医院职能部门组织结构设计实施方案（DOC37）8422.docx

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1、医院职能能部门组组织结构构设计实实施方案案医院组织织结构是是医院实实现战略略目标和和构造核核心竞争争力的载载体，是是医院人人力资源源管理中中最基础础的部分分。因此此，医院院组织结结构设计计在医院院管理咨咨询中占占有举足足轻重的的位置。为为理清医医院组织织结构设设计咨询询的思路路，便于于顺利开开展咨询询工作，系系统地介介绍医院院组织结结构设计计有关理理论及景景惠系统统的操作作方法。一理论论概述（一）基基础概念念1.组织织：是为为实现共共同目标标，而建建立起来来的人们们之间分分工与协协作及所所必须的的职责与与权限的的关系系系统。2.组织织结构: 是指指一个组组织内各各构成要要素以及及它们间间的相互

2、互关系，它它描述组组织的框框架体系系。组织织结构主主要涉及及部门组组成、基基本岗位位设置、权权责关系系、业务务流程、管管理流程程及组织织内部协协调与控控制机制制。3.医院院：是对对特定人人群实施施医疗、预预防、保保健、健健康宣教教，且带带有一定定社会公公益性的的组织，通通过医疗疗、护理理、医技技、药剂剂、管理理、工程程技术、后后勤保障障等各类类人员的的分工与与协作而而组成的的有机系系统。4.医院院组织结结构设计计：是指指为了有有效实现现医院目目标而形形成工作作分工与与协作关关系的策策划和安安排过程程，即用用以帮助助实现医医院目标标的有关关角色、职职务、权权限、责责任、流流程、信信息沟通通、利益

3、益等的正正式安排排。（二）医医院组织织结构设设计的主主要任务务1.设计计医院行行政管理理系统、临临床系统统、医技技系统、后后勤保障障系统的的组织架架构体系系。2.明确确各部门门和科室室的使命命与职责责、岗位位设置和和职责及及人员编编制，建建立清晰晰的权力力体系。3.梳理理医院基基本业务务流程与与管理流流程，并并建立医医院的内内部协调调与控制制体系。（三）组组织结构构变革组织结构构变革是是指组织织根据其其外部环环境的变变化和内内部情况况的变动动，及时时地变动动自己的的内在结结构，以以适应客客观发展展的需要要。不变革，不不创新的的组织是是没有生生命力的的，它必必将会消消亡；但但是，盲盲目地变变革同

4、样样也会使使组织消消亡，甚甚至使组组织消亡亡得更快快。西方方学者西西斯克（NN.L.Sissk）认认为，如如果一个个组织内内部出现现下列情情况中的的一种，那那就是组组织变革革的征兆兆：v 组织决策策的形成成过于缓缓慢，失失去组织织发展的的良好时时机；v 组织中沟沟通不良良导致难难以协调调和人事事纠纷；v 组织的机机能不能能得到正正常的发发挥，人人员素质质不足以以配合组组织形式式发生变变迁；v 组织缺少少创新，没没有新的的或较好好的方法法出现等等，这些些都说明明组织的的停滞。美国研究究者格莱莱彻尔认认为只看看到了组组织变革革的需要要还不够够，还需需要辨别别需要变变革的程程度，才才能下狠狠心是否否

5、真正变变革：C=(aabd)x公式中：C指变变革；a指对组组织现状状不满的的程度；b指对组组织变革革后可能能达到的的情况的的把握；d指组织织变革实实现的措措施；x指变革革需要花花费的代代价。（四）医医院组织织变革的的征兆当医院出出现下列列情况之之一时，医医院有必必要进行行组织变变革：v 各部门之之间职能能不清、职职责交叉叉、经常常出现职职责无人人履行甚甚至相互互推诿的的情况，直直接影响响医院目目标的实实现；v 部门设置置重叠，工工作效率率低下，人人浮于事事；v 医院各部部门之间间协调性性差，经经常需要要院领导导开会安安排或布布置工作作；v 医院规模模扩展，或或功能变变化，需需要增加加新的职职能

6、。(五)组组织设计计的原则则在长期的的组织变变革实践践活动中中，西方方管理学学家曾提提出过一一些组织织设计基基本原则则，如管管理学家家厄威克克曾比较较系统地地归纳了了古典管管理学派派泰罗、法法约尔、马马克斯韦伯等等人的观观点，提提出了88条指导导原则：目标原原则、相相符原则则、职责责原则、组组织阶层层原则、管管理幅度度原则、专专业化原原则、协协调原则则和明确确性原则则；美国国管理学学家孔茨茨等人，在在继承古古典管理理学派的的基础上上，提出出了健全全组织工工作的ll5条基基本原则则：目标标一致原原则、效效率原则则、管理理幅度原原则、分分级原则则、授权权原则、职职责的绝绝对性原原则、职职权和职职责

