大品牌大麻煩(doc 54)738.docx

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1、大品牌牌大麻烦烦谨以此书书献给多多年来那那位一直直催促我我以这个个题目写写书的绅绅士。为为使其免免于麻烦烦，还是是不透露露他的大大名为上上。前言:最最好的学学习是从从失败中中学习近几几年来，企企业界的的管理层层比以往往任何时时候都更更注重找找寻角色色模式(Rolle MModeel)。汤姆彼得（TTom Petter）更更是以其其与人合合写的畅畅销书追追求卓越越（IIn SSearrch of Exccelllencce）（HHarpper & RRow，119822），极极大推动动了这一一趋势。卓卓越，正正书中所所言，并并不等同同于长久久；然而而，很多多角色模模式一开开始就拥拥有卓越越的特质

2、质。追求求卓越取取材于麦麦肯锡（MMcKiinseey）的的一份对对75家家世界知知名度最最高的公公司的调调查报告告，其中中有大量量结构性性访谈，和和一本225年的的文献回回顾。为为了追求求卓越，每每个顶尖尖公司必必须实现现长期兼兼收“增长和和经济健健康发展展”；但是是，这本本书面世世没几年年，许多多表现上上佳的大大公司相相继陷入入困境，在在黑名单单上，我我们发现现数码设设备、IIBM、Datta GGeneerall、科尔尔玛（KKmarrt）和和柯达（KKodaak）。回想起起来，这这个名字字也许更更适合这这本书：寻求求策略。其其中的教教训可谓谓老生常常谈：贴贴近消费费者；坚坚持企业业家价

3、值值；人即即生产力力；利益益驱动；坚持原原创设想想。我最最喜欢的的一个废废话真理理叫“动作偏偏见”（biias forr acctioon）。数码设设备公司司的一个个高级主主管说：“每每遇遇到大问问题，我我们就把把十个高高级员工工抓进一一个房间间，关上上一个星星期。之之后，我我们就把把他们提提出的方方案拿去去执行。”但，这这些方案案后来被被证明行行不通。“关在房房间里的的十人”，这个个教训到到此为止止。汤姆彼得后后来的书书也不具具太大指指导性。正如财财富（220000年111月133日）的的一篇文文章指出出，“和汤姆姆 ?彼彼得谈得得越多，就就越发现现，900年代期期间，他他花了越越来越多多时

4、间去去研究天天才式怪怪胎。他他所列举举的例子子根本没没办法仿仿效。” 新新近流行行的“从例子子推导方方法”的书是是詹姆斯斯?柯林林斯（JJamees CColllinss）和杰杰瑞?帕帕拉斯（JJerrry PPorrras）合合著的基基业长青青 (Buiild to Lasst)（HHarpperCColllinss出版社社，19994）。他们在在“令人不不安的大大胆目标标”上大泼泼笔墨，并并言称是是这个东东西使波波音、沃沃尔玛、通用电电器、IIBM和和其它企企业成为为行业巨巨人。他们们极力推推荐的效效仿对象象，几乎乎都成立立于18812年年（Ciiticcorpp成立）到到19445年（沃

5、沃尔玛诞诞生）间间。它们们没有经经历今日日全球经经济环境境下的密密集型竞竞争。巨巨人的成成功确实实有许多多借鉴之之处，但但它们很很荣幸能能在比今今天简单单得多的的环境中中就已成成长为巨巨人。所所以说，对对今天的的企业来来说，这这些角色色模式的的作用不不是太大大。我有一一个更好好的方法法。从失败败中吸取取教训，不不仅来得得更加容容易，而而且对有有效和无无效因素素也将得得出更透透彻的分分析。我我们从小小到大都都被教育育要从错错误中吸吸取教训训。了解解超级品品牌的盛盛衰沉浮浮，我们们将更清清楚什么么是最普普遍的错错误。从从风风光光光落到到难以度度日的企企业，最最近还真真是不乏乏其数。熟悉我我的读者者

