，有有助于激激励其他他员工。除除此之外外，您的的努力也也会传递递出一个个强烈的的信息，即即您愿意意直面困困难，而而不是简简单地解解雇员工工了事。另请参见见在线文文章：“HHow to Mottivaa

46、te Youur PProbblemm Peeoplle”。创造激励励人的工工作环境境当领导者者提出新新未来的的愿景时时，他们们知道需需要进行行的变革革必定会会同时带带来挑战战。他们们认识到到，进行行变革时时一定程程度的压压力是有有益和必必需的。但但是，他他们也知知道如果果人们感感到焦虑虑或压力力过大，就就无法或或者不愿愿去学习习新的做做法。要激励员员工，但但又不让让他们感感到束缚缚，领导导者需要要营造一一种包容容性环境境，即一一个“安安全”的的组织空空间，使使员工可可以一起起开诚布布公地解解决与实实现愿景景所需的的变革有有关的冲冲突、情情绪和压压力。在实施愿愿景的早早期阶段段，领导导者可以以

47、营造一一种包容容性环境境，让团团队能够够坦率地地谈论初初期挑战战、界定定和讨论论问题以以及澄清清假设。随随着时间间的推移移，讨论论的问题题范围可可能会扩扩大。处理冲突突当某种程程度的冲冲突将要要发展成成为惯性性的时候候，作为为领导者者您有责责任判断断它是破破坏性的的 还是是建设性性的。破破坏性的的冲突会会损害工工作关系系中至关关重要的的信任。它它包括： 当面或者者通过谣谣言进行行个人攻攻击 找替罪羊羊 对不相关关的问题题或无法法掌控的的外部力力量盲目目抱怨处理破坏坏性的冲冲突需要要承认问问题、进进行劝说说并重申申愿景，也也可以运运用自己己领导者者的权力力来解决决冲突。而另一方方面，建建设性的的冲突会会涉及最最重要的的任务或或首要问问题的各各个方面面，因此此必须融融入您的的愿景中中。问一一些能引引出事件件的敏锐锐问题，然然后坚持