经理实务培训7635.docx

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1、经理实务务经理实务专辑三沟沟通的过过程如何倾听听如何倾听听指示如何做记记录如何传达达指示如何提问问适合绝大大多数情情境的66个问题题 成为更有有效沟通通者的88个办法法理解他人人的100个关键键因素阻碍理解解的6只只拦路虎虎 总结专辑二 如何沟沟通主管的职职能如何与管管理层进进行沟通通与管理层层进行沟沟通的55条原则则如何在有有高级人人员出席席会议的的中收效效最大建构部门门内部的的沟通体体制如何确保保你的沟沟通和信信息网络络通畅专辑一 如何成成为一个个领导者者好的领导导者所具具备的77条素质质领导者与与老板的的区别糟糕领导导者的种种种表现现新任主管管常犯的的6个错错误老主管常常犯的55个错误误

2、如何发展展团队精精神如何建立立威信如何对待待权力为什么要要放权？如何分配配任务如何保持持工作质质量发生问题题时怎么么办？如何成为为一个领领导者小小结老板们用用人过失失种种委派工作作的秘诀诀老板，你你会投资资企业内内训吗？管理人士士的双重重身份时间管理理的四十十项原则则重要的少少数与琐琐碎的多多数会谈桌上上见功夫夫如何治疗疗会议病病如何利用用外界的的培训课课程称赞的艺艺术事情的轻轻重与缓缓急孰为为紧要？如何设定定目标如何倾听听 每个人人都知道道如何倾倾听，对对吗?如如果倾听听真的是是一种与与生俱来来的能力力，如同同吃饭和和饮水， 那么为为什么我我们不能能获得其其他人告告诉我们们的大多多数信息息?

3、为什什么我们们在交谈谈中经常常走神，以以 至于于对别人人所提供供的信息息只留下下一个模模糊的印印象?这这是因为为大多数数人并不不把倾听听视为一一种必 须经过过后天培培养才能能获得的的技能。倾听对对于大多多普通人人来说可可能不算算重要，但但对主管管来说却却是必不不可少的的。你可可以通过过实践来来获得倾倾听技能能，下面面的内容容给你提提供了一一些有益益的指导导。 11以获获得信息息为目的的进行每每一次交交谈，接接受并理理解别人人向你传传递的信信息。交交谈结束束时， 问问你你自己：“这个人人或这些些人到底底打算告告诉我什什么内容容?” 22用身身体语言言表示你你对别人人的信息息感兴趣趣。身体体向前倾

4、倾，保持持目光接接触，集集中注意意力， 不要让让自己因因外界干干扰而分分心。这这些动作作和态度度会鼓励励说话人人“无拘无无束地畅畅谈”。 3通过提提问澄清清内容，但但也不要要问太多多的问题题，以至至于打断断了说话话人的思思路。根根据你的的 理解解用自己己的话复复述信息息，看看看说话人人是否认认可你的的解释。 4别人说说的时候候不要去去想自己己下一步步该说什什么，或或寻找一一个空隙隙自己可可以“插插话”。要 集集中注意意力于说说话人所所说的内内容。 5做做记录以以备日后后参考，但但仅仅记记下来说说话人的的重点内内容。过过多地做做记录反反而会分分散精 力，阻阻碍你获获得后面面的信息息。 66寻找找

5、一个最最佳点来来看和听听。在会会议中，你你所坐的的位置尤尤其重要要。你需需要听到到别人所所说 的的内容，还还要保证证获得会会议中发发送的所所有书面面材料。 7探究信信息的实实质。这这种技能能需要大大量的实实践练习习，它要要求对众众多的材材料进行行心理筛筛选， 以了解解说话者者想表达达的真正正意图。 8观察说说话者的的态度举举止和演演讲风格格。这一一信息对对说话者者来说有有多重要要7他是是否有情情感 上上的投入入? 99交谈谈结束后后，在自自己心里里对所得得到的信信息作个个总结。 100与各各种水平平的人和和群体交交谈时，练练习前面面提到的的每项建建议，你你会成为为公司中中消息最最 灵通通的主管