7、对等等原则、统统一指挥挥原则、职职权等级级原则、分分工原则则、职能能明确性性原则、检检查职务务与业务务部门分分设原则则、平衡衡原则、灵灵活性原原则和便便于领导导原则。根根据景惠惠在医院院组织结结构变革革实践中中积累的的经验，可可以归纳纳如下： 1任务务与目标标原则。医医院组织织结构设设计的根根本目的的，是为为实现医医院的战战略任务务和经营营目标服服务的，医医院结构构的全部部设计工工作必须须以此作作为出发发点和归归宿点，即即医院任任务、目目标同医医院结构构之间是是目的同同手段的的关系；衡量医医院组织织结构设设计的优优劣，要要以是否否有利于于实现医医院任务务、目标标作为最最终的标标准。进进行医院院

8、结构改改革，必必须明确确要从任任务和目目标的要要求出发发，该增增则增，该该减则减减，避免免单纯地地把精简简机构作作为改革革的目的的。 2专业业分工和和协作的的原则。现现代医院院的管理理，工作作量大，专专业性强强，分别别设置不不同的专专业部门门，有利利于提高高管理工工作的质质量与效效率。在在合理分分工的基基础上，各各专业部部门只有有加强协协作与配配合，才才能保证证各项专专业管理理的顺利利开展，达达到医院院的整体体目标。贯贯彻这一一原则，在在医院组组织设计计中要十十分重视视横向协协调问题题。主要要的措施施有： (1)实实行系统统管理，把把职能性性质相近近或工作作关系密密切的部部门归类类，成立立各个

9、管管理子系系统，分分别由各各副院长长负责管管辖。 (2)设设立一些些必要的的委员会会及会议议来实现现协调。 (3)创创造协调调的环境境，提高高管理人人员的全全局观念念，增加加相互间间的共同同语言。 3有效效管理幅幅度原则则。由于于受个人人精力、知知识、经经验条件件的限制制，一名名领导人人能够有有效领导导的直属属下级人人数是有有一定限限度的。有有效管理理幅度不不是一个个固定值值，它受受职务的的性质、人人员的素素质、职职能机构构健全与与否等条条件的影影响。这这一原则则要求在在进行组组织设计计时，领领导人的的管理幅幅度应控控制在一一定水平平，以保保证管理理工作的的有效性性。由于于管理幅幅度的大大小同

10、管管理层次次的多少少呈反比比例关系系，这一一原则要要求在确确定组织织的管理理层次时时，必须须考虑到到有效管管理幅度度的制约约。因此此，有效效管理幅幅度也是是决定组组织管理理层次的的一个基基本因素素。 4集权权与分权权相结合合的原则则。医院院组织设设计时，既既要有必必要的权权力集中中，又要要有必要要的权力力分散，两两者不可可偏废。集集权是大大生产的的客观要要求，它它有利于于保证组组织的统统一领导导和指挥挥，有利利于人力力、物力力、财力力的合理理分配和和使用。而而分权是是调动下下级积极极性、主主动性的的必要组组织条件件。合理理分权有有利于基基层根据据实际情情况迅速速而正确确地做出出决策，也也有利于

11、于上层领领导摆脱脱日常事事务，集集中精力力抓重大大问题。因因此，集集权与分分权是相相辅相成成的，是是矛盾的的统一。没没有绝对对的集权权，也没没有绝对对的分权权。5稳定定性和适适应性相相结合的的原则。稳稳定性和和适应性性相结合合原则要要求组织织设计时时，既要要保证组组织在外外部环境境和组织织任务发发生变化化时，能能够继续续有序地地正常运运转；同同时又要要保证组组织在运运转过程程中，能能够根据据变化了了的情况况做出相相应的变变更，组组织应具具有一定定的弹性性和适应应性。为为此，需需要在组组织中建建立明确确的指挥挥系统、责责权关系系及规章章制度；同时又又要求选选用一些些具有较较好适应应性的组组织形式

12、式和措施施，使组组织在变变动的环环境中，具具有一种种内在的的自动调调节机制制。（六）医医院组织织结构设设计的权权变因素素影响医院院组织结结构设计计的权变变因素较较多，其其中常见见的有医医院所面面临的环环境、医医院战略略、医院院的规模模、医院院所处的的生命周周期。1.组织织结构与与环境。医医院的行行为必须须顺应环环境的要要求，根根据与医医院的相相关程度度分为任任务环境境和一般般环境：任务环环境与医医院相互互作用并并直接影影响着医医院实现现目标的的能力，包包括医疗疗行业竞竞争情况况、当地地居民情情况、医医药器械械供应等等；一般般环境是是指政策策法律、社社会文化化、经济济、技术术等。环环境的不不确定

