平衡计分卡的应用4535.docx

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1、平衡计分分卡的应用（课题研研究报告告）河北建设设集团路路桥分公公司郑韶峰二七七年一月月目录一、课题题背景、目目的和研研究方法法1.1 课题研研究背景景1.2 课题研研究目的的1.3 课题研研究内容容和方法法二、平衡衡计分卡卡（）概概述2.1 什么么是平衡衡计分卡卡2.2 平衡衡记分卡卡的战略略管理功功能2.3 平衡计计分卡（）与关键绩效指标法（）三、平衡衡记分卡卡应用流流程3.1 战略分分析与研研讨3.2 公司司战略可可视化绘绘制战略略地图3.3 建立立公司平平衡计分分卡3.4 制定定战略实实施计划划3.5 将公公司平衡衡计分卡卡连接部部门与个个人平衡衡计分卡卡3.6 战略略监测、反反馈与修修

2、正四、企业业实施平平衡计分分卡的障障碍与困困难分析析4.1 企业实实施平衡衡计分卡卡的障碍碍4.2 企业业实施平平衡计分分卡的困困难4.3 企业业实施平平衡计分分卡应注注意的几几个方面面的问题题平衡计分分卡的应应用河北建设设集团路路桥分公公司郑韶韶峰一、课题题背景、目目的和研研究方法法1.1 课题研研究背景景“十一五五”时期是是我国经经济社会会的黄金金发展期期和新的的上升期期，随着着中国步步入全面面建设小小康社会会的历史史进程，以以及市场场经济体体制的进进一步完完善，中中国建筑筑市场将将迎来令令人乐观观的发展展前景。今今后200年，我我国的基基本建设设、技术术改造、房房地产等等固定资资产投资资

3、规模将将保持在在一个较较高的水水平，中中国建筑筑市场将将面临历历史上重重要的发发展机遇遇。同时，中中国加入入在给中国国企业提提供了进进一步参参与国际际竞争的的机会之之时，也也使中国国企业面面临更加加严峻的的国际化化竞争的的挑战。随着加入后建筑业3年过渡期、设计咨询业5年过渡期先后结束，国外著名建筑企业包括一些设计咨询公司也将进入我国市场。可以预见，中国建筑市场主体之间将出现新一轮结构调整，建筑市场将呈现出新的竞争格局，如何创造和保持良好的经营绩效则成为建筑企业管理面临的最现实、最重大的课题。卓越绩效效管理是是21世纪纪企业管管理的重重要发展展趋势。在竞争日趋激烈的现代商业社会中，有鉴于企业的成

4、长与发展必须以先进的管理思想为指引，集团公司果断决策在集团公司内部导入卓越绩效管理模式、创建“全国质量管理奖”。通过一年年来导入入卓越绩绩效管理理模式管管理实践践，我们越来来越认识识到战略略管理对对企业保保持长期期良好的的经营绩绩效的重重要意义义。当今今企业已已进入战战略竞争争的年代代，企业业之间的的竞争在在相当程程度上表表现为企企业战略略思维、战战略定位位与战略略实施的的竞争。面面对经济济全球化化和入世世后的严严峻挑战战，建筑筑业企业业必须树树立战略略致胜的的观念，树树立战略略思维是是管理创创新的灵灵魂和核核心，要要在充分分了解和和研究环环境和企企业内部部优劣势势的前提提下，制制定企业业发展

5、战战略；要要在及时时全面跟跟踪与评评析企业业战略目目标落实实情况的的基础上上，抓住住对企业业发展具具有全局局性、起起主导作作用的突突出矛盾盾实施战战略管理理；要根根据企业业发展实实践中的的信息反反馈，围围绕企业业愿景强强化战略略管理、提提升战略略实施水水平。而综观国国内外大大部分企企业绩效效不佳的的主要原原因并不不是企业业的战略略制定的的不好，而而是战略略不能得得到有效效地执行行。如何何有效的的组织战战略实施施的管理理，正困困扰着包包括河北北建设集集团在内内的诸多多建筑企企业。1.2 课题研研究目的的本文将结结合集团团公司 “十一五五”战略规规划落实实实施的的具体实实践，探探讨引进进先进的的战

