工作分析与胜任特征评估2442.docx

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1、09年最最新高级级人力资资源师考考试总复复习工作分析析与胜任任特征评评估第一一节 工工作分析析工作作分析：也叫岗岗位分析析，就是是采用一一定的方方法(包包括访谈谈、问卷卷调查等等)对组组织内特特定职位位进行分分析，确确定该职职位的主主要信息息(包括括职位目目的、职职位关系系、职位位应负责责任、任任职者的的工作环环境、素素质基本本要求等等)的过过程。职位位的主要要信息(6W11H)：1、wwho工作的的责任者者是谁?2. foor wwhomm工作的的服务和和汇报对对象是谁谁?3. whhy为什么么要做该该项工作作?4. whhat工作是是什么?5. whheree工作的的地点在在哪里?6. w

2、hhen工作的的时间期期限?7. hoow完成工工作所使使用的方方法和程程序?工作作分析的的过程(6个步步骤)：1)确定目目的;22)收集集信息;3)选选择职位位(重要要的、能能反映公公司组织织结构、稳稳定、代代表性);4)进行分分析(由由人力资资源工作作者进行行、职位位功能3360度度评价);5)核对信信息;66)撰写写说明书书。常用用的工作作分析方方法：现场场观察法法;2)工作日日志法;3)访访谈法;4)问问卷法;5)综综合分析析法。常用用工作分分析问卷卷：1)职位分分析问卷卷(PAAQ，PPosiitioon AAnallysiis QQuesstioonnaairee) 共共包括119

3、4个个项目a)构成(6个部部分)：信息输输入、心心智活动动、工作作输出、人人际交往往、工作作环境、其其他职位位特征。b)优点：能通过过统计分分析给被被调查职职位确定定一个量量化的分分数，便便于对各各职位进进行比较较分析。c)缺点：对管理理和专业业性强职职位不足足;分数数模糊了了职位间间的区别别;揭示示两职位位重叠项项目的区区别不够够明确。d)适用范范围：技技术和半半技术性性工作基于企业业不同发发展阶段段的人力力资源管管理：工作分析析方法比比较2)管理职职位描述述问卷(MPDDQ，MManaagemmentt Poosittionn Deescrripttionn Quuesttionnnaii

4、re) 共包包括1993个项项目a)构成(9个方方面)：人员管管理、计计划和组组织、决决策、组组织发展展、控制制、代言言人、协协调、咨咨询、行行政管理理。b)优点：弥补了了PAQQ问卷难难以对管管理职位位进行分分析的不不足。c)缺点：在分析析技术、专专业等其其他职位位时显得得不够具具体。d)适用范范围：管管理类3)通通用工作作分析问问卷(CCMQ,Commmonn-Meetriic QQuesstioonnaairee)a)构成(13个个方面)：接受受管理和和实施管管理、知知识和技技能、语语言的运运用、利利用视觉觉信息或或其他感感觉信息息、管理理和业务务决策、内内部联系系、外部部联系、主主持或

5、发发起会议议、参与与会议、体体力活动动、(设设备、机机器和工工具的使使用)、环环境条件件、其他他特征。b)优点：1)不不仅可以以用来分分析技术术性和半半技术性性职位，而而且也适适合管理理职位和和专业职职位;22)可以以用来进进行培训训需求分分析和设设计绩效效考核标标准。c)缺点：1)由由于该问问卷采用用的是适适用性测测验模式式，问卷卷会显得得太长(一般用用计算机机辅助系系统);2)费费时。d)适用范范围：技技术性和和管理职职位4)功功能性工工作分析析(FJJA，FFuncctioonall Joob AAnallysiis)a)四点假假设：11)必须须明确区区分“工作结结果”和“工作过过程”(

6、更重重过程，而而不是结结果);2)所所有工作作都与“信息”、“人”和“物”有关;3)各各职位都都可以用用数目不不多的职职能来说说明;44)各职职位的职职能是一一个多层层次结构构系统。b)分析过过程：在在职位等等级分析析表中找找到一个个级别打打分，总总分越低低越难。工作分分析问卷卷和技术术还有：关键事事件技术术、课程程开发技技术、工工作因素素调查问问卷、职职位描述述问卷等等。5)O*NNET(Occcupaatioonall Innforrmattionn Neetwoork)a)构成(6个方方面)：工作者者特征、工工作者要要求、职职业要求求、经验验要求、职职业性质质、职业业特定要要求。它其其实