13、性性影响着着组织结结构的设设计，具具体表现现在对职职位和部部门、组组织的分分工和协协作方式式等方面面的影响响。例如如城镇、城城居医保保及新农农合等医医保政策策覆盖面面不断扩扩大，医医保工作作量不断断增加，需需要有专专门负责责医保工工作的部部门，因因此医院院设置了了医保管管理部。 2.组织结结构与战战略。组组织结构构是医院院高层决决策者为为实现目目标而建建立的信信息沟通通、权限限和职责责分工与与协作的的正式关关系，因因此组织织结构设设计的起起点应该该是医院院的目标标和实现现目标的的战略。医医院的发发展战略略导向一一般包括括技术导导向、运运营卓越越、顾客客密友三三种形式式，与这这三种不不同的战战略

14、导向向形式相相对应的的医院组组织结构构也应有有所不同同。3.组织织结构与与医院规规模。医医院规模模大小是是组织结结构设计计中必须须考虑的的一个基基本和重重要的要要素，不不同规模模的医院院表现出出明显不不同的组组织结构构特征。例例如二级级医院的的职能科科室比一一级医院院多，且且分工较较为明确确；三级级医院比比二级医医院的职职能科室室更多，分分工更为为细化、明明确。4.组织织结构与与医院生生命周期期。医院院的成长长过程，如如同人的的成长要要经历幼幼年、青青年、中中年、老老年等阶阶段一样样，也要要经历不不同的成成长阶段段，医院院在每一一个阶段段会具有有不同的的组织特特征和遇遇到不同同的问题题，因此此

15、也需要要有不同同的组织织结构与与之相匹匹配。二组织织结构的的类型总体上来来看，组组织可分分为三种类型型：正式式组织、非非正式组组织、附附加组织织结构。（一）正正式组织织所有成员员彼此互互相沟通通，为既既定目标标采取共共同行动动，并依依法或依依规章制制度的有有关规定定，形成成一个组组织，这这个组织织就是个个正式组组织。正正式组织织必须包包括以下下几个系系统：第第一，有有一个职职能化系系统，人人们有可可能实行行专业分分工；第第二，有有一个有有效的激激励系统统，引导导成员自自觉地作作出贡献献；第三三，有一一个权力力（权威威）系统统，导致致集体成成员去接接受管理理者的决决定；第第四，有有一个决决策系统

16、统，为组组织的发发展指引引方向。正式组织织的一个个重要问问题是设设计合理理的组织织结构。医院不同，所处的条件不同，组织结构的形态就不同。而不同的组织结构形态，适应于一定的条件，有其长处，也有其短处。所以，要根据实际条件，在分析各种组织结构形态利弊的基础上，合理选择与医院相容的组织结构形态。较为常见的组织结构类型有下列几种：1直线线制直线制形形态的特特征是：结构简单单，权责责分明，联联系简捷捷；自上而而下执行行单一命命令原则则；主要管管理人员员通晓必必需的各各种专业业知识、亲亲自处理理各种业业务；各级领领导人执行全全部管理理职能下下设职能能机构；管理费费用低。直线制组组织结构构适用于于门诊及及小

17、型医医院，医医疗机构构规模较较小，院院长（或或主要负负责人）有有能力对对本机构构进行全全盘掌控控。院长内科主任医生护士医生外科主任儿科主任直线制图1 直直线制组组织结构构简图2职能能制职能制形形态的特特征是：管理职职能不集集中于组组织主要要领导，而而是由各各职能部部门去承承担；为高层层领导设设置职能能部门；医院领导导的经验验、能力力、精力力等不能能自上而而下地对对医院综综合经营营活动进进行有效效的管理理、指挥挥，组织的的各个组组成部分分，由各各专门机机构进行行专业管管理，避避免管理理不善而造成成过多的的损失；任何职职能部门门都可以以领导、指指挥组织织基层作作业活动动，政出出多门，多多头领导导，