6、略管管理工具具，即平平衡计分分卡如何何将集团团公司整整体战略略落实到到互为关关联、相相互支持持的绩效效计划体体系，并并将平衡衡计分卡卡融入到到绩效指指导反馈馈及考核核激励中中去，以以此来推推动集团团公司的的每一位位员工自自觉地去去实现预预定地绩绩效计划划、从而而确保集集团公司司“战略的的制导”的应用用方法。1.3 课题研研究内容容和方法法本报告研研究的内内容主要要围绕平平衡计分分卡在集集团公司司管理实实践中的的应用，主主要研究究内容如如下：通过对对平衡计计分卡的的概述，对对的起源源、发展展、功能能、特点点进行清清晰的把把握，同同时，对对平衡计计分卡的的战略管管理功能能及其与与关键绩绩效指标标之

7、间的的关系进进行研究究。结合河河北建设设集团“十一五五”战略规规划，以以支撑企企业战略略目标的的达到为为目的，绘绘制战略略地图，勾勒出对企业战略设想中的因果关系，研究平衡计分卡在企业中的应用流程。通过参参考国内内外平衡衡计分卡卡应用相相关资料料，尤其其是近年年来国内内企业引引进平衡衡计分卡卡的得失失，以及及所引发发的诸多多管理学学者对平平衡计分分卡应用用的思考考，研究究平衡计计分卡应应用在企企业中所所遇到的的障碍和和困难，总总结所需需注意的的事项。二、平衡衡计分卡卡（）概述述2.1什什么是平平衡计分分卡平衡计分分卡是哈哈佛大学学商学院院管理学学教授罗罗伯特S卡普兰兰（）和复兴兴全球战战略集团团

8、总裁戴戴维P诺顿（）基于战战略管理理的重要要性和在在实际操操作中的的不尽人人意，在在90 年代提提出的战战略管理理和绩效效管理理理论。平平衡计分分卡的初初衷是作作为一个个绩效管管理的工工具，问问世后在在全球范范围内得得到了广广泛的应应用，随随着诸多多善于创创新的企企业将平平衡计分分卡的应应用延伸伸至战略略层面，平衡计分卡逐级渗透到企业的管理体制中，成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。简而言之之，平衡衡记分卡卡是一个个划时代代的战略略管理和和战略部部署工具具； 它它不仅提提出了一一项企业业战略，而而且在该该战略的的开发和和实施中中，能有有效的调调动和调调整各种种管理要要素，将将战略落落实

9、到可可操作的的目标、衡衡量指标标和目标标值上，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。因此，平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。从以上描描述可以以看出，平衡记分卡是一个战略管理和战略部属的工具，最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分分卡以企企业的战战略为基基础，并并将各种种衡量方方法整合合为一个个有机的的整体，它它既包含含了财务务指标，又又通过顾顾客满意意度、内内部流程程、学习习和成长长的业务务指标，来来补充说说明财务务指

10、标，这这些业务务指标是是财务指指标的趋趋动因素素。这样样，就使使组织能能够一方方面追踪踪财务结结果，一一方面密密切关注注能使企企业提高高能力并并获得未未来增长长潜力的的无形资资产等方方面的进进展，这这样就使使企业既既具有反反映“硬件”的财务务指标，同同时又具具备能在在竞争中中取胜的的“软件”指标。卡普兰和和诺顿指指出：传传统的财财务评价价作为对对以往业业绩的衡衡量方法法，在崇崇尚持续续提高和和创新的的今天，已已经不再再适用，而平衡衡记分卡卡则采用用了衡量量企业未未来业绩绩的驱动动因素的的方法，能能够快速速而全面面地考察察企业业业绩的指指标、内内部流程程以及组组织的创创新与学学习能力力等运营营指

11、标，对对财务指指标进行行了补充充。如图21，平衡衡记分卡卡让管理理者从以以下4个个重要视视角来审审视企业业：财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？目标评估指标计划学习/成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应向客户展示什么？目标评估指标计划流程要股东和客户满意，那些业务流程我们应有所长？目标评估指标计划公司经营战略图21 平衡计分卡原理A.财务务方面：其目标标是解决决“我们如如何满足足股东?”这一类类问题。告告诉企业业管理者者他们的的努力是是否对企企业的经经济收益益产生了了积极的的作用，因因此财务务方面是是其它三三个方面面的出发发点和