7、是一一种工具具，是一一个全面面的职业业描述系系统。第二二节 胜胜任特征征评估1、研研究的三三种思路路：1)差异心心理学研研究;22)教育育和行为为学研究究;3)工业与与组织心心理学研研究。2、胜胜任特征征的基本本概念包包括三个个方面：深层次次特征、引引起或预预测优劣劣势绩效效的因果果关联和和参照效效标。深层层次特征征：人格格中深层层和持久久的部分分，它显显示了行行为和思思维方式式，具有有跨情景景和跨时时间的稳稳定性，能能够预测测多种情情景或工工作中人人的行为为。自上上至下包包括：技技能、知知识、社社会角色色、自我我概念、特特质、动动机。因果果关联：指胜任任特征能能引起或或预测行行为和绩绩效。参

8、照照效标：衡量某某特征品品质预测测现实情情境中工工作优劣劣的效度度标准，它它是胜任任特征定定义中最最为关键键的方面面。3、胜胜任特征征的种类类：1)基准性性胜任特特征：完完成工作作所必需需的普通通素质;2)鉴别性性胜任特特征：它它是区分分绩效优优秀者与与普通者者的胜任任特征;共分66类：成成就特征征、助人人/服务务特征、影影响特征征、管理理特征、认认知特征征、个人人特征。麦克克米兰研研究表明明，成功功管理者者有两类类共同特特征：aa)个体体内部的的优异特特质，如如成就动动机、主主动性等等;b)个体对对工作群群体进行行组织的的特征，如如影响他他人、形形成团体体意识或或群体领领导。4、胜胜任特征征

9、模型的的建构胜任任特征模模型：担担任某一一特定的的任务角角色所需需要具备备的胜任任特征和和总和，即即针对特特定职位位表现优优异的那那些要求求结合起起来的胜胜任特征征结构。它它的三要要素：胜胜任特征征名称、胜胜任特征征描述、行行为指标标等级的的操作性性说明。胜任任特征模模型建构构的五步步骤：1)定义绩绩效标准准：(11)理想想的绩效效标准应应该是“硬”指标;(2)指标可可以采取取让上级级提名，同同事、下下属和客客户评价价的方法法来确定定。2)确定效效标样本本：根据据已经确确定的绩绩效标准准，选择择优秀组组和普通通组。3)获取效效标样本本有关的的胜任特特征的数数据资料料：收集集数据的的主要方方法有

10、BBEI行行为事件件访谈、专专家小组组、3660度评评价、问问卷调查查、胜任任特征模模型数据据库专家家系统和和直接观观察。4)分析数数据资料料并建立立胜任特特征模型型5)验证胜胜任特征征模型：(1)选取第第二个效效标样本本,(22)针对对胜任特特征编制制评价工工具来评评价第二二个样本本在上述述胜任特特征模型型中的关关键胜任任特征，即即考察“构念效效度”，(33)使用用行为事事件访谈谈法或其其它测验验进行选选拔，或或任用胜胜任特征征模型进进行培训训，然后后跟踪这这些人，考考察他们们在以后后工作中中是否表表现更出出色，即即考察“预测效效度”。5 获取胜胜任特征征数据资资料的主主要方法法1)专家小小

11、组讨论论和问卷卷调查2)行为事事件访谈谈法访谈谈实施要要求：11)访谈谈者事先先最好不不知道访访谈对象象属于哪哪一类效效标组;2)让让访谈对对象用自自己的语语言详尽尽报告正正负面经经历及想想法;33)访谈谈需较长长时间(一般11-3小小时);4)访访谈者需需接受专专门的技技巧训练练;5)对访谈谈的内容容需作录录音记录录。6、胜胜任特征征模型在在人力资资源中的的应用八个个方面：战略规规划、职职位分析析、人员员选拔、薪薪酬管理理、绩效效管理、员员工培训训、职业业发展、变变革创新新。 第二章章 人力力资源规规划第一一节 组组织战略略与人力力资源管管理目标标和战略略：决定定一个组组织在目目的和竞竞争性

12、技技巧方面面区别于于其他组组织的特特征。使使命是组组织的陈陈述，即即存在的的理由;目标常常作为对对公司长长远计划划的说明明而记载载下来;战略指指为了应应对环境境和达到到组织目目标而对对资源进进行分配配和采取取手段的的行动计计划。使命命 目标标 战略略组织织目标产产生于组组织的总总体战略略，而组组织结构构服务于于组织目目标的实实现，因因此，组组织结构构应当服服从于组组织战略略。1、两两种企业业竞争战战略的对对比分析析技术术开发型型竞争战战略：依依据规模模经济原原则，力力求以最最小成本本，取得得最大产产量，通通过技术术创新来来大幅度度提高生生产率，并并且是自自上而下下推动的的。以职职能组织织为中心