6、管。如何倾听听指示 主管的的任务是是从高层层管理者者那里获获得指示示，并把把它传达达给基层层员工。因此，理理解指示示的能力力是主管管所必须须拥有的的第一重重要技能能。没有有比理解解错了指指示，并并把这一一误解了了管理层层意图的的指示传传达给下下级更狼狼狈的了了(这也也使自己己的职位位受到威威胁)。要想第第一时间间获得正正确的指指示，必必须经过过坚持不不懈的练练习。下下面提供供一些具具体作法法： 11学会会如何倾倾听。根根据本章章前面所所提供的的倾听建建议进行行练习。 2对指示示态度积积极。采采取“能能够做”的的态度。 3在接受受指示时时作记录录。保留留这份记记录，以以备以后后用得到到。 44仔

7、细细询问自自己不理理解的所所有要点点和内容容。 55在循循序渐进进的基础础上，复复述你对对指示的的理解。 6如果指指示本身身很模糊糊或表达达的不清清楚，则则可能说说明管理理者对他他所要求求的内容容也缺乏乏明确的的认识，这这种情境境在企业业中时有有发生。主管有有责任进进一步探探讨和询询问，以以使管理理层清楚楚阐 释释自己的的意图。 7当涉及及到如何何具体操操作时，不不要害伯伯提出反反对意见见。但同同时也要要保证提提供你的的建议方方案。 8当当高层管管理者口口头传达达指示时时，把你你自己对对这一指指示的理理解记录录下来，并并通过书书面备忘忘录向管管理者发发回你的的解释，这这是一种种避免误误解和尴尴

8、尬处境境的最好好办法。 9会议结结束之后后，当出出现问题题时不要要害怕去去向管理理层询问问。但是是，在会会议结束束之后，要要想再对对程序提提出反对对意见则则很难。 100当不不同的高高层管理理者提出出相互矛矛盾的指指示时，不不要让自自己夹在在中间做做受气包包。一旦旦 接到到相互冲冲突的指指示，要要让两位位管理者者都认识识到冲突突之处，并并让他们们裁决哪哪一个更更有优先先权。遵遵循这些些建议的的主管会会给高层层管理者者留下这这样的印印象：他他们做事事态度正正确，并并且行为为举止得得当。如何做记记录 在管理理层召开开的会议议中，信信息像连连珠炮一一样发射射出来。虽然你你以最快快的速度度记录，但但仍

9、 跟跟不上说说话人的的速度。第二天天你的笔笔记可能能看上去去就像用用梵语写写的天方方夜谭一一般。怎怎么办?你 不不会速记记，并且且，你的的这种笔笔迹可能能更适合合于从事事医务工工作，而而不是公公司主管管。 如如果主管管希望对对几周前前在一个个非常非非常重要要的会议议上所做做的记录录还能看看得懂，不不妨采用用 下面面这些技技巧： 1到到会时携携带足够够的书写写材料。这意味味着至少少一打规规范尺寸寸的横格格纸，两两只钢笔笔(以防防一只没没水)，(信封的的背后和和需要削削的铅笔笔头是不不可取的的)。 2当当与会者者进门时时就记下下他们的的名字。如果有有花名册册，要得得到一份份。在会会议还未未开始时时

10、， 你你已经获获得了一一些重要要的资料料。 33在第第一时间间记下每每一个与与会者发发言的主主题。如如果有会会议议程程表，要要得到一一份。 4不不要试图图记下说说话人所所说的所所有内容容你你不是个个速记员员但但要对他他们所针针对的重重 点内内容给于于足够的的重视。 5不要受受说话者者引用的的统计数数据和图图表的干干扰，会会后常常常可以得得到这些些信息。 6特别注注意每一一个发言言中对你你部门有有影响的的那些内内容。 7如如果在发发言中使使用了图图表，可可以索要要一份拷拷贝，这这会节省省你在信信息记录录上的时时间。 8如如果你遗遗漏了重重点内容容，等到到说话者者做总结结时再记记。常常常同样的的材