6、可能会会发现不不少眼熟熟的案例例。这一一次，我我把它们们置于显显微镜下下，点破破使之陷陷入困境境的内在在原因，并并就如何何挽救它它们提出出建议。在在这本书书里，我我第一次次加入了了个人经经验。当当然，它它并非万万能，但但里面客客观生动动的分析析，将向向读者展展示，一一个富有有且成功功的公司司多么容容易陷于于泥足！而且，大大麻烦并并不容易易解决最普遍的的错误及及昂贵的的代价 很很久以前前，也就就是600年代早早期，我我在通用用电气（GGE）开开始了我我的职业业生涯。后来再再回想，才才发觉那那确实是是企业的的黄金时时代正如我我们所知知道，那那个时候候还不存存在竞争争。通用用当时主主要的全全线竞争争

7、者是西西屋（WWesttingg hoousee）。依依今天的的标准，西西屋还不不能算是是真正的的对手。如果连连这个竞竞争对手手都没有有，政府府可能会会勒令通通用停止止垄断电电气行业业。转眼看看看今天天，竞争争者如凸凸鹰一般般云集周周围，一一犯错误误，他们们就会抢抢走你的的生意。除非别别人也犯犯错误，否否则抢回回的机会会将微乎乎其微。寄望别别人出错错，就好好像比赛赛时希望望别人突突然栽倒倒一样。这个策策略并不不明智。更糟糕糕的是，每每一条跑跑道上都都挤满了了参赛者者。每一一个行业业都挤满满了我说说的“选择的的专制（ttyraannyy off chhoicce）”。消费费者的选选择如此此之多，

8、以以致随时时扑上来来揪住小小辫子的的，不单单是一两两个，而而是成群群的竞争争对手。更悲剧剧的是，市市场一旦旦失手，也也就“随风而而逝”了，你你几乎再再没有重重拾的机机会。接下下来的章章节将为为你一一一解剖这这些错误误的细节节，及犯犯错企业业付出的的昂贵代代价。但但在与这这些大品品牌打交交道之前前，大致致了解当当今超级级竞争环环境中最最普遍的的错误和和领会其其中暗含含的教训训，将对对充分理理解后面面的个案案有很大大帮助。跟风风品牌（mme ttoo）的的错误很多多人认为为营销最最基本的的问题是是，说服服潜在消消费者他他们有更更好的产产品或服服务。他他们对自自己说：“我们现现在可能能还不是是第一，

9、但但我们将将会做得得更好。”也许吧吧，但如如果作为为后来者者进入市市场，你你将不得得不与阵阵容强大大的对手手交锋。“跟风”的营销销策略可可能没你你想象的的那么完完美了。“跟风”不能突突破重围围。想想百百事为打打入柠檬檬汁市场场做过的的努力。即使超超市里的的汽水货货架品类类甚众，销销售增长长基本上上呈死鱼鱼肚状态态，百事事还是推推出了SSierrra Misst，正正面出击击雪碧和和七喜。在此之之前，已已有两名名敢死队队队员不不幸牺牲牲。（一一名叫薄薄片（SSlicce），另另一名是是风暴（SStorrm）。）Siierrra MMistt的入门门策略，没没有什么么可圈点点“更更好”的苏打打。百

10、事事的策略略与营销销高级副副总裁，唐唐?胡德德森（DDawnn Huudsoon）在在华尔尔街日报报上吹吹嘘说，SSierrra Misst将是是“更纯、更清、更新鲜鲜的柠檬檬汁”。一听听就知道道这又是是一个“跟风”的品牌牌。“跟风”的另一一不利是是：第一一个进入入市场的的品牌通通常早已已成为品品类的代代名词。想想施施乐、舒舒洁（KKleeenexx）、可可口可乐乐比起 “跟风”的产品品，这些些品牌都都有绝对对优势。如果说说成功的的秘诀在在于第一一进入消消费者心心智，那那么大多多数公司司热衷的的又是什什么策略略？“更好的的产品”策略。定点赶赶超（BBencchmaarkiing）在在管理界界被

11、炒得得火热，被被吹捧成成“终极竞竞争策略略”。它以以行业内内最好的的产品为为基点来来比较和和衡量企企业的产产品，是是全面质质量管理理（Tootall Quualiity Mannageemennt，TTQM）的的核心组组成部分分。不管管产品本本身的实实际质量量如何，人人们认为为第一进进入心智智的品牌牌就是更更好，所所以，定定点赶超超根本不不能发挥挥作用。当你甘甘为“跟风”品牌的的时候，同同时意味味着沦为为二等公公民。市市场是认认知的战战场，不不是产品品的战场场。当你你进入市市场时，更更好的策策略是“区隔（DDifffereentiiatiion）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟

12、风”品牌的陷阱。“卖什么么”的错误误说说出来也也许吓你你一跳：我花了了很多年年时间，才才弄懂人人们到底底想卖什什么。通通俗易懂懂地定义义一个品品类，实实在是非非常有必必要。尤尤其当它它是新产产品或新新技术的的时候。如果他他们用模模棱两可可的词语语，这样样产品注注定不能能成功。要在心心智中定定位产品品，首先先必须回回答“产品是是什么”。人们们按照品品类对信信息排序序和储存存。如果果你描述述的品类类已经引引起困惑惑，那么么你进入入消费者者心智的的机会几几乎等于于零。如果果面临为为新产品品起名的的难题，首首先得简简要分析析它的功功能。这这些描述述功能的的词里面面可能就就有你想想找的名名字。汽汽车刚刚

13、刚诞生的的时候，它它被称为为“不用马马拉的车车”。 “有线电电视”，则准准确描述述了这个个电视网网络的运运作方式式。王子子（Prrincce）用用“加大型型球拍”颠覆了了网球球球拍行业业；Orrvillle Reddenbbachher则则以“美食家家爆米花花”一炮打打响爆米米花市场场；这些些品类都都定义得得非常通通俗。消消费者知知道你在在卖什么么，你的的产品是是如何与与众不同同。为了提提高成功功机率，有有时候你你需要对对产品的的解释进进行调整整。吉斯斯通阀门门公司有有一个产产品叫“四分之之一转临临界服务务阀门”。虽然然这是对对这款阀阀门运作作最准确确的描述述，但如如果要弄弄清他们们在卖什什么

14、，可可不是件件易事。待我看看完产品品手册后后，才发发现其实实就是“不漏气气阀门”这种种描述更更加有效效。试图图改变消消费者对对你已有有认知的的错误尽管管消费者者只对某某一品类类存有一一点点的的消费经经验，但但他们认认定自己己正确无无疑。可可以说，“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功）。为什么坎普尔汤料（Campbells soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一

15、样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的 营销是认知的战场，而非口味。营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研

16、究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属”，满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑”的营销途径，不用说，是完全错误的。如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰

17、和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。市调调者会误误导你经常常把大公公司拉下下傻瓜陷陷阱的，是是一个很很有意思思的玩意意，叫“市场调调查”。找来来一个大大型市调调公司，分分好小组组，制好好问卷最后后得到一一份三磅磅重的报报告，罗罗

18、列了一一大串消消费者希希望产品品或服务务具备的的属性。人们在在使用电电池时碰碰到的最最大问题题是什么么？电池池总在最最不方便便的时候候没电。那么电电池的第第一属性性应该是是什么？当然是是长寿命命。如果果长寿命命是人们们所需求求的属性性，那我我们应该该拿它来来做广告告，对吗吗？错。调查者者没有告告诉你，已已有公司司抢占了了这个词词。市调调公司更更愿意鼓鼓励客户户去执行行强大的的营销计计划。因因为只要要钱花得得够多，就就可以拥拥有那个个词，对对吗？错错。几年前前，汉堡堡王从这这个滑坡坡上跌下下来，至至今还未未完全康康复。一一份市场场报告指指出，快快餐业最最热的属属性就是是“快”。（就就象驴子子一定

19、有有两只耳耳朵，并并不出奇奇。）所所以，汉汉堡王像像所有充充满激情情的营销销者一样样，忙不不可迭地地转向广广告公司司，“如果世世界需要要快，那那么我们们的广告告就应该该告诉他他们，汉汉堡王很很快。”调查报报告没有有强调的的一点：麦当劳劳已经被被认为是是美国最最快的汉汉堡连锁锁店。“快”这个字字眼已属属于麦当当劳。即即便如此此，汉堡堡王还是是勇敢地地推出广广告口号号：“最快的的时间提提供最好好的食物物。”这个营营销计划划很快就就变成一一场灾难难。广告告公司被被炒，管管理层也也被炒，公公司被卖卖，后遗遗症还时时常发作作。你不能能与竞争争者采用用相同的的字眼或或定位。你得找找到另外外一个字字眼，寻寻