13、心，主要要依靠技技术专家家和系统统工程师师，形成成有形资资产的积积累。人力力资源开开发型竞竞争战略略：以工工作地的的人力资资源为对对象，适适应环境境的不断断变化，注注重人的的潜能开开发，调调动人的的积极性性，它是是自下而而上推动动的。以以团队为为中心，依依靠作业业小组长长和操纵纵者，鼓鼓舞员工工的士气气，建立立了融洽洽的劳动动关系。2、企企业竞争争策略的的确定1)产品廉廉价竞争争策略：凭借高高科技和和较为强强大的生生产规模模或财务务实力，大大幅提高高生产力力。适用用于生产产较为稳稳定，科科技变化化不大，或或者以争争取市场场占有率率为竞争争目标的的企业。风险险：技术术的迅速速变化;注重成成本控制

14、制，忽视视消费者者的偏好好;专业业性强，适适应性差差;劳动动关系紧紧张;依依赖于先先发制人人的策略略。2)产品独独特性竞竞争策略略：以独独特产品品占领市市场。包包括创新新性产品品和高品品质产品品两种形形式。优优点：满满足特定定需要，降降低价格格敏感性性;溢价价补偿成成本;讨讨价还价价能力;防止替替代产品品的威胁胁。3、企企业竞争争战略的的特点：两类：外部导导向战略略和内部部导向战战略。内部部导向战战略特点点：1)企业竞竞争战略略是建立立在内部部资源，而而不是建建立在外外部约束束条件的的基础上上;2)企业竞竞争战略略是建立立在不确确定性资资源，而而不是确确定性资资源的基基础上。4、企企业竞争争策

15、略的的支撑点点：企业业文化、生生产技术术、财务务实力和和人力资资源管理理制度。企业业战略目目标的内内化是员员工行为为的先决决条件。5、企业业人力资资源开发发战略的的制定影响响企业发发展的主主要因素素：人力力资源、技技术创新新、产品品的质量量和价位位、财务务实力等等。影响员工工个人发发展的因因素：心心理品质质、知识识、技能能、态度度、勤奋奋程度、满满意程度度等。6、企企业人力力资源质质量开发发策略的的制定三个个基础支支持系统统：定编编定岗定定员定额额系统、员员工绩效效管理系系统、员员工培训训与开发发系统(解决培培训谁、培培训什么么、如何何培训问问题)。第二二节 组组织设计计1、企企业战略略与组织

16、织结构的的关系企业业战略与与组织结结构之间间是作用用与反作作用的关关系。体现现“领导指指挥得力力、横向向纵向关关系协调调、层级级信息沟沟通顺畅畅、激励励员工积积极参与与”和科学学化原则则。企业业战略目目标 企企业资源源配置 企业组组织结构构企业业组织设设置应充充分发挥挥内部三三个系统统：指挥挥计划系系统、沟沟通联络络系统、检检查反馈馈系统;调整整好四个个层面：决策层层、执行行层、管管理层、操操作层。体现现三个原原则：1)以系统统为主，以以功能为为辅的原原则;2)以效率率为主，以以结构为为辅的原原则;3)以工作作为主，层层次为辅辅的原则则。22、组织织设计与与员工行行为组织织结构设设计的原原因主

17、要要来自于于组织的的战略规规划、规规模大小小、技术术特点、组组织内外外的环境境特征以以及组织织的产品品要求。结结构形式式的选择择实际上上是在有有机式和和机械式式两个极极端之间间寻找一一个恰当当的定位位点。3、组组织设计计的内容容主要要包括：职能分分析和工工作岗位位设计、部部门化和和部门设设计、管管理层次次和管理理幅度的的分析及及设计、决决策系统统的设计计、横向向协调和和联系的的设计、组组织行为为规范的的设计、控控制系统统(信息息、绩效效管理、薪薪酬激励励制度等等)的设设计、组组织变革革与组织织发展的的规划。需考考虑的权权变因素素：企业业环境;企业战战略和目目标;企企业生产产技术组组织状况况;企