18、往往往使科室室无所适适从，容容易造成成工作紊乱乱。职能制实实行的条条件是：医院必须须有较高高的综合合平衡能能力，各各职能部部门为同同一个目目标进行行专业管管理。此此组织结结构类型型适合于于有一定定规模的医医院。院长护理部医务部院感部内 科外 科职能制妇产科图2 职职能制组组织结构构简图3直线线职能制制直线职能能制形态态吸收了了直线制制和职能能制的优优点综合合而成，其其特征是是：命令、指指挥集中中在医院院最高层层领导；为医院领导导设置职职能部门门和职能人人员，以以此作为为医院领导导的参谋谋和助手手，并发发挥其专专业管理理的作用用；职能部部门对基基层作业业部门有有指导权权、监督督权，一一般没有有指

19、挥权权，指挥挥权由医医院领导导行使。目前，此此组织结结构类型型被医院院广泛采采用。直线职能制护理部妇产科内科医教部院 长外科图3 直直线职能能制组织织结构简简图4事业业部制事业部制制是在组组织下面面按地区区、诊疗疗范围等划分事事业部或或分组织织。事业业部或分分组织自主主经营，独独立核算算。其特特点是：决策权权并不完完全集中中于医院院最高管管理层，而而是分权权给事业业部，有有利于它它们统一一管理，独独立核算算；医院最高高管理层层摆脱了了日常事事务，集集中精力力进行重重大决策策的研究究；缺点是是管理层层次多，管管理费用用高，各事事业部协协调比较较困难，易易产生各各自为政政，本位位主义的的倾向。适于

20、规模模较大，分地点、分分地区经经营的集集团化医医院。院 长医院A医院C医院B医务部财务部护理部人力资源部医务部营销部院感管理部文化传播部医患关系部事业部制图4 事事业部制制组织结结构简图图5矩阵阵制矩阵管理理制形态态由纵横横两套管管理系统统组成。一一是纵向向职能系系统，另另一套是是横向目目标系统统。横向向目标系系统一般般按项目目组成专专案规划划部，设设专案规规划领导导人，全面面负责专专案的综综合工作作，各专案案规划部部的成员员是各职职能部的的有关人人员。纵纵向系统统按医务务、财务务、人力资资源等专专门领域域设职能能部，在在各专案案规划部部中发挥挥职能作作用。其其特点是是：工作人人员属于于两个领

21、领导部门门，其从从属具有有多重性性；矩阵结结构是固固定的，但但各专案案规划的的项目是是多变的的，项目目完成，有有关人员员撤回，另另上新的的项目，再再聚集与与该项目目有关人人员。这种形态态适用于处在环环境复杂杂多变的的医院。另外，临临床科室室中护士士长受科科主任管管理的同同时，也也受护理理部主任任的管理理，体现现了纵向向职能系系统和横横向目标标系统，可可以说矩矩阵制组组织结构构模式在在医院中中已有部部分应用用。院长事业部A医务部财务部人力资源部事业部B事业部C矩阵制图5 矩矩阵制组组织结构构简图不同的组组织结构构形态，具具有不同同的信息息沟通方方式、决决策体系系，从而而会具有有不同的的行为方方式

22、，尤尤其是决决策行为为、领导导行为和和管理行行为等将将有很大大的不同同。以上上五种组组织结构构的对比比如下表表所示：几种组织织结构类类型的对对比直线制职能制直线职能能制事业部制制矩阵制优点结构简单单,指挥系系统清晰晰,统一；责权关关系明确确；横向向联系少少,内部协协调容易易；信息息沟通迅迅速，效效率高。促进深层层次技能能提高；促进组组织实现现职能目目标。集权与分分权结合合，既有有垂直式式领导与与统一指指挥，又又有职能能部门的的参谋和和助手作作用。最高层权权力下放放；事业部自自主处理理日常工工作；高高度专业业化；责责权明确确，利益益挂钩。横向联系系与纵向向联系相相结合；方便集集中不同同部门专专业

23、人员员，解决决临时性性跨部门门工作；综合管管理与专专业管理理结合。缺点缺乏专业业化分工工；领导导是全才才。外界环境境变化反反应较慢慢；可能能引起高高层决策策堆积、层层级超负负荷；部部门间缺缺少横向向协调；导致缺缺乏创新新；对医医院目标标的认识识有限；难以培培养全面面的人才才。横向联系系和协调调复杂、困困难易造成机机构重叠叠,管理理人员膨膨胀；重重局部轻轻整体。两头管理理适用范围围门诊或者者规模较较小的医医院具有一定定规模的的医院广泛适用用于医院规模大，多多地点、多多地区经经营的集集团化、连连锁经营营的医院院外界环境境多变，管管理任务务较多的的医院（二）非非正式组组织非正式组组织是“正正式组织织