12、归归宿。总总之，财财务方面面是描述述已经发发生的事事情，与与传统的的计量并并没有什什么不同同。财务务维度计计分卡通通常包括括以下指指标：利利润、营营业额、销销售额、现现金流、占占用资金金回报率率，或者者其它一一些指标标，视企企业战略略而定。B. 顾顾客方面面：其目目标是解解决“顾客如如何看待待我们?”这一类类问题。通通过顾客客的眼睛睛来看一一个企业业，从时时间(交交货周期期)、质质量、服服务和成成本几个个方面关关注市场场份额以以及顾客客的需求求和满意意程度。客客户方面面体现了了企业对对外界变变化的反反映。顾顾客维度度计分卡卡通常包包括以下下目标和和指标：目标市市场的销销售额（或或市场份份额）以

13、以及新客客户开发发率、客客户满意意度和盈盈利性等等。C内部部流程方面面：其目目标是解解决“我们必必须在何何处追求求卓越?”这一类类问题，报报告企业业内部效效率，关关注导致致企业整整体绩效效更好的的过程、决决策和行行动，特特别是对对顾客满满意度有有重要影影响的业业务流程程。如生生产进度度、生产产成本、合合格品率率、人工工生产率率等。内内部过程程是企业业改善其其经营业业绩的重重点。D. 学学习和创创新方面面：其目目标是解解决“我们能能否提升升并创造造价值?”这一类类问题，将将注意力力引向企企业未来来成功的的基础，涉涉及人员员、信息息系统和和市场创创新等问问题。学学习和成成长维度度是企业业所有战战略

14、的基基础，成成功运用用的关键键就是把把企业战战略和这这个维度度连接起起来。学学习和成成长维度度计分卡卡评价指指标主要要体现在在：获取取和使用用信息的的能力、组组织适应应变化的的能力，培培养企业业的核心心能力，改改善企业业文化促促进战略略实施的的能力等等。可以看出出，平衡衡计分卡卡的上述述四个维维度相互互支持，互互为关联联维度，是以信息化为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价体系。告诉企业管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长维度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程维度），从而给市场（客户维度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的企业

15、价值。2.2 平衡记记分卡的的战略管管理功能能2.2.1平衡衡记分卡卡是一个个战略管管理系统统制定行动计划制定行动规划制定资源分配计划识别非相关的投资与计划阐明与转化公司愿景和战略阐明憧憬与战略建立战略地图传播和联系宣传和教育，达成共识确定与测评指标设计相应的薪酬制度战略监测、反馈与修正战略监测与控制提供战略反馈实现战略修正平衡计分卡管理图22 平衡计分卡管理利用平衡衡记分卡卡作为核核心战略略管理的的衡量系系统，完完成对关关键过程程的有效效控制和和资源的的优化配配置。如如图22。2.2.2平衡衡记分卡卡表明了了源于战战略的一一系列因因果关系系，发展展和强化化了战略略管理系系统。阐明战战略并达达

16、成共识识在整个个组织中中传播战战略把部门门目标、个个人目标标与战略略目标相相联系把战略略目标与与长期具具体目标标和年度度预算相相衔接对战略略计划加加以确认认和联系系进行定定期的和和有条不不紊的战战略总结结为了解解决和改改进战略略而获得得反馈平衡计分分卡的战战略执行行过程：首先以以组织的的共同愿愿景与战战略为内内核，依依据组织织结构，将将企业的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门在四个个方面的的系列具具体目标标（即成成功的因因素）；由各主主管部门门与责任任部门共共同商定定各项指指标的具具体评分分规则。以以综合评评分的形形式，定定期考核核各责任任部门在在财务、顾顾客、内内部流程程、创新新与学

17、习习等四个个方面的的目标执执行情况况，及时时反馈，适适时调整整战略偏偏差、或或修正原原定目标标和评价价指标，确确保企业业战略得得以顺利利并正确确的实行行。平衡计分分卡的衡衡量系统统不仅有有助于企企业上上上下下对对战略形形成共识识，而且且还可以以将战略略展开为为可执行行的各种种方案，将将组织整整体的资资源及行行动聚焦焦在战略略上，促促进企业业战略的的有效执执行，进进而发挥挥企业的的整体力力量，并并持续地地朝成功功地目标标前进。图图23给出了了如何运运用平衡衡计分卡卡促进战战略地有有效执行行。第四阶段：反馈与学习使战略成为持续流程：战略性检验、修正与学习第二阶段：沟通与整合使战略与个人地工作相结合