18、业业规模;企业发发展阶段段;企业业人力资资源状况况。4、组组织设计计原则1)任务与与目标明明确;22)专业业分工与与协作;3)指指挥统一一;4)管理幅幅度有效效;5)权责利利相结合合;6)稳定性性和适应应性相结结合;77)执行行和监督督机构分分设。第三三节 企企业人力力资源管管理制度度规划1、企企业人力力资源管管理制度度规划的的基本要要求1)将员工工与企业业的利益益紧密地地结合在在一起，促促进员工工与企业业共同发发展;2)从企业业内外部部环境和和条件出出发，建建立适合合企业特特点的人人力资源源管理制制度体系系;3)企业人人力资源源管理制制度体系系应当在在有所创创新，有有所前进进;4)企业人人力

19、资源源管理制制度必须须在国家家劳动保保障和人人事法律律法规的的大框架架内进行行。5)企业人人力资源源管理制制度规划划必须与与企业集集体合同同保持协协调一致致;6)必须重重视管理理制度信信息的采采集、沟沟通与处处理，保保持规划划的动态态性。第四四节 审审核人力力资源管管理费用用预算1、审审核的基基本程序序审核核项目：工资项项目、社社保福利利项目和和其他项项目。1)审核下下一年度度的人力力资源管管理费用用预算。检查查项目是是否齐全全;注意意国家政政策变化化。2)审核费费用预算算依据据：物价价指数;工资指指导线;最低工工资标准准;社保保;领导导的工资资指导思思想。2、审审核的基基本要求求1)保证人人

20、力资源源管理费费用预算算的准确确性。(11)关注注政府有有关部门门发布的的年度企企业工资资指导线线。基准准线、预预警线、控控制下线线。(22)定期期进行劳劳动力工工资水平平的市场场调查。(33)关注注消费物物价指数数。2)审核下下一年度度的人力力资源管管理费用用预算预算算过程：准确(合理);不能能降低生生活水平平(合情情);合合法。3)预算人人力资源源管理费费用两种模式式：收入入-利润润=成本本 收入入-成本本=利润润3、审审核人力力资源管管理部门门的费用用预算原则则：分头头预算、总总体控制制、个案案执行项目目：招聘聘、工资资水平市市场调查查、人员员测评、培培训、公公务出国国、调研研、劳动动合

21、同、辞辞退、残残疾人安安置、劳劳动纠纷纷、办公公业务。 第三三章：招招聘与配配置第一一节：招招聘的环环境分析析招聘聘：企业业为其组组织中出出现的职职位空缺缺挑选符符合该职职位所需需任职条条件的人人员的过过程。1、招招聘外部部环境分分析1)技术的的变化。技技术的变变革与新新技术的的采用会会引起人人员需求求的变化化;技术术的变革革也使得得需要运运用新技技术进行行工作的的岗位出出现人员员空缺。2)产品和和服务市市场状况况市场场状况对对用工量量的影响响;市场场预期对对劳动力力供给的的影响;市场状状况对工工资的影影响。3)劳动力力市场市场场的供求求关系(需求约约束型劳劳动力市市场、资资源约束束型劳动动力

22、市场场);市市场的地地理范围围。4)竞争对对手(招招聘人员员类型、条条件、招招聘方法法、薪金金水平、用用人政策策等)2、招招聘内部部环境分分析1)组织战战略：对对应聘者者提出了了技能要要求，而而且要求求应聘者者的态度度和性格格特征与与组织文文化相吻吻合。2)职位的的性质：职位的的挑战性性和职责责、职位位的发展展和晋升升机会。3)组织内内部的政政策与实实践：人人力资源源规划、内内部晋升升政策。第二二节 招招聘规划划与吸引引策略1、制制定招聘聘规划的的原则人力力资源规规划：根根据组织织的战略略目标，科科学预测测组织在在未来环环境中人人力资源源的供给给和需求求状况，制制定必要要的人力力资源获获取、利

23、利用、保保持和开开发策略略，确保保对人力力资源在在数量和和质量上上的需求求，使组组织和个个人获得得长远利利益。原则则：1)充分考考虑内部部、外部部环境的的变化;2)确保单单位员工工的合理理使用;3)使单位位和员工工都得到到长期利利益。2、招招聘规划划的分工工与协作作高级级管理层层：在全全局上、整整体上把把握招聘聘规划的的指导思思想和总总体原则则。部门门经理：用人需需求的一一切信息息以及以以后的挑挑选工作作。人力力资源部部门：同同有关部部门一起起研究员员工需求求情况;分析内内外部因因素对招招聘的影影响和制制约;制制定具体体的招聘聘策略和和招聘程程序;进进行具体体的招聘聘工作。3、吸吸引应聘聘者的