20、找其他他属性。很多时时候企业业都会有有效仿领领导者的的念头。依据是是：“他们既既然成功功了，肯肯定知道道什么最最有效。”“那我我们就跟跟在他们们后面吧吧！”这可不不是好想想法。更更有效的的，应该该去寻找找相反的的属性，跟跟领导者者针锋相相对。关关键词是是“对立”而非非“相似”。可口口可乐是是历史最最悠久的的可乐，顺顺理成章章它是上上一代人人喝的可可乐。百百事把目目标对准准年轻一一代，成成功建立立品牌。既然“防蛀”已被佳佳洁士占占据，其其他牙膏膏制造商商就避开开“防蛀”，转向向口味、增白、清新口口气、杀杀菌。是是的，你你还可以以继续数数下去。营营销是一一场战争争，而不不是满足足顾客的的需求。想要

21、成成功，你你就必须须把兵力力集中在在自己的的概念或或属性。如果没没有概念念，你最最好价格格要低。非常低低的价格格，属性性非生来来平等；对消费费者来说说，一些些属性是是更重要要的你必须须抢占最最重要的的属性。没错，但但如果已已经失去去了抢占占领导属属性的机机会，占占领次重重要的属属性好过什什么都没没有。成功功导致的的自大错错误成功导导致自大大，自大大导致失失败。人人一旦成成功，就就很难保保持客观观。他们们常常以以自己的的判断代代替市场场需求。成功日日涨，通通用汽车车，西尔尔斯（SSearrs）和和IBMM这些公公司就开开始目露露狂妄。他们自自认为自自己可以以在市场场里为所所欲为。数数码设备备公司

22、（DDEC）带带给世人人迷你电电脑。从从白手起起家到身身怀1440亿美美元的大大公司，成成功使数数码设备备的创始始人肯尼尼斯?奥奥森（KKennnethh Ollsenn）对自自己的电电脑如此此自恋。个人电电脑、开开放系统统、精简简指令系系统计算算机（RReduucedd Innstrructtionn Seet CCompputiing，RRISCC），奥奥森都不不屑一顾顾。换句句话来说说，他错错过了这这三个后后来成为为计算机机行业最最大发展展趋势的的产品。（它们们势同海海潮你无法法与之抗抗争。）在在以后的的文章中中我将给给大家来来剖析DDEC公公司从辉辉煌到死死亡的故故事。公司司规模越越大

23、，首首席执行行官就越越有可能能与前线线部队脱脱离联系系。这可可能是制制约公司司成长的的最重要要因素。其他因因素与规规模有关关营销销是一场场战争，第第一条就就是兵力力法则。兵力越越强。公公司越大大，就越越能抢占占优势。但，在在发生于于心智的的营销战战中，如如果没有有焦点，公公司再大大，优势势也会消消失。小公公司在精精神上比比大公司司更贴近近营销前前线。这这也是过过去十年年里它们们快速成成长的原原因。他他们尚未未被成功功污染。“模糊区区隔”错误如果你你试图满满足所有有人的所所有需求求，最后后你将不不可避免免陷进麻麻烦。记记得有一一个经理理说过：“宁愿在在一处强强势，而而不愿拉拉长战线线，处处处挨打

24、。”“一揽揽子”的思维维方式最最终导致致的是“品牌延延伸”。狭义义来看，品品牌延伸伸是指已已有一个个成功产产品的品品牌名（比比如A.1.牛牛肉酱），再再用它来来命名新新产品(比如AA.1.鸡肉酱酱)。听听起来非非常有逻逻辑。“我们使使A.11.成为为牛肉酱酱市场的的领导品品牌。但但既然人人们现在在不吃牛牛肉而吃吃鸡肉，那那我们也也推出一一个鸡肉肉酱。没没有什么么名字比比A.11.更好好了这样人人们就知知道它是是来自最最好的牛牛扒酱生生产商，AA.1.。”但是市市场是认认知的战战场，而而不是产产品的战战场。在在消费者者心智中中，A.1.不不是 品品牌名，而而是牛肉肉酱本身身。不消消说，AA.1.