24、”的对对称。它它是人们们在共同同的工作作过程中中自然形形成的以以感情、喜喜好等情情绪为基基础的松松散的、没没有正式式规定的的群体。典典型的非非正式组组织，如如医院内的的同乡、同同学、棋友、牌牌友、球球友等形形成的小小圈子。人人们在正正式组织织所安排排的共同同工作和和在相互互接触中中，必然然会以感感情、性性格、爱爱好相投投为基础础形成若若干人群群，这些些群体不不受正式式组织的的行政部部门和管管理层次次等的限限制，也也没有明明确规定定的正式式结构，但但在其内内部也会会形成一一些特定定的关系系结构，自自然涌现现出自己己的“头头头”，形形成一些些不成文文的行为为准则和和规范。非非正式组组织存在在的根本

25、本原因，是是人们追追求一种种在正式式组织内内无法达达到的感感情需求求的满足足。非正式组组织与正正式组织织相互交交错地同同时并存存于医院院，这是是一种不不可避免免的现象象。有些些场合下下，利用用非正式式组织能能够取得得意想不不到的益益处，而而有些情情况下非非正式组组织则有有可能会会对正式式组织的的活动产产生不利利影响。非非正式组组织对正正式组织织的积极极的、正正面的作作用表现现在：它它可以满满足职工工心理上上的需求求和鼓舞舞职工的士士气，创创造一种种特殊的的人际关关系氛围围，促进进正式组组织的稳稳定；弥弥补职工工之间在在能力和和成就方方面的差差异，促促进工作作任务的的顺利完完成；此此外，还还可以

26、用用来作为为改善正正式组织织信息沟沟通的工工具。（三）附附加组织织结构组织在保保持整体体结构稳稳定性的的同时，需需要增加加其灵活活性，这这时候就就可以将将一个具具有柔性性的结构构附加在在整体结结构之中中。组织织中的附附加结构构主要有有两种形形式：工工作小组组和委员员会。1.工作作小组。是是一种临临时性结结构，其其目的是是完成某某种特定定的、明明确规定定的复杂杂任务。由由一群背背景不同同、技能能不同、分分属不同同部门的的组织成成员构成成，因而而是一种种矩阵式式结构。工工作小组组设立的的期限一一般是三三年以内内，工作作小组负负责人一一般为医医院职能能科室负负责人或或科室成成员，如如二甲医医院创建建

27、工作小小组。2.委员员会。是是执行某某方面管管理职能能并实施施群体决决策的一一群人的的集合。可可以是临临时的，也也可以是是常设的的。针对对具体问问题定期期或不定定期开会会。往往往起着建建议、决决策、协协调、监监控等作作用。委委员会是是医院常常设机构构，委员员会负责责人一般般为院领领导，如如医院绩绩效考核核委员会会。三医院院组织结结构设计计流程医院组织织结构设设计流程程一般分分为以下下六个步步骤，如如下图所所示：1.分析医院环境2.明确医院战略3.医院组织调研4.设计组织结构5.重新划分部门职责分析医院内外部环境，确定是否需要重新进行组织结构设计明晰医院使命、医院愿景、医院战略目标及近期目标 医

28、院架构调研、科室（部门）职责梳理，组织诊断组织结构类型选定、部门设置方案拟定编制部门职责说明书6.跟踪实施实施控制、反馈、改进图6 医医院组织织结构设设计流程程图（一） 分析医院院环境本步骤主主要任务务是通过过分析医医院的内内、外部部环境，确确定医院院是否有有必要进进行组织织结构的的重新设设计。医院外部部环境分分析：通通过查阅阅相关资资料文件件及进行行调研访访谈，了了解医院院所在地地法规政政策、经经济、地地理、人人口、同同行竞争争情况等等因素，分分析医院院现有组组织结构构与外部部环境的的适应性性。医院内部部环境分分析，通通过与院院领导的的访谈，分分析医院院是否存存在下列列情况：各部门门之间职职

29、能不清清、职责责交叉、经经常出现现职责无无人履行行甚至相相互推诿诿的情况况，直接接影响医医院目标标的实现现；部门门设置重重叠，工工作效率率低下，人人浮于事事；医院院各部门门之间协协调性差差，经常常需要院院领导开开会安排排或布置置工作；医院规规模扩展展，或功功能变化化，需要要增加新新的职能能。（二） 明确医院院战略通过查看看“医院介介绍、医医院近三三年年终终总结及及工作计计划、医医院发展展战略规规划”等文件件及与院院领导的的座谈、沟沟通，明明确医院院发展战战略导向向类型及及医院使使命、愿愿景、战战略目标标，以此此作为医医院组织织结构设设计的出出发点和和归宿点点。（三） 医院组织织调研这一步骤骤主