24、因因素招募募阶段的的目的在在于吸引引足够多多的合格格应聘者者。因素素来源：1)分分析目前前已经在在单位里里工作的的员工来来单位的的吸引力力;2)了解本本单位最最近一个个时期的的招聘情情况和效效果;33)了解解优秀的的单位具具有哪些些共性特特点。通常常单位吸吸引人的的优势：1)高工资资和福利利;2)良好的的组织形形象;33)单位位和职位位的稳定定性和安安全感;4)工工作本身身的成就就感;55)更大大的责任任或权力力;6)工作和和生活之之间的平平衡。吸引引人才的的策略：1)与与职业中中介机构构保持紧紧密联系系;2)留意建建立自己己的人际际关系网网(集会会上发名名片等);3)向应聘聘者介绍绍企业的的

25、真实信信息(防防止过高高或过低低的期望望);44)利用用廉价的的“广告”机会(赠送印印有单位位网址的的纪念品品);55)营造造尊重人人才的氛氛围(宣宣传重视视人才的的理念);6)巧妙地地得到候候选人的的名单(班级通通信录等等)。第三三节 选选拔与评评估决定定招聘步步骤：能能否不增增加人满满足条件件(如岗岗位合并并、加班班);能能否用临临时人员员;内部部招聘;外部招招聘。选拔拔的步骤骤：筛选选申请材材料;预预备性面面试;知知识技能能测验;心理测测试;结结构化面面试;其其他评价价中心测测试、身身体检查查、背景景调查等等。1、职职业心理理测试1)特点：代表性性测定、间间接性测测定、相相对性测测定、标

26、标准化测测定。2)心理测测试的种种类能力力测试：通过对对人的非非生活经经验积累累而形成成的能力力来预测测被测试试者在某某一职业业领域的的发展潜潜能。分分为一般般能力(智力)测试和和特殊能能力(能能力倾向向)测试试。国内内外有影影响的的的智力测测试有：比奈-西蒙智智力量表表、韦克克斯勒智智力量表表、瑞文文推理测测试等。其其中韦克克斯勒成成人智力力量表和和瑞文推推理测试试在人事事选拔和和配置中中应用较较多。特殊殊能力测测试的目目的在于于评价个个体在某某方面的的发展潜潜、能，尤尤其适应应于缺乏乏经验的的应聘者者。目前前应用的的有：一一般能力力倾向成成套测试试和鉴别别能力倾倾向成套套测试、机机械倾向向

27、测试、文文书倾向向测试等等。人格格测试：用于测测量性格格、气质质等方面面的个性性心理特特征。常常用的有有两种：自陈量量表和投投射技术术。常用用自陈量量表有卡卡特尔十十六种人人格因素素问卷、梅梅耶尔斯斯-布雷雷格斯类类型指示示量表、教教育和职职业计划划的自我我指导探探索。影响响最大的的是美国国心理学学家霍兰兰德的“教育和和职业计计划的自自我指导导探索”。提出出人格分分成6种种：现实实型、研研究型、艺艺术型、社社会型、管管理型、常常规型。分析析：1)看艺术术型与常常规型、现现实型的的差距是是否较大大。2)将得分分最多的的三种人人格类型型依次排排列，综综合解释释。3)针对得得分最低低的人格格特征提提

28、出问题题，提出出咨询意意见。投射射测试包包括罗夏夏克墨渍渍测试和和主题统统觉测试试。兴趣趣测试：兴趣测测试主要要测查人人在职业业选择时时的价值值取向。对对预测销销售人员员的可培培训程程度及职职业潜力力有较高高效度;对管理理人员、工工艺师、驾驾驶员的的预测亦亦有中等等水平的的效度。学业业成就测测试：测测试经过过训练所所获得的的知识、技技能和成成就。适适应于选选拔专业业人员、科研研人员和和技术性性人员。3)心理测测试的衡衡量标准准标准准化：测测试题目目的标准准化;施施测的标标准化;评分的的标准化化;分数数解释的的标准化化。效度度：主要要方法有有结构效效度、内内容效度度和效标标关联效效度。信度度：衡