25、鸡肉酱酱最后以以失败告告终。 如如果产品品已有一一个清晰晰、表达达准确的的区隔概概念，再再去制造造更多版版本只会会使它越越来越混混乱。雪雪佛兰（CChevvrollet）以以前代表表高品质质家庭车车，销量量排名第第一。然然后，各各种各样样冠在它它头上的的说法把把它变成成了“四不象象”：它可可便宜，也也可贵；它可以以是私家家轿车，也也可以是是运动车车；它还还可以是是卡车和和厢式货货车。总总之，它它“满足所所有人的的所有需需求”。今天天，雪佛佛兰销售售已落到到第四。对对很多公公司来说说，品牌牌延伸是是捷径。因为建建立新品品牌不仅仅需要投投入大量量资金，还还必须蕴蕴涵点子子或概念念。新品品牌若要要成

26、功，它它应该在在新品类类里做到到第一，或或被定位位为领导导者的代代替品。待到新新市场发发展成型型，坐待待一旁的的大公司司才发现现，这两两个领导导者的定定位已被被别人占占领。所所以他们们求助于于可靠的的老路：品牌延延伸麻烦尾尾随而来来。“数字化化生存”的错误误大大公司们们左右不不是人。一方面面，华尔尔街盯住住他们追追问：“你的销销售额和和盈利下下个月会会增长多多少？下下一季度度，下一一年呢？”另一方方面，竞竞争者也也盯住他他们：“如果可可以阻止止你，我我们决不不会让你你赚多一一个仔儿儿！”结果怎怎样？首首席执行行官向华华尔街撒撒谎，然然后转过过头告诉诉营销人人员盈利利和增长长的期望望值。他他们爬

27、回回办公室室，开始始皱着眉眉头盘算算怎样去去实现这这些数字字。对盈盈利增长长的冒进进估计经经常导致致迷失目目标，搞搞垮股票票，甚至至做假帐帐。而最最糟糕的的是，这这些估计计使人们们作出不不明智的的决策。恐恐慌一旦旦插入，上上层管理理人员跳跳入使数数字剧增增的陷阱阱品牌牌延伸，或或立志做做“满足所所有人的的所有需需求”的东西西。他们们宁愿选选择处处处落后挨挨打，也也不愿聚聚焦于某某一品类类使自己己强大。他们惟惟有希望望在品牌牌延伸全全线溃败败之前，产产品已得得到推广广。这正正是我后后面要给给大家专专文分析析的通用用汽车的的情况。反之，只只要把事事情做对对了，增增长只是是顺带的的结果。但就其其本身

28、而而言，增增长并不不是值得得追求的的目标。实际上上，增长长是制造造不可能能实现的的目标的的罪魁祸祸首。为为保住头头衔，拿拿更多钱钱回家，首首席执行行官们笃笃志追求求增长。华尔街街的经纪纪人追求求增长，一一方面是是为了保保证名声声，另一一方面也也是为了了拿更多多薪金。一个更更简单也也更有力力量的目目标是市市场份额额，而不不是利润润。当一一个市场场萌芽的的时候，做做第一的的目标就就能建立立最大的的市场份份额。太太多公司司在站稳稳脚跟之之前就已已经想赚赚钱。使企企业强大大起来的的，不是是产品或或服务，而而是它在在消费者者心智中中的定位位。赫兹兹（Heertzz）的力力量来自自它的领领导者地地位，而而

29、不是租租车质量量。保持持领导者者地位，比比成为领领导者要要来得容容易。大大多金融融显要都都用数学学方法来来运作营营销。进进入越多多行业，生生意就增增长得越越快。（他他们想当当然。）所所以，如如果你鼓鼓起勇气气决定不不让华尔尔街控制制你，面面对他们们咄咄逼逼人的言言论，你你怎么办办？站起起来，做做一个我我称之为为“更多即即是更少少”的演讲讲。如果长长时间研研究品类类，你就就会发现现，品类类越多只只会削弱弱增长，而而不是对对它有帮帮助。综综观历史史，对大大公司而而言，实实现增长长15%（一个个倍受喜喜爱的数数字）的的盈利目目标，难难度很大大。 但但几乎所所有的执执行官们们都会拍拍着胸脯脯说，他他们

30、能够够做到。在在米勒啤啤酒的全全盛期（约约是19980年年），它它有两个个品牌：高品质质生活（HHighh Liife）和和淡啤（LLitee），销销售高达达35000万桶桶。之后后它推出出真正生生啤（GGenuuinee Drraftt）。119900年，米米勒的销销售下降降到32200万万桶。但但它非常常勇敢，继继续推更更多品牌牌。在百百威日益益强大的的时候，米米勒的销销售继续续滑坡。最后，离离米勒开开始推行行“多”差不多多已有220年的的时候，它它的母公公司菲利利普?莫莫里斯（PPhilllipp Moorriis）终终于现身身，解雇雇了米勒勒高层。（为什什么隔了了这么久久才这样样做？）