18、第三阶段：事业规划使战略成为持续流程：规划与预算平衡计分卡第一阶段：转化愿景将战略转化为执行语言：战略地图地建立图23 以平衡计分卡分步创造战略执行优势2.3平平衡计分分卡（）与关键键绩效指指标法（）目前集团团公司引引入的绩绩效管理理的理论论方法体体系除了了平衡计计分卡外外，比较较重要的的还有关关键绩效效指标法法（, ）。在在应用中中常会发发生误会会，发出出“不就是是平衡计计分卡吗吗？”一类的的疑问，造造成工作作中的混混乱，因因此要特特别注意意区分两两者的概概念和应应用方法法，使得得两种管管理方法法能够相相辅相成成、发挥挥应有的的作用。的精髓在在于它也也提出了了企业绩绩效指标标的设置置必须与与

19、企业的的战略挂挂钩，其其“关键”两字的的含义即即指在某某一阶段段企业战战略上要要解决的的最主要要的问题题。虽然然也强调调非财务务指标的的重要性性，但并并没有提提供一个个“平衡”的考核核维度，不不能像平平衡计分分卡一样样为衡量量企业的的绩效考考核提供供一个去去关注各各个利益益相关方方的平台台。平衡计分分卡相对对于来说说，明确确了指标标框架体体系，明明确提出出了包括括财务、顾顾客、内内部运营营和学习习发展的的四个甚甚至更多多的维度度的指标标。平衡衡计分卡卡的各个个指标实实际上是是一个因因果关系系的链条条，它们们相互支支持、相相互依赖赖，这是是传统所所未能关关注的。平衡计分分卡中通过四四个或更更多个

20、维维度至少少实现了了四个方方面的平平衡，这这是平衡衡计分卡卡的一个个最重要要的特点点（如图图24）： (1)财务与与非财务务之间的的平衡，解解决了单单一财务务考核指指标的弊弊端； (2)短期与与长期的的平衡，对对短期和和长期战战略目标标和绩效效指标都都必须关关注； (3)前置与与滞后的的平衡，既既关注反反映过去去绩效的的滞后性性指标，也也关注能能反映、预预测未来来绩效的的前置指指标； (4)内部和和外部的的平衡，有有效的实实现外部部（如顾顾客和股股东）与与内部（如如流程和和员工）衡衡量之间间的平衡衡。三、平衡衡记分卡卡应用流程程平衡计分分卡的编编制要按按照一定定的流程程规则来来进行，遵遵循一个

21、个系统化化的过程程如下图图所示：方向战战略绘制可可视化战战略地图图制定战战略行动动计划战略评评估与控控制经营战战略找出战战略的关关键成功功因素（）制定预预算战略反反馈职能战战略开发四四个维度度的关键键测评指指标制定具具体行动动规程战略修修正定义建建立平衡衡计分卡卡的经营营单位确定指指标值（三三到五年年）战略评估、反馈与修正制定战略实施方案建立平衡计分卡公司战略分析根据流程程，我们们可以注注意到，一一定要先先根据公公司战略略来制定定平衡记记分卡，再再根据战战略与平平衡记分分卡来制制定战略略的实施施计划，而而不是相相反，否否则平衡衡记分卡卡就变成成了对战战略实施施计划的的监测工工具，这这就变成成了

22、一种种绩效管管理工具具（这与与没有什什么区别别），而而不是战战略的管管理工具具。3.1战战略分析析与研讨讨3.1.1 确确定企业业的使命命、愿景景与价值值观确定使命命是制定定企业战战略的第第一步。所所谓的使使命就是是企业区区别于其其它企业业而存在在的根本本原因或或目的，是是解决方方向的问问题。企业愿景景是对公公司未来来五至十十年甚至至更长时时间最终终发展目目标的描描述，用用以定义义企业在在未来的的发展方方向，对对于平衡衡计分卡卡来说，是是非常重重要的一一个步骤骤。企业核心心价值观观是为实实现使命命而提炼炼出来并并予以倡倡导的，指指导公司司员工共共同行为为的永恒恒的准则则，用以以判断企企业行为为

23、和员工工个体行行为正确确与否的的根本原原则。企业要选选择对组组织愿景景、战略略和运作作理解深深刻、视视野开阔阔的人员员来制定定战略目目标。制制定目标标要考虑虑以下因因素：企企业的历历史业绩绩；行业业发展趋趋势；竞竞争态势势；行业业最佳实实践；战战略目标标要用具具体的术术语来表表达； 战略目目标要在在整个组组织内部部得到沟沟通和广广泛的认认同。河北建设设集团基基于公司司传统沉沉淀并与与未来发发展相一一致，于于20003年提提炼确定定了集团团公司的的事业发发展理念念：使命：用用爱，创创造空间间。愿景：塑塑造建筑筑产业国国际品牌牌。组织价值值观：组组织无届届，共创创价值。员工价值值观：追追求超越越，