11、料会会再度出出现。 9如如果说话话人的速速度太快快，请求求他讲慢慢一点。当你自自己跟不不上信息息时，别别人也可可能会面面 临同同样的问问题。 10最后，随随身携带带盒式录录音机作作为后援援设备。如何提问问 我的身身边有66位忠实实的侍从从(他们们教给了了我所知知道的一一切)，他他们的名名字是：什么、为什么么、何时时、何地地、如何何和谁。 拉迪迪亚德吉卜林林 问题是是开启信信息的钥钥匙。如如果主管管能向正正确的人人提出正正确问题题，则对对部门需需要做什什么以 及将要要做什么么这些消消息更加加灵通。问题有有各种类类型，具具体说明明如下： 1封闭式式问题。这些问问题仅需需要简单单的回答答，即要要求回

12、答答者答“是是”或“否否”。典典型的 例子如如：“装运的的货物是是否发出出了?” 22，责难难式问题题。这些些问题常常常意味味着不愉愉快或不不满意。他们令令回答者者产生防防御心态态，因 此应该该减少使使用，典典型的例例子有：“为什么么不把装装运的货货物发出出?” 3寻求解解决办法法的问题题。这些些问题是是征求听听者的解解决办法法或意见见。典型型的例子子有：“为为 了确确保装运运的货物物按时发发出，我我们今后后应该怎怎么办?” 44开放放式问题题。这是是寻求解解决办法法问题的的进一步步扩展形形式，它它使听者者有更大大的自由由度来 建构自自己的回回答。典典型的例例子有：“你认为为我们应应该如何何检

13、查装装运程序序，以使使他们更更有效率率2” 55指令令性问题题。它们们以命令令式的措措辞来表表述问题题。典型型的例子子有：“告告诉我昨昨天运送送货 物物的确切切总数。” 6选选择性问问题。这这类问题题提供了了两个备备选答案案，听者者可以从从中做出出选择。利用这这种问题题常常能能使听者者更容易易理解指指示。典典型的例例子有：“为了了完成这这一工作作，你是是想今天天晚上干干得晚 一点，还还是想明明天早上上早点来来呢?” 在很很多情境境下，为为了获得得回答和和信息，理理想的作作法是使使用两种种或两种种以上的的类型进进行提问问。 建建构问题题的第一一步是确确定你打打算知道道什么。这不仅仅决定了了你提问

14、问的类型型，还决决定了你你要找谁谁了解信信息。适合绝大大多数情情境的66个问题题 下面是是几个可可以应用用于很多多商业情情境中的的“一般般性”问问题。它它们有助助于主管管了解自自己的 部门中中发生了了什么事事，以及及事情如如何进行行改进。在与高高层管理理者和基基层员工工对话时时，这些些问题会会对主管管很有帮帮助。另另外，如如果你能能恰当地地使用它它们，还还会为你你带来“目光敏敏锐”的声誉誉。这短短短的几几个问题题极为重重要。把把它贴在在你的书书桌上，并并在必要要的时候候加以运运用： 1你你希望达达到什么么样的结结果，而而现在尚尚未达到到? 2你你觉得这这些结果果能否达达到? 3哪哪些事情情没有

15、做做好?替替换问题题：你认认为最大大的薄弱弱环节在在哪里? 4你认为为应该怎怎么做来来改进它它们?在在改进它它们时会会遇到什什么阻碍碍? 55具体体而言，我我的部门门能够做做什么来来提高绩绩效水平平? 6你你最大的的担心是是什么?它会出出现什么么问题?我们如如何防止止这些潜潜在问题题的出现现? 经经常询问问这些问问题，从从员工那那里得到到的信息息和建议议要比你你自己所所掌握的的多的多多。使基层员员工成为为更有效效沟通者者的8个个办法 主管需需要知道道自己的的部门中中发生了了什么事事情。没没有人喜喜欢令自自己措手手不及的的事。事事实上， 主管得得到“缺乏效效率”的名声声的原因因之一就就是时不不时