31、菲利普莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海

32、尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。“不要自自我攻击击”的错误误对对数码设设备公司司、施乐乐、ATT&T和和柯达，以以及它们们如何从从低增长长到高增增长，我我们已经经讲得够够多了。当竞争争加剧时时，它们们都会面面临“突破性性技术”的挑战战：数码码设备曾曾面对桌桌面电脑脑革命；施乐面面临过镭镭射打印印机的汹汹涌；柯柯达也得得面对数数码相机机的挑战战。根本本技术正正起变化化，这时时改革公公司的难难度会很很大。华华尔街会会第一个

33、个对此表表示不满满，因为为股东们们大把钱钱扔进去去，一个个泡也不不会起来来。销售售人员被被新风险险分散注注意力，传传统的消消费者也也会感到到迷惑。再者，面面对即将将来临的的变化，公公司内部部也会有有非议。难难归难，领领导者在在这个问问题上没没有选择择。即使使这可能能威胁到到基础产产业，他他们也要要想办法法把阵地地转移到到更好的的概念或或技术上上。如果果不这样样做，未未来都成成问题，尤尤其是一一旦当这这项技术术不断被被改进，发发展成行行业主要要推动力力的时候候。通过过以新技技术淘汰汰自己的的策略其其实是最最佳战略略选择。问问题是怎怎样换一一匹马。当年WWinddowss起点傲傲人，它它的操作作系

34、统和和微软的的Exccel成成为电脑脑界的新新宠。结结果莲花花（Lootuss）发现现，自己己的1-2-33电子表表格成了了Exccel 的攻击击对象，于于是决定定把力量量集中在在Nottes群群组软件件（Grrouppwarre）上上，同时时几乎放放弃了他他们曾经经统领市市场的电电子表格格。故事事结局圆圆满：IIBM用用35亿亿美元的的高价买买了Lootuss和Nootess。吉列（GGilllettte）经经常用不不断创新新和改进进的刀片片，攻击击自己的的现有品品牌。实实质上，这这就是吉吉列保持持60%市场份份额的秘秘诀。更更高级的的刀片被被发明出出来之后后，吉列列就利用用它来攻攻击自己己

35、。有一一个问题题，建立立新品牌牌，甚至至是新公公司来开开拓市场场机会，这这样做是是否值得得？若要要对抗来来自德国国和日本本的超豪豪华汽车车，卡迪迪拉克（CCadiillaac）本本应迅速速建立一一个新品品牌。他他们没有有，照用用卡迪拉拉克打天天下，当当然没有有成功（主主要因为为卡迪拉拉克没有有名门气气派），失失去一个个很重要要的细分分市场。麦当劳劳（MooDonnaldds）曾曾尝试用用“麦比萨萨（MccPizzza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donatos的比萨连锁店名字不同，不失为上策。世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。“

36、营销是是副总裁裁的事”错误如果首首席执行行官或是是高层领领导对营营销不闻闻不问，事事情不会会进行得得很好。这个世世界乱七七八糟，市市场策略略更为关关键，所所以不能能把它随随便扔给给别人。我给一一群总经经理和首首席执行行官做过过你应应该掌握握一切的的演讲。他们告告诉我，他他们不想想打击雇雇员，想想给雇员员们当初初承诺过过的权力力。很好好，很符符合道德德，但我我鼓励他他们用海海军思维维来思考考这个问问题。如如果船上上发生问问题，最最后责任任不会落落在当时时掌舵的的年轻军军官身上上。船长长必须回回答调查查委员会会的问题题。而且且，他的的职业生生涯可能能就到此此为止了了。在今天天这个世世界里，情情况不