24、奉献献真诚。3.2.2 形形成/确确定企业业战略战略意味味着选择择，如何何在充满满挑战的的动态环环境中立立于不败败之地，就就需要企企业对国国内环境境、企业业自身的的优势劣劣势进行行全方位位分析，做做到有的的放矢，提提升自身身的核心心竞争力力。企业业成功的的关键环环节之一一在于：对关键键客户和和目标市市场制定定一个致致胜的价价值定位位，制定定清晰的的企业战战略要求求企业对对以下领领域进行行分析、讨讨论并取取得共识识：企业生生命周期期；分析，即即优势、劣劣势、机机会和威威胁的分分析；目标市市场的价价值定位位。3.2 公司司战略可可视化绘绘制战略略地图企业战略略确立后后，需要要把战略略主题同同平衡记

25、记分卡的的四个唯唯独联系系起来，形形成逻辑辑上具有有因果关关系的体体系，以以绘制企企业战略略地图。战略地图图是企业业需要交交流战略略和执行行战略地地过程和和系统。战略地地图的绘绘制就是是从战略略出发找找出能够够到达目目标的路路线的过过程。它它不仅使使企业的的关系可可视化，而而且明晰晰了创造造预期结结果的因因果关系系。更重重要的是是，战略略地图可可以让员员工们了了解其工工作和企企业战略略间的联联系，使使员工在在企业目目标下的的协同工工作成为为可能。战战略地图图不光清清楚地描描述出执执行过程程，并结结识了企企业应选选择何种种方式将将其无形形资产转转化为创创造客户户级财务务面地有有形资产产，而且且还

26、能与与平衡计计分卡的的衡量结结合而作作为战略略目标达达成与否否的监测测。战略地图图初步开开发完成成后, 需要得得到最高高管理层层的批准准。以确确认该地地图是否否准确反反映了公公司战略略? 如如果管理理层不认认同, 战略地地图需要要修改或或重做。我我们必须须保证这这一步正正确无误误，因为为战略地地图是平平衡计分分卡的基基础。建筑业企企业的战战略地图图如图331所所示。图31 建筑业企业的战略地图学习与成长层面产品/服务特性形象声誉塑造客户关系提高经济增加值增加合同额战略提升生产力战略开创营销优势提高客户价值提高市场占有率降低成本费用提高资产利用率新技术开发应用质量技术含量价格/利益功能发展时间品

27、牌形象完成生产任务提高客户满意度科技创新体系标志性工程寻求国际交流与合作了解客户组成客户服务客户关系管理咨询/售后服务战略管理生产管理降低成本缩短作业周期高效动作注意保护环境注意安全BaoMi制度训练有素且士气高昂的建设工作团队员工能力过硬的专业技术能力领导能力管理能力培训水平整合的观念技术基础框架信息管理系统数据库系统企业的网络建设经验积累行动气氛战略认知企业文化授权员工有效的激励团队意识财务层面客户层面内部经营流程层面创新流程开创营销优势客户管理流程运行流程管理增加客户价值增加作业优势成为良好公民法律法规和环境流程A. 确确定战略略追求的的财务成成果创造股东东价值是是所有的的战略所所追求的

28、的最高财财务成果果。创造造股东价价值无非非是一增增加收入入、二降降低成本本、三提提高资产产利用率率。卡普普兰将其其统称为为最终落落实到两两项基本本的战略略：增加加营业（合合同额）收入战略与生产力提升战略（包括后二者）。增加营业业收入的的关注点点在于老老产品的的新的应应用、新新的客户户和市场场、新的的合作关关系建立立、新产产品服务务在收入入中的构构成、新新的定价价战略等等。生产力提提升战略略分为二二个方面面：降低低成本，提提高生产产率的关关注点在在于提高高员工人人均收入入、降低低单位成成本、改改善渠道道效率、降降低营业业成本（销销售开支支、一般般性开支支和管理理开支）等等。资产利用用和投资资战略