29、量量测试结结果是否否稳定、可可靠的指指标。如如果测试试结果稳稳定、可可靠，则则重测信信度高、同同质性信信度高、评评分者信信度高。常模模：一组组具有代代表性的的被测试试样本的的测试成成绩的分分布结构构，包括括它的集集中趋势势(通常常用平均均数表示示)和离离散趋势势(通常常用标准准差表示示)。它它能说明明某一测测试结果果分数相相对于同同类被测测试者所所处的水水平。4)心心理测试试的选用用要求时间间：过长长，易引引起受测测者的疲疲劳和反反感且给给具体实实施带来来困难。费用用：在不不损害测测试准确确性和有有效性的的前提下下，尽可可能选用用质优价价廉、耗耗时少的的测试。实施施：除非非专业人人员足够够，一

30、般般选用简简单并易易执行的的测试为为宜。表面面效度：指测试试看起来来是什么么，显示示太浅显显或太深深奥，受受测者不不会诚心心合作，测试试结果：一些必必须由专专家解释释或应用用，另一一些可能能人人能能懂。5)使用心心理测试试的要求求(11)要对对使用心心理测试试的人进进行专门门训练;(22)要将将心理测测试与实实践经验验相结合合;(33)要妥妥善保管管好心理理测试结结果;(44)要做做好使用用心理测测试方法法的宣传传。2、结结构化面面试1)结构化化面试的的设计(11)分析析岗位要要求，建建立测评评要素体体系(关关键事件件访谈)(22)确定定题目构构成，设设计编排排面试题题目智能能型、情情境型、行

31、行为型、投投射型(33)明确确评分标标准，规规划测评评实施过过程2)结构化化面试的的准备材料料准备：面试人人员情况况一览表表、面试试评分表表、面试试题本、面面试评分分对照表表。环境境要求：考场相相对独立立、安静静、不受受外界干干扰。人员员准备：一般主主考官11名、考考官6人人、核分分员1名名、引导导员1名名，其中中面试考考官由33种人组组成：人人力资源源部门主主管、用用人部门门主管、人人事测评评专家。3)结构化化面试的的实施技技巧掌握握面试程程序的技技巧;与考考生建立立信任的的技巧;把握握时间进进度的技技巧;提问问、追问问和插话话的技巧巧;避免免评分误误差的技技巧：测测评人员员要反复复理解试试

32、题的意意图和评评价标准准的含义义;要从从测评全全过程的的角度对对测评要要素进行行全面的的评价;要注意意运用多多种感观观观察考考生的动动作、姿姿态和表表情等非非语言行行为;不不要逐题题对号评评价;最最终评价价时，应应考虑考考生在有有关测评评要素中中的整体体表现。认知知偏差包包括：第第一印象象、顺序序效应、评评价趋势势、光环环效应、从从众影响响。3、评评价中心心技术一种种综合性性的人员员测评方方法，由由几种选选择测试试方法组组合而成成，利用用现场测测试或演演练，由由测评人人员观察察候选人人的具体体行为，并并给予评评分。起源源于德国国心理学学家哈茨茨霍恩等等人19929年年建立的的一套挑挑选军官官的

33、多项项评价程程序。220世纪纪50年年代美国国电报电电话公司司(ATT&T)在工业业企业中中率先使使用评价价技术进进行人员员素质测测评;119566年，AAT&TT采用评评价中心心技术对对公司几几百名初初级管理理人员进进行了评评价。1)评价中中心的特特点针对对性：有有针对性性地模拟拟特定的的工作条条件和环环境，在在工作情情景和压压力下实实施测评评。综合合性：将将各种人人才测评评方法相相互结合合在一起起;动态态性：将将受测者者置于一一个动态态的模拟拟工作情情景中，要要求其在在一定时时限和情情景压力力下做出出决策。高效效性：其其预测结结果与事事实的吻吻合程度度远远高高于其他他测评方方法。2)评价中

34、中心的测测试方法法文件件筐处理理：考察察计划、决决策能力力;考证证维度有有个人自自信心、企企业领导导能力、计计划安排排能力、书书面表达达能力、分分析决策策能力、敢敢担风险险倾向和和信息敏敏感性。无领领导小组组讨论：考察个个人交往往技能、领领导技能能和个人人的影响响力;维维度有主主动性、宣宣传鼓励励与说服服力、口口头沟通通能力、企企划能力力、人际际协调能能力、自自信、创创新能力力、心理理压力、耐耐受力。还有有角色扮扮演、案案例分析析、模拟拟面谈、公公文写作作、演讲讲等方法法。4、背背景调查查通常常是用人人单位通通过第三三方对应应聘者的的情况进进行了解解和验证证。原则则：1)只调查查与工作作有关的