37、妙妙时，回回答董事事会的那那个人是是首席执执行官。在以后后的章节节里我们们会看到到，越来来越多的的首席执执行官因因此被迫迫辞职。今天，身身居高层层就好象象走钢丝丝，所以以你最好好还是亲亲身躬为为。通用汽车车：忘其其成功之之道刚开开始的时时候，通通用汽车车可以用用“一团糟糟”来形容容。19904年年，汽车车制造商商泛滥成成灾，这这时，威威廉?杜杜朗（WWillliamm Duurannt）创创建通用用，收购购汽车公公司是当当时的核核心概念念。杜朗朗认为，一一个公司司下沉，另另一个会会浮上来来；而且且组合生生产可以以节省大大量成本本。到119100年，杜杜朗已经经收购了了17家家汽车公公司，其其中

38、包括括奥斯摩摩比（OOldssmobbilee）、别别克（BBuicck）和和卡迪拉拉克（CCadiillaac）。斯隆隆时代同在在19118年，阿阿尔弗莱莱德?斯斯隆（AAlfrred Slooan）进进入通用用任生产产部副总总监。他他的搭档档是通用用股票的的大投资资商，皮皮埃尔?杜邦（PPierrre S.ddu PPontt）。斯斯隆接过过他称之之为“混乱产产品线”的一盘盘散沙通用用没有统统一方针针管理众众多汽车车品牌。它唯一一的目标标就是卖卖汽车。结果，公公司品牌牌在内部部上演“兄弟相相煎”。看看看19221年的的汽车生生产线和和价格，这这一点不不言而喻喻。雪佛兰兰 $ 7955-$2

39、2,0775奥克兰兰 $11,3995-$2,0065奥斯斯摩比 $1,4455-$33,3330Scrrippps BBootth $1,5545-$2,2955SSherridaan $1,6685别克克 $11,7995-$3,2295卡迪迪拉克 $3,7900-$55,6990更糟糕糕的是，除除了别克克和卡迪迪拉克，其其他汽车车都是亏亏本经营营。斯隆隆的第一一个结论论是：车车型过多多，且有有不少重重复建设设。通用用所亟需需的是一一个产品品政策（也也就是今今天所说说的“多品牌牌策略”）。于于是他把把车型控控制到55种，以以价格作作为区隔隔依据。最后形形成的方方形如下下：雪佛兰兰 $ 45

40、00-$ 6000旁旁帝克 $ 6600-$ 9900别克克 $ 9000-$11，7000奥古斯斯都 $1，7700-$2，5500卡迪迪拉克 $2，5500-$3，5500斯隆隆的基本本政策是是，大批批量生产产这5款款相互区区隔的车车型，并并追求质质优物美美，意在在让人们们认识通通用大家家庭，提提高企业业形象。这也是是细分市市场最早早的例子子之一。塑造品牌牌斯斯隆一指指点江山山，通用用开始塑塑造品牌牌。他强强调营销销和品牌牌形象，根根据市场场服务的的性质划划分部门门，并充充分调动动每个部部门的积积极性，以以更好地地参与竞竞争。五个个互相区区隔但各各自强势势的品牌牌出现了了：雪佛佛兰、旁旁帝

41、克、别克、奥斯摩摩比和卡卡迪拉克克。通用用的江湖湖地位骤骤升，终终于占领领了577%的美美国市场场。到了了50年年代中期期，继续续占领更更多的市市场份额额只会引引起联邦邦调查局局的注意意，还有有引起更更多“分裂通通用！”的呼声声。这种种情况下下，通用用决定转转移策略略，这次次大转折折之后，通通用的市市场份额额开始走走下坡路路。更多多盈利由于于通用在在市场上上占主导导地位，游游戏很快快就从制制造更多多更好的的车，转转移到从从相对稳稳定的销销量中赚赚取更多多利益上上。19958年年，金融融界人士士法德里里克?唐唐纳（FFedeericc G.Donnnerr）兼任任通用主主席和首首席执行行官。他他

42、认为，生生产很重重要；但但盈利更更重要。各部门门的自主主性被剥剥夺。有一一次，我我与法德德里克?唐纳共共进午餐餐，有一一点很肯肯定他跟斯斯隆截然然不同。斯隆官官期已到到，人们们日后戏戏称的“铁算盘盘”派上台台。他对对汽车的的观点让让我预感感到通用用即将大大祸临头头。我听听到一段段对通用用公司的的独角戏戏，以及及对庞大大的董事事会的种种种抱怨怨。报告告和批示示不意间间有了微微妙变化化，金融融派执掌掌通用日日渐成形形。“统一设设计”最能描描述通用用的策略略变动。这项发发明由金金融职员员创造，意意在通过过“产品同同一化”增加利利润。现现在可以以听见他他们说：“既然都都是车，为为什么不不互相交交换零件