29、的的财务关关注点在在于资金金周转（应应收帐款款、库存存、应付付帐款）、提提高资金金利用率率，尽早早实现现现金回报报。财务务视角通通用指标标见表331。表311阶段增加营业业收入战战略生产力提提升战略略降低成本本资产利用用和投资资战略成长期按部门划划分的销销售增长长率，从从新产品品、服务务和客户户中得到到的收入入增长率率收入、员员工投资占销销售额的的百分比比，研发发占销售售额的百百分比维持期目标客户户销售增增长率、客客户与生生产利润润率，新新工艺增增加百分分比与竞争者者的成本本比，成成本降低低率，间间接开支支降低率率货币转化化为货币币的周期期，重要要资产利利用率收获期客户与生生产利润润率，非非盈

30、利客客户百分分比单价成本本回报，投投入B. 明明确客户户价值主主张与目目标客户户企业战略略的核心心就是企企业提供供给客户户的“价值主主张”。所谓谓客户价价值主张张就是为为什么客客户从您您的公司司，而不不是从你你的竞争争对手那那里购买买产品？他们会会为了什什么（价价格、质质量、时时间、功功能、服服务、关关系、品品牌、形形象）而而选择你你的企业业？你的的公司如如何比竞竞争对手手做得更更好？你你公司的的产品/服务是是否能为为客户提提供与众众不同的的价值？如何让让你公司司的产品品/服务务优于竞竞争对手手？明确的价价值主张张能为企企业的关关键性流流程建构构提供最最终的目目标，并并使战略略能集中中致力于于

31、实现这这些目标标。管理专家家瑟西和和威瑟玛玛首先提提出“竞争优优势”学说，他他们认为为有三类类创造差差异化竞竞争优势势的方式式：一是是产品优优势，其其第一个个将产品品投放到到未知的的市场；二是客客户关系系，企业业与客户户建立牢牢固的关关系；三三是作业业优势，即即在产品品质量、价价格与购购买便利利上具有有优势。而而大凡公公司竞争争战略却却正是基基于这三三个竞争争优势的的建立。企企业不同同的战略略便会有有不同的的的客户户层面战战略内涵涵。不同同的战略略要求在在价格、质质量、时时间、功功能、服服务、关关系、品品牌、形形象当中中的某几几个方面面表现卓卓越，而而在另几几个方面面表出相相当于行行业或竞竞争

32、对手手的平均均水平，从从而加强强企业的的竞争优优势。当然当企企业确定定了客户户的价值值主张之之后就等等于选择择了其目目标客户户（市场场）。C. 整整合内部部流程以以实现客客户价值值主张战略执行行能否成成功就在在于是否否能确保保组织内内在的流流程活动动与其客客户的价价值主张张之间的的一致性性。在图311中，将企企业价值值链分为为四大主主题（流流程），尽尽管这四四个主题题（流程程）对企企业都非非常重要要，但企企业必须须在对你你的客户户主张影影响最大大的一项项主题（流流程）上上表现卓卓越。而而其它三三项主题题（流程程）也要要达到待待业或竞竞争对手手的平均均水平。D. 学学习与成成长为了创造造公司最最

33、佳的绩绩效表现现，我们们还须对对学习与与成长层层面的无无形资产产进行开开发与运运用，以以支持公公司所选选择的战战略。而而且我们们也可以以这么说说，要真真正成就就可持续续的企业业变革与与竞争能能力提升升，学习习与成长长层面才才是战略略执行的的真正起起点。在理清财财务、客客户与内内部流程程三个层层面的战战略内涵涵之后，接接下来要要做的就就是明确确学习与与成长层层面的战战略内涵涵。使企企业在不不同的客客户价值值主张与与相对应应的关键键流程下下，考虑虑必要的的人力资资源（核核心能力力）、企企业文化化与信息息系统。通常不同同的客户户价值主主张与相相对应的的关键流流程要求求不同的的核心能能力，如如表32。

34、表322竞争战略略聚焦差异化低成本竞争优势势客户关系系产品创新新作业优势势核心能力力获得关关于客户户知识的的能力；了解客客户需求求的能力力；加强对对一线员员工的授授权，并并提供必必要的信信息；确定员员工了解解客户的的能力；使客户户了解公公司的能能力。缩短市市场占有有的时间间的能力力；新技术术快速生生产化的的能力；确保科科技创新新的流动动路线能能力；重复运运用企业业内部其其他部门门所积累累的知识识的能力力。降低成成本能力力；提升质质量能力力；将表现现优异部部位的知知识转移移到其他他单位的的能力说明不同的竞竞争战略略要求不不同的核核心能力力，并不不等于说说除了表表中对应应列以外外的能力力就不需需要