16、给管管理层来来个措手手不及。避免措措手不及及的办法法是建立立部门内内部的沟沟通系统统，以使使主管掌掌握每一一个情报报。但是是，基层层员工常常常并不不拥有良良好的沟沟通技能能，很多多人也不不把与管管理层的的沟通视视为自己己职责中中的一部部分(“我我认为今今天下午午3：000要把把全天的的订购单单交至信信贷部，我我就这样样做了”)。主管管必须告告诉这些些员工沟沟通的重重要性，以以及他们们在提供供必要信信息方面面的作用用。主管管就是他他们的老老师。下下面的程程序会使使基层员员工成为为更有效效的沟通通者： 1告告诉基层层员工为为什么那那些需要要他们提提供的信信息是必必要的。不仅要要告诉他他们获得得信息

17、的的 原因因，还要要使员工工认识到到自己对对组织的的价值。 2具体说说明需要要什么样样的信息息。如果果你对你你所希望望的东西西没说清清楚，你你最后所所得到的的必 定定也是模模棱两可可的信息息。 33在尽尽可能的的情况下下使用事事先打印印好的表表格，它它使员工工更容易易提供必必要的资资料。在在表格中中的空栏栏里填写写信息，要要比白手手起家写写出一份份完整的的报告简简单的多多。 44确保保员工知知道他们们从哪里里以及如如何获得得自己需需要提供供的信息息资料。 5确保信信息肯定定是必要要的。很很多主管管要求得得到大量量的资料料后，却却不加分分析或根根本不曾曾阅读，员员工很快快就会知知道自己己是在做做

18、无用功功。 66当报报告迟交交时很快快作出反反应。让让员工知知道拖延延是一个个很严重重的问题题(如果果员工有有辩解 要仔细细倾听，或或许你需需要在什什么地方方做些“修补”，可能能这名员员工未能能按时完完成报告告的原因因在于另另一名员员工未能能及时提提供必要要的材料料)。 77敞开开你的大大门。要要让员工工感到他他们能在在未酿成成严重问问题之前前，向你你说明初初露头角角的问 题所在在。 88让员员工知道道你在利利用他们们所提供供的信息息，并向向他们表表示感谢谢。比如如，在恰恰当的时时候， 向他们们表达：“安吉斯斯，我知知道你上上周处理理了2000多份份订购单单。干得得真不错错!我们们的业务务量在

19、 不断增增长。也也许需要要给你们们配制一一些速度度更快的的计算机机了。” 理解他人人的100个关键键要素 理解是是一种抓抓住沟通通内容的的实质含含义的能能力。由由于所有有的沟通通都是人人际之间间的交流流，因 此，理理解他人人对主管管来说是是一种必必要的技技能。下下面是理理解你周周围其他他人(包包括高层层管理者者以 及及基层员员工)的的一些关关键要素素： 11仔细细倾听别别人所说说的话。倾听技技能本章章前面已已经讨论论过了。注意别别人在说说什么是是使他敞敞开心扉扉的最佳佳作法。 2回忆他他们过去去说过的的内容。经验是是个非常常出色的的老师。一些人人的谈话话比较保保守，另另一些人人的谈话话则比较较

20、夸张。这些“记记录”会会告诉你你哪些内内容应该该相信，哪哪些内容容不必重重视。 3假假定人们们都是为为了自我我利益而而活动，这这种态度度并没有有什么错错误，你你不也是是为了获获得自己己的最大大利益而而活动吗吗? 44表现现出言行行一致。表里如如一的人人让人觉觉得更可可靠。 5通通过热忱忱与激情情表现你你的信念念。这些些情绪相相比其他他东西来来说是反反应真诚诚的更值值得信赖赖的指标标。 66喜欢欢你周围围的人。与他们们交朋友友，人们们会对那那些喜欢欢自己的的人敞开开心扉。 77要开开放而坦坦率。不不要保密密和隐埋埋。人们们会对向向自己开开放的人人开放的的。 88不要要批评和和评论。使人们们“闭口

21、口不言”的的员快捷捷作法是是批评别别人的行行为或别别人所说说的话。 99尊重重隐私。如果某某些事是是悄悄告告诉你的的，不要要把它们们再对别别人说。有保密密信誉的的人会成成为“信信息的存存贮器”。10平和自自然地交交流信息息。在获获得信息息方面平平易近人人是最重重要的因因素之一一。 阻碍理解解的6只只拦路虎虎 在很多多老式电电影中都都有这样样一个情情节：一一个男人人和一个个女人爱爱得发狂狂，但却却因某些些极大 的误解解而一直直未能在在一起，直直到影片片的最后后才团圆圆。是什什么因素素导致了了他们的的分离?沟通的的 缺乏乏。可怜怜的恋人人完全理理解错了了对方的的良好动动机。对对主管来来说未能能恰当