30、要任任务是明明晰医院院现行组组织结构构存在的的问题，为为组织结结构调整整提供可可靠依据据。采取的调调研方式式有以下下几种：v 访谈或座座谈：包包括院领领导、科科室主任任、科室室员工代代表，访访谈主要要内容包包括：现现行组织织架构概概况，组组织架构构存在的的不足之之处，造造成部门门间沟通通不畅通通的原因因，各职职能部门门岗位设设置及职职责，部部门间交交叉的职职责等。v 调研表调调研：修修改完善善医院院职能部部门职责责范围调调研表；发放调调研问卷卷前对职职能部门门主任及及相关人人员进行行培训，培培训内容容包括调调研意义义、作用用及填写写方法，问问卷发放放时规定定回收时时间；跟跟进调研研表的填填写进

31、程程，及时时、耐心心处理调调研表填填写过程程中部门门主任提提出的各各种疑问问；按时时回收调调研表。v 资料查阅阅：科室室年终总总结及年年初计划划、医院院及科室室各项管管理制度度规范等等。（四） 设计医院院组织结结构主要任务务有：选选择合适适的组织织结构类类型，调调整部门门设置，梳梳理部门门职责要要点，画画出医院院组织结结构图，最最终整理理形成医医院组织织结构调调整方案案。（五） 重新划分分部门职职责细化各职职能部门门职责要要点，整整理形成成医院院职能部部门职责责说明书书。（六） 跟踪实实施协助医院院实施组组织结构构设计方方案，出出现问题题及时商商讨解决决，不断断完善医医院组织织结构设设计。44

32、医院职能能部门职职责范围围调研表表基 本 情 况况科室名称称负责人下设班组组科室人数数部 门 主 要要 职 责职责要点点具 体体 任任 务务 描描 述述人 员 配 置置二级班组组岗 位人数主 要 职 责责是否有属属于本部部门的但但未履行行的职责责，若有有，请列列出：是否有不不属于本本部门的的但正在在履行的的职责，若若有，请请列出：其他要说说明的地地方：填表人： 联系电电话： 电子邮邮箱：办公室职职责说明明书职 责责 概概 述述负责协调调各部门门、各科科室之间间的关系系；监督督各部门门、各科科室工作作的完成成情况并并及时向向院长汇汇报。具具体负责责医院综综合协调调、会议议组织、检检查督导导、文秘

33、秘文案、服服务接待待、医院院证照管管理等职职能，为为医院领领导层和和管理层层决策提提供信息息，充分分发挥领领导参谋谋助手作作用，体体现服务务领导、服服务管理理层、服服务临床床、服务务客户的的职能。 职 责 范 围一级职责二级职责责任务描述述监督协调政策执行行组织传达达贯彻各各项方针针、政策策，以及及上级的的有关指指示、规规定及院院长办公公会决议议和院长长的决定定、重要要通报、通通知等，负负责检查查执行情情况并催催办落实实。制度建设设负责医院院制度建建设与完完善，协协助医院院领导制制订全院院性规章章制度等等指导性性文件，定定期组织织各类管管理制度度的梳理理和更新新；抓好好执行力力建设，做做好医院

34、院各项规规章制度度的落实实监督工工作，对对医院制制定的各各项制度度，积极极配合协协助主管管部门进进行监督督检查，保保证工作作顺利开开展。内部协调调对院领导导布置的的工作及及本院会会议决议议的落实实情况进进行检查查督导；协调全全院各行行政部门门、业务务科室的的工作联联系；做做好办公公室内部部制度建建设和统统筹协调调工作，处处理日常常综合事事宜，减减少浪费费，控制制费用支支出，实实现日常常工作规规范化管管理；经经常深入入各部门门、科室室，了解解各项工工作的具具体情况况，并加加以综合合分析，提提出意见见及建议议，及时时向院长长汇报。 外部协调调负责上级级及有关关部门来来院检查查指导工工作和其其他来访

35、访人员的的接待与与协调工工作；加加强与政政府部门门、各级级医疗卫卫生机构构、各类类社会团团体、公公司等的的联系与与沟通，争争取支持持与协助助。 总值班班管 理理负责安排排医院的的总值班班，检查查总值班班记录，定定期召开开总值班班人员会会议，管管理总值值班的有有关物资资物品。会议组织织会议安排排负责各种种行政会会议的组组织安排排工作；负责院院周会议议题的征征集、整整理、审审核与处处理，确确保会议议高质高高效进行行。会议管理理做好会前前通知、会会前宣传传、会场场布置、会会务服务务、出席席会议人人员考勤勤、会议议记录等等工作。其其中重要要会议或或领导指指示要求求撰写会会议纪要要的，要要在规定定时间内