35、，而而是说在在对应的的核心能能力你必必须做得得比你所所有的竞竞争对手手卓越，而而其他二二列的能能力你至至少须达达到行业业得平均均水平。3.3建建立公司司平衡计计分卡3.3.1根据据公司战战略地图图，就可可以很轻轻易地设设定四个个方面的的（战略略的关键键成功因因素），如如表33。表333 维度设计应考考虑的问问题清单单财务对公司司股东来来说哪些些目标（因因素）是是最重要要的？哪些财财务目标标（因素素）最符符合公司司的战略略并取得得成功？客户我们对对目标客客户（市市场）提提供的价价值定位位是什么么？哪些目目标（因因素）最最清楚地地反映了了我们对对客户的的承诺？如果我我们成功功兑现了了承诺，我我们在

36、市市场占有有率、客客户保有有率、客客户满意意度和盈盈利率这这几个方方面会取取得什么么样的绩绩效？流程我们要要在哪些些流程上上表现优优异才能能成功实实施企业业战略？我们要要在哪些些流程上上表现优优异才能能实现关关键的财财务和客客户指标标？学习/成成长我们的的管理者者和员工工要提高高哪些关关键能力力才能改改进核心心流程，达达到客户户与财务务目标从从而成功功的执行行公司战战略？我们如如何通过过改善业业务流程程和提高高员工团团队合作作，解决决问题能能力和工工作主动动性，来来提高员员工的积积极性和和有效的的组织文文化，从从而成功功执行企企业战略略？我们应应如何通通过实施施来创造造和支持持组织的的学习文文

37、化并加加以持续续运用？3.3.2，针对对，开发发相应的的关键测测评指标标，如表表344表344维度关键成功功因素关键测评评指标十一五期期间的期期望值测评指标标的实施施方案（略略）责任人/部门财务增加利润润率合同签订订额总产值利润当年1220亿元元超1000亿元达2亿元元市场开发发部工程技术术部财务管理理部客户客户关系系顾客满意意度顾客忠诚诚度达90以上工程技术术部市场开发发部流程科技创新新省级以上上科技示示范工程程省级以上上小组工程技术术部工程技术术部学习/成长员工能力力员工收入入增长率率培训人次次年增长110人力资源源部人力资源源部3.4制制定战略略实施计计划一般地，基基于的战战略实施施计划

38、就就是针对对公司战战略和每每一个测测评指标标的实施施计划，一一个完整整的实施施计划包包括行动动方案、预预算与运运营规程程3.5将将公司平平衡计分分卡连接接部门与与个人平平衡计分分卡从本质上上讲，战战略执行行就是持持续地创创造价值值的过程程，因而而企业是是否能充充分调动动部门与与员工的的热情与与积极性性，将最最终决定定战略执执行的绩绩效。3.5.1将公司司的落实实到部门门层面通过公司司综合与与部门及及个人的的连接、分分解，把把战略传传达到整整个组织织，并把把绩效目目标逐层层分解到到下级单单位，直直至个人人。在分分解公司司平衡计计分卡的的过程中中，要注注重构建建组织内内部的协协调统一一，精心心设计

39、公公司的结结构、系系统和流流程，使使它们相相互之间间写作有有方，并并适用与与公司的的战略。落实部门门，首先要要考虑公公司的战战略、目目标、指指标和目目标值，采采用嵌套套法，由由公司的的直接演演绎出职职能部门门的。例例如，公公司的销销售收入入增长率率就可以以直接或或间接分分解给销销售部门门。其次考虑虑谁是他他们的内内部客户户以及这这些内部部客户的的需求与与期望、考考虑他们们在公司司核心流流程中的的职责与与作用。最后根据据这些因因素，结结合部门门的关键键职能来来设定部部门目标标。3.5.2将公司司与部门门向个人人延伸员工在战战略的执执行中的的作用是是勿庸置置疑的，员员工是企企业最重重要的资资本。但

40、但如何调调动员工工的积极极性和创创造性，并并把这种种积极性性与创造造性与企企业的战战略结合合起来是是我们在在战略执执行中应应首要考考虑的问问题。所所以，我我们应该该将企业业的高级级战略目目标和量量度指标标转化为为员工为为实现企企业的目目标而努努力的个个人行动动。实现现了之一一点，将将员工的的个人行行为与企企业的战战略进行行了完美美的对接接。按照设计计部门同同样的原原理与程程序设计计个人的的。如表表355示。个人平衡衡记分卡卡包含三三个不同同层级的的衡量信信息：企企业整体体的战略略目标、量量度指标标和指标标值，业业务部门门的目标标、团队队/个人人的目标标和行动动计划。从而使得所有员工在日常工作中