35、的情况，并并以书面面形式记记录;22)重视视客观内内容的调调查核实实;3)慎重选选择“第三者者”;4)估计调调查材料料的可靠靠程度;5)利利用结构构化表格格，确保保不会遗遗漏重要要问题。第四四节 录录用决策策和招聘聘评估1、录录用决策策模式：多重淘淘汰式和和综合补补偿式。2、录录用决策策技巧：1)基于胜胜任特征征的录用用决策：不易培培养的胜胜任特征征;未来来需要的的胜任特特征;适适合组织织文化建建设的胜胜任特征征;强调调被招聘聘人员胜胜任特征征的互补补性。2)录用决决策值得得注意的的问题：职得其其人与过过分胜任任;当前前需要与与长远需需要;工工作热情情与能力力适用性性;组织织发展阶阶段与用用人

36、策略略;班子子搭配与与个体心心理特征征的互补补性。3、招招聘评估估方法招聘聘评估包包括两个个方面的的评估：招聘结结果评估估与招聘聘过程评评估。招聘聘结果评评估：数数量和质质量评估估;成本本效益评评估(招招聘成本本、成本本效用评评估、招招聘收益益/成本本比)。招聘聘过程评评估：评评估准备备工作的的充分性性;评估估招募工工作的有有效性;评估选选拔工具具的预测测性;评评估选拔拔程序的的合理性性;评估估选拔评评分的客客观性;评估部部门配合合的协调调性。第四章 培训与与开发第一一节 企企业培训训系统设设计1、培培训的学学习理论论条件件反射理理论：也也称经典典性条件件反射理理论，俄俄国生理理学家巴巴甫洛夫

37、夫提出，学学习在两两种刺激激之间建建立联系系的过程程。强化化理论：也称操操作性条条件反射射理论，由由著名行行为主义义代表人人物斯金金钠创立立并发展展，它认认为学习习是在反反应与奖奖赏(或或惩罚)之间建建立联系系的过程程。社会会学习理理论：班班杜拉认认为，学学习不一一定是联联结的结结果，个个体可以以通过观观察、模模仿别人人的行为为进行学学习。770年代代“行为塑塑造技术术”就是以以此为理理论基础础的。克克瓦特指指出，社社会学习习理论与与其他学学习理论论的最大大区别是是，它首首先改变变的是人人的行为为，通过过行为的的改变而而导致态态度的改改变，传传统的学学习理论论恰恰相相反，他他们首先先改变的的是

38、人的的态度，通通过态度度的变化化促进行行为的改改变。目标标设定理理论：源源于美国国管理心心理学家家德鲁克克创立的的目标管管理法。目目标的特特征：目目标要具具体;员员工应参参与目标标的设置置;目标标完成过过程中应应有反馈馈;员工工之间要要为实现现目标而而相互竞竞争;目目标要有有一定的的难度同同时也必必须是可可接受的的。培训训迁移及及其测定定：指个个体在工工作实践践中对培培训中所所学的知知识和技技能的应应用程度度。培训训迁移的的研究不不仅要关关注学员员在训练练中是否否掌握了了学习内内容，更更要关注注如何将将习得行行为更好好地应用用于实际际，且在在一段时时间后保保持下来来。一般般认为，培培训设计计、

39、受训训者特征征和工作作环境是是影响培培训迁移移的三个个最主要要因素。自自我效能能低的学学员即使使掌握了了培训中中所教的的知识和和技能，也也不能有有效地应应用他们们;成就就动机也也会影响响受训者者的培训训迁移效效果。支支持性组组织气氛氛是影响响培训迁迁移的主主要因素素之一，其其中又以以领导反反馈、同同事支持持、时间间支持为为主要的的影响因因素。2、培培训的基基本过程程：包括括培训需需求分析析、课程程设计、培培训实施施过程，最最后对培培训的效效果进行行评估。3、对对组织人人力资源源现状的的评价与与分析1)考察组组织目前前的人力力资源现现状及未未来所要要求的人人力资源源供应。2)考察组组织能够够获得