36、内整理出出会议纪纪要并按按要求上上报或下下发到相相关部门门。文秘工作作文件收发管理做好各种种文件的的收发、登登记、传传阅、立立卷、归归档、保保管、利利用和文文件保密密等工作作，并认认真落实实及催办办领导阅阅批后的的文件。材料撰写写负责综合合整理医医院的发发展规划划、工作作计划、总总结和报报告；草草拟、审审核、印印发有关关文件；撰写大大型材料料；负责责医院的的大事记记录工作作，为医医院管理理工作的的改进和和编撰院院志提供供可参考考信息；负责对对各职能能部门及及业务科科室以医医院名义义草拟的的公文进进行具体体审核；完成医医院领导导交办的的其它文文字材料料的撰写写工作。证照管理理负责医院院证照管管理

37、；负负责严格格按照印印鉴及介介绍信管管理制度度，做好好医院印印鉴和介介绍信的的使用和和管理工工作。服务接待待外宾接待待负责有关关部门来来院检查查指导工工作或内内外宾来来院的接接待与协协调工作作。领导外出安排负责安排排院领导导出席参参加各种种会议、外外出参观观考察、调调查研究究、检查查工作、外外事工作作等社会会活动；组织接接待上级级部门或或兄弟单单位领导导成员的的检查、参参观访问问。信访工作作负责做好好信访工工作，对对来信来来访要做做到有登登记，有有落实、不不积压、不不拖延，重重大问题题及时向向领导报报告。行政用车车管理车辆调度度负责驾驶驶班的管管理以及及医院各各科室行行政用车车调度工工作，规规

38、范行政政用车的的调派使使用制度度，合理理提高车车辆的使使用效率率。安全行车教育开展每月月一次驾驾驶员安安全行车车教育，确确保全年年安全行行车无责责任事故故。车辆维护护对车辆的的维护、耗耗油登记记实行专专人负责责，定期期汇总，确确保监督督的及时时性。人力资源源部职责责说明书书职 责责 概概 述述负责全院院人力资资源管理理工作，通通过科学学合理的的选人、用用人、育育人、留留人，确确保人才才的供给给及储备备满足医医院工作作及长远远发展的的需要。具具体负责责人力资资源规划划、岗位位管理、招招聘与调调配、培培训与开开发管理理、绩效效管理、薪薪酬管理理、劳动动纪律及及劳动关关系管理理等工作作。 职 责 范

39、 围一级职责责二级职责责任务描述述人力资源源规划制度建设设负责组织织解读劳劳动法、劳劳动合同同法及及地方的的有关劳劳动法律律法规，根根据相关关法律、法法规的规规定，负负责医院院有关人人力资源源管理制制度的拟拟定、修修改、完完善和实实施等工工作，确确保医院院人力资资源规划划和各项项政策措措施符合合法律法法规。需求计划拟定综合考虑虑医院及及各科室室的现状状、发展展方向及及科室用用人申请请，编制制医院年年度人力力资源需需求计划划，包括括：部门门与科室室设置、床床位编制制、岗位位设置、人人员编制制等，经经医院领领导批准准后予以以组织实实施。人力资源评估定期对医医院人力力资源的的配置和和使用情情况进行行

40、评估，对对提高医医院人力力资源的的使用效效果与效效率提出出建设性性意见，并并形成医医院人力力资源分分析报告告，上交交院领导导。人力成本本管理人工成本核算与医院财财务部合合作，建建立人力力资本会会计体系系，对人人力资源源费用进进行预算算管理，包包括招聘聘费用、调调配费用用、奖励励费用，以以及其它它非员工工直接福福利待遇遇但与人人力资源源开发利利用有关关的费用用。 成本本效益分析每季度开开展人力力资源投投入成本本和产出出效益的的核算工工作，并并提出改改进人力力资源利利用效率率的措施施和建议议。岗位管理岗位分析析定期对医医院岗位位进行工工作分析析，组织织修订医医院岗位位说明书书：明晰晰每个岗岗位的工

41、工作职责责、主要要的工作作流程等等，制定定统一的的基础工工作规范范；明确确每一个个岗位的的工作职职责和任任职资格格。专业技术术人员管理理根据国家家人事政政策、制制度和有有关职称称管理规规定制定定医院专专业技术术人员设设岗方案案、聘任任考核与与管理办办法并组组织实施施，负责责全院专专业技术术人员职职称推荐荐、申报报、考试试、晋升升等手续续的办理理。中层干部管理负责拟定定医院中中层管理理干部任任职条件件、竞聘聘上岗、考考核等方方案，并并具体实实施中层层干部的的考核和和选拔工工作，为为医院领领导用人人决策提提供重要要依据。招聘调配管理人员招聘聘组织制定定医院的的人才招招聘方案案及招聘聘流程，会会同医