41、，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。表355公司战略略目标维度公司具体体目标部门具体体目标团队或个个人具体体目标200662007720088200992010020066200772008820099201002006620077200882009920100财务客户内部流程学习成长部门/个个人为实实现公司司的目标标、计划划采取的的新举措措12345部门成员姓名名填表说明1. 个人平衡衡计分卡卡的目标标与测评评指标最最多不能能超过55个；2. 个人平衡衡计分卡卡必须在在平衡计计分卡四四个层面面的每一一个层面面至少各各有一项项；3. 个人平衡衡计分卡卡内涵必必须支持持其主管管平衡计计

42、分卡的的完成；4. 每位主管管的平衡衡计分卡卡必须有有一项有有关发展展、指导导和培训训员工的的目标与与测评指指标；5. 平衡计分分卡必须须包含一一项支援援企业间间其他部部门的目目标与测测评指标标。个人平衡衡计分卡卡的目标标与量度度指标必必须满足足以下几几个方面面的要求求：个人平平衡计分分卡各层层面（财财务、客客户、内内部流程程、学习习与成长长）都必必须至少少有一项项目标与与量度指指标；个人平平衡计分分卡的每每个层面面的目标标与量度度指标必必须有一一项与上上层领导导的计分分卡相联联结，来来确保高高层目标标在组织织中的向向下推展展，因而而确保个个人目标标与业务务部门目目标相联联结；个人平平衡计分分

43、卡中必必须包含含领先指指标与落落后指标标。3.6战战略监测测、反馈馈与修正正作为战略略管理后后续的一一个环节节：战略略监测这这是任何何一个战战略管理理工具都都能做得得到的，平平衡记分分卡也不不例外。平平衡记分分卡不同同于关键键绩效指指标、目目标管理理等绩效效管理工工具的地地方就在在于其能能够提供供战略反反馈与实实施战略略的修正正。平衡记分分卡各指指标与各各指标之之间存在在一定的的因果关关系，我我们可以以分析改改善公司司绩效的的计划是是否已经经达到？这些新新产品/服务是是否已经经提供给给客户？员工们们是否接接受了相相应培训训？如果果这些都都未达到到可能是是执行力力不够？但是如如果这些些改善业业绩

44、的计计划都得得到了实实施，目目标都达达成了，那那么问题题可能就就严重了了因为为未能实实现预期期的结果果可能说说明公司司的战略略的理论论基础有有问题。那那么这个个时候可可能就要要能重新新审定当当初做战战略分析析与选择择时所做做的调查查与一些些假设。最最后会得得出两种种结果：要么肯肯定当前前战略而而修改或或调整关关键成功功因素（）与测评指标，要么重新制定战略或者对战略进行调整。企业在平平衡计分分卡的分分析的过过程中，对对战略进进行持续续的修正正与改善善，这是是一个连连续的反反馈与实实施过程程。经过过定期对对平衡计计分卡的的评估，企企业的战战略及平平衡计分分卡的量量度指标标都将作作出相应应的改变变，

45、由此此反映出出组织的的学习正正在不断断进行，而而这种组组织的学学习使企企业大大大提升发发现问题题、解决决问题、创创造机会会以及分分享知识识的能力力；同时时使战略略提升到到一个更更加复杂杂的层次次，使战战略的内内容更加加符合企企业的发发展，更更加体现现大多数数员工的的利益。这这样做凝凝聚了企企业全体体员工的的创造力力，并激激励员工工为企业业的整体体发展贡贡献智慧慧，让员员工真正正加入到到企业的的总体建建设中去去，改变变过去只只有高层层领导人人士关心心企业整整体发展展的现象象，充分分调动了了员工的的积极性性。这里有一一点我们们需要提提到的是是，平衡衡计分卡卡的实施施离不开开先进的的信息系系统的支支持。实实施平衡衡计分卡卡需要大大量的数数据与信信息，这这就要求求企业必必须具备备先进的的信息技技术、提提供强大大的链接接功能和和非常简简化的操操作来降降低搜集集信息的的成本、