40、的的人力资资源供应应及其对对人力资资源的培培训与发发展需求求。3)评价与与分析组组织人力力资源现现状的常常用指标标。第二二节 指指导培训训实施1、设设计培训训教育发发展系统统1)明确教教育培训训系统的的设计思思路战略略导向：员工培培训的总总体方向向;对各各种变动动因素的的评估;培训的的基本方方法;临临时性灵灵活措施施的安排排;对培培训效果果进行评评估，必必要时对对培训方方案进行行修改。政策策保证：企业应应有自上上而下的的明确的的培训政政策。组织织支持：组织支支持贯穿穿于培训训的全过过程，获获得组织织支持是是保证培培训活动动取得成成功的关关键。2)企业教教育培训训系统的的构成3)企业教教育培训训

41、指导系系统2、指指导执行行人力资资源开发发计划1)确定培培训者角角色及其其职能培训训文化淡淡薄阶段段，培训训工作者者承担实实施者职职能;培培训文化化发展阶阶段，培培训工作作者既是是企业战战略促进进者又是是培训实实施者;培训文文化成熟熟阶段，培培训工作作者承担担战略促促进者职职能。2)建设高高效的培培训组织织根据据企业需需要的职职能进行行组织结结构设计计是其根根本原则则。3)选择合合适的培培训模式式三种种培训模模式的比比较4)建立动动态的信信息系统统：外部部培训信信息和内内部培训训信息。3、保保证实施施规划所所具备的的资源包括括人、财财、物、时时间和信信息等。第三三节 培培训评估估1、培培训方案

42、案设计的的要素对照照组：对对照组学学员与实实验组学学员具有有相同特特点，但但并不参参加将要要评估的的人力资资源开发发培训项项目。评估估手段的的时间选选择：事前前测试：1)当当事前测测试影响响学员的的业绩表表现时，就就应该避避免进行行事前测测试;22)当事事前测试试没有什什么意义义时，要要避免使使用;33)事前前测试与与事后测测试的内内容要一一致或大大体相同同，所设设定的分分数要有有一个共共同的基基础，以以便对比比;4)事前测测试与事事后测试试应该在在同样的的或类似似的条件件下进行行。在项项目实施施过程中中的评测测：可以以衡量培培训目标标的进展展情况，也也可以获获得有关关部门的的反馈信信息，经经

43、便做出出适当的的调整。多重重测评：了解培培训项目目前后某某些趋势势的变化化情况，对对做出预预测或比比较非常常重要。培训训结束后后跟踪活活动的时时间选择择：1)可以收收集到二二级评估估数据，以以便确定定学员对对培训项项目所传传授的知知识或技技能的撑撑握情况况;2)对三级级评估数数据的跟跟踪可以以确定知知识和技技能在实实际工作作中的应应用情况况;3)对四级级评估数数据的跟跟踪所需需要的时时间间隔隔往往要要比实施施二级跟跟踪所需需要的时时间间隔隔长(三三到六个个月)。影响响有效性性的因素素：时间间或历史史;测试试的影响响;选择择;流失失率。2、常常见的培培训评估估方案关注注：培训训产生了了何种客客观

44、的影影响;确确立培训训活动与与影响之之间的因因果关系系;确立立培训的的作用机机制;确确认项目目产出与与其最终终效果之之间的作作用机制制。常见见的评估估方案有有：实验验设计、准准实验设设计、非非实验设设计。非实实验设计计：无参参照组(包括单单组别前前测后测测设计和和简单时时间序列列设计)准实实验设计计：有非非随机产产生的参参照组(包括前前测-后后测对照照组设计计、时间间序列设设计对照照组设计计、单一一后测对对照组设设计)实验验设计：有随机机产生的的参照组组(包括括前测-后测控控制组设设计、索索罗门四四小组设设计、单单一后测测控制组组设计、要要素评估估设计)。3、选选择适当当的评估估设计方方案1)

45、一次性性项目评评估的设设计：当当受财务务、组织织、时间间方面的的限制，无无法收集集培训前前的数据据时用。只只在培训训后对该该小组进进行一次次评估。2)单一小小组、事事前测试试和事后后测试的的设计：缺点是是事前测测试的影影响和外外部因素素的影响响。3)单一小小组、多多重测评评的设计计：实验验组又是是自己的的对照组组。它消消除了许许多时间间和选择择对有效效性的影影响，但但不能避避免流失失率所带带来的不不利影响响。测评评数据容容易得到到时用。4)对照组组的设计计：将实实验组和和对照组组比较。只只有通过过恰当的的选择标标准而选选择出来来的两个个组的情情况相同同时，才才能使用用这种设设计。5)理想化化的实验验设计：涉及三三部分为为对学员员的随机机抽样、对对所选择择的小组组进行事事前和事事后测评评。对照照组不参参加该培培训，