42、院院相关业业务部门门和科室室在规定定时间内内共同完完成招聘聘任务。试用管理理对试用期期或考核核期的员员工进行行考核，并并按医院院有关录录用规定定做好调调入手续续办理、就就业协议议签订等等工作。外聘人员管理负责外聘聘员工日日常的招招聘、解解聘、调调岗、考考勤和员员工岗前前培训等等工作。人员调配配根据相关关制度和和政策，制制定内部部员工调调配管理理制度并并贯彻实实施，如如护理人人员的流流动管理理、新入入职医生生的轮岗岗管理等等，并协协调护理理部、医医教部做做好员工工的外部部和内部部调配管管理工作作。培训与开发管理培训安排排负责全院院职工教教育与人人才培养养的规划划与组织织工作，提提出全院院员工的的

43、培训教教育计划划（非专专业技术术类），并并组织实实施；负负责制定定全院新新进人员员岗前培培训（非非专业技技术类）计计划，并并组织各各科室、部部门实施施。员工成长管理抓好各类类人员的的外送、进进修和内内部培训训的综合合协调与与统筹管管理工作作；负责责执业医医师、执执业护士士的执业业证书注注册办理理工作。 绩效管理绩效方案制定负责医院院各部门门、各科科室绩效效考核方方案的制制定及适适时调整整，并指指导各部部门和科科室制定定各级各各类员工工绩效考考核方案案。绩效考核实施每月（每每季/每每年）组组织开展展全院绩绩效考核核工作，并并在科室室实施考考核时进进行督导导；汇总总各科室室、各部部门的绩绩效考核核

44、结果。绩效结果反馈分析绩效效考核结结果，提提出科室室或部门门绩效的的改进意意见，并并将考核核结果及及改进意意见及时时反馈给给科室或或部门；建立员员工绩效效评审系系统和员员工申诉诉系统，并并根据员员工反馈馈和实际际情况不不断改进进考核指指标，使使绩效考考核持续续有效。薪酬福利管理基本工资管理根据国家家的相关关政策，适适时调整整薪酬结结构，做做好员工工工资调调整及报报批工作作； 绩效工资计算根据科室室或部门门考核结结果，按按医院薪薪酬方案案及相关关规定核核算科室室绩效工工资，并并指导科科室开展展员工绩绩效工资资的发放放工作。福利管理理按照国家家规定，协助配合做好职工社保及相关配套政策的落实工作；制

45、定针对困难补助的相关措施，做好困难补助的申报、审核和统计工作，按期发放补助并及时了解职工生活情况。劳动纪律律与劳动关系系管理纪律管理理负责医院院劳动纪纪律管理理工作，对对员工进进行劳动动纪律与与法规教教育，定定期检查查劳动纪纪律；负负责全院院的考勤勤工作，制制定考勤勤、休假假等人事事管理制制度，依依规定审审批各种种假期，办办理员工工的探亲亲、婚、产产、丧、病病、事假假等手续续。手续办理理负责员工工劳动合合同及就就业协议议的签订订、保管管、终止止等相关关手续的的办理。员工关系管理深入了解解员工思思想动态态，有效效处理员员工与医医院的关关系，营营造安全全、稳定定、和谐谐的工作作氛围。离退休人员管理

46、理按照政策策和有关关规定认认真、及及时、准准确办理理员工的的退休、退退职手续续；并配配合工会会做好离离退休员员工的节节日慰问问、伤亡亡抚恤等等管理工工作；关关爱帮扶扶离退休休人员，及及时解决决离退休休人员反反映的有有关问题题。员工职业业发展管管理职业生涯规划鼓励关心心员工的的个人发发展，帮帮助员工工制定个个人职业业生涯发发展规划划，并监监督考察察。通道设计计负责设计计各类别别、级别别员工在在本医院院的不同同发展通通道，实实现员工工个人发发展与医医院发展展的和谐谐统一。人力资源源信息管管理人事资料收集负责保管管员工的的工作表表现、绩绩效考核核结果、工工作报酬酬和职务务调整、奖奖惩等方方面的记记录材料料，并按按期完成成各项人人力资源源统计报报表、分分析报告告，为管管理者的的决策提提供支持持信息。人事档案管理负责全