43、件呢？” 有一一点很肯肯定，这这些汽车车的内部部和外部部慢慢都都会失去去原有的的独特性性。这一一招愚蠢蠢之至，财财富忍忍不住把把通用的的四胞胎胎放上封封面故事事：雪佛佛兰、奥奥斯摩比比、别克克和旁帝帝克。这这篇文章章发表于于19883年88月222日，附附上这四四款车肩肩并肩地地的图片片，看上上去几乎乎一模一一样。题题目颇具具预言性性：“成功是是否将毁毁掉通用用？”“同一化化”让通用用赚了点点钱，却却让斯隆隆苦心打打造的品品牌方阵阵毁于一一旦。从从此，通通用从多多品牌策策略转到到相似品品牌策略略。罗杰杰史密斯斯（Roogerr Smmithh）时代代接接着，又又一位金金融人士士罗杰?史密斯斯1

44、9881年入入主通用用，“铁算盘盘”政策达达到白热热化。史史密斯上上任第一一件事，就就是卖掉掉纽约的的通用大大楼，金金融部门门的大部部分迁往往底特律律。在史史密斯的的领导下下，大部部分生产产部门的的主管职职位都由由财务人人员担纲纲，这在在当时可可谓是“一大怪怪胎”。这样样看来，史史密斯忽忽略通用用最重要要的观众众顾客客，这也也毫不出出奇。艾艾伯特李（AAlbeert Leee）在畅畅销书叫叫我罗杰杰（CCalll Mee Roogerr）里写写道：“罗杰忽忽视了美美国人热热爱汽车车的心理理，把汽汽车设计计丢得一一干二净净，而这这恰恰是是通用的的销售力力所在。”“罗杰这这位会计计师从未未做过工工

45、厂经理理，或亲亲历任何何产品的的生产过过程。正正是这个个人下结结论说，通通用参与与世界竞竞争的渠渠道，在在于机器器人技术术。”如如果要形形容这个个罗杰时时代的策策略，没没有什么么比财财富119833年8月月22日日的文章章做得更更好了，它它向世人人描绘了了密歇根根的一个个装配厂厂：“一个活活生生的的例子，是是位于密密歇根OOrioon TTownnshiip新的的巨型装装配厂。在这里里，GMMAD将将装配前前轮驱动动的大型型私家车车，19984 Moddel C这个个造价66亿美元元的工厂厂到处都都是机器器人，电电脑终端端和自动动焊接系系统，包包括两台台价值115000万美元元、庞大大的Pbb

46、ogaate系系统，负负责排列列和焊接接仪表板板。埋在在地下的的电线操操纵无人人驾驶的的叉式升升降机，直直接从码码头运送送零件。Oriion以以灵活的的操作性性，为通通用的工工厂建立立了新标标准。”很很遗憾，这这项技术术实际效效果并不不奇妙。回到119211阿阿尔弗莱莱德斯隆的的策略惨惨遭腰斩斩，“铁算盘盘”全面掌掌权。强强调盈利利的结果果，就是是部门经经理很快快清楚什什么对自自己有利利。所以以，为了了增加部部门经理理的业绩绩（和奖奖金），通通用每一一个部门门都违反反原来的的产品政政策。雪雪佛兰和和旁帝克克的价位位被捧上上了天。而为了了增加廉廉价车型型，别克克和奥斯斯摩比的的价格双双双压低低。

47、此番番改革之之后，通通用的车车不仅外外形相似似，价格格也差不不多了。土土星 $10，5570-$ 221，3360雪佛佛兰 $13，9995-$455，7005旁帝克克 $116，2295-$322，4115奥斯摩摩比 $1188，6220-$35，3314别克克 $226，0095-$377，4990卡迪拉拉克 $31，3305-$488，0445究竟是是怎么回回事？通通用又回回到了119211年的情情形：区区隔不清清，内部部竞争市市场。事事情重新新变得一一团糟。在美国国，通用用的市场场份额从从57%跌至228%。对喜欢欢用钱衡衡量的人人来说，这这意味着着通用在在销售上上损失了了9000亿美元元。董事会会介入由于于市场份份额连年年缩水，几几年前，通通用董事事会愤然然解散高高层领导