22、的的理解员员工和高高层管理理者是十十分危险险的，因因为这会会导致对对信息的的误 解解。下面面是阻碍碍信息理理解的66个障碍碍。主管管应当引引起警惕惕： 1认认为别人人没有什什么重要要的东西西可说。这是一一种非常常危险的的假设，并并且它有有可能导导致一个个严重后后果，即即主管对对下属缺缺乏恰当当的注意意。 22不愿愿意对大大量的原原始材料料进行清清理以获获得信息息。并非非每个人人都是优优秀的沟沟通者，主主管有责责任帮助助他们的的员工学学会如何何以有效效的方式式组织和和传递信信息。 3对对信息似似曾相识识的感觉觉。主管管有时会会因所得得到的报报告和数数据与过过去的内内容看似似相同而而忽视了了它们。

23、但此时时可能最最重要的的信息恰恰恰藏在在第122页的第第4段中中。 44“我我太忙了了”的态态度反应应出你的的不耐烦烦。如果果基层员员工在向向你传递递信息时时得到这这样一个个印象，主主管实在在没有时时间进行行这次交交谈，他他会省略略很多信信息。 5交交谈不断断受到干干扰。当当与下属属交谈时时，如果果主管还还要处理理电话，其其他人可可以突然然闯进办办公室，或或主管在在谈话中中翻看其其他的报报告，他他都不可可能获得得全面完完整的信信息。 6忽忽略与自自己的预预先想法法不一致致的事实实，这是是所有习习惯中最最具危险险性的一一种。那那些因为为感到不不“舒服服”而忽忽视真实实情况的的主管注注定会让让自己

24、陷陷入更不不舒服的的“宁静静”之中中。总 结 沟通的的精确性性即即传递确确切的信信息意义义是是非常重重要的。在信息息本意与与被他人人理解的的意义之之间即使使一点微微小的差差异也可可能酿成成大错。好的沟沟通者知知道如何何倾听。他们在在把自己己的想法法表达给给别人之之前，先先把这些些思想整整理好。 他们们的书写写和表达达简单明明了。不不同的沟沟通方法法适合于于不同的的情境。主管应应该选择择最符合合情境的的沟通媒媒介。当当向高级级管理层层汇报信信息时，主主管应当当事先预预料到管管理层还还可能要要求他们们提供哪哪些额外外的资料料。 当当报告存存在的问问题时，还还要准备备好一份份解决问问题的建建议。 在

25、会议议中有效效做记录录的关键键是，着着重于说说话人信信息中的的精髓部部分。 给员工工下达指指示的第第一步是是仔细思思索需要要做什么么。 主主管在筹筹划给员员工的指指示时。从期望望达到的的结果出出发由后后向前思思考。问问题是开开启信息息的钥匙匙。消息息灵通的的主管经经常使用用“谁、什什么、何何时、何何地、为为什么、如何”这些问问题。为为了开发发内部的的沟通体体制，主主管必须须指导自自己的员员工成为为一名有有效的沟沟通者。第一步步是 向向员工表表明为什什么信息息是必要要的。 理解他他人是主主管的必必备技能能。阻碍碍理解的的拦路虎虎包括这这样一种种假定：别人那那里没有有什么重重要的或或有价值值的信息

26、息。主管的职职能在任何组组织中，主主管的角角色都是是执行高高级管理理层的指指示。他他们如同同部队中中的一线线军官，从从高级指指挥官那那里获得得指示和和命令，然然后向自自己的部部队传达达这些命命令。主主管是使使事件得得以发生生的行动动者，他他们的职职责是理理解每一一件要做做的事情情，然后后实际去去做并完完成它们们，他们们的贡献献是任何何企业得得以成功功的关键键。做出出这一贡贡献的关关键要素素是沟通通，它意意味着理理解他人人并为他他人所理理解。这这是主管管的一大大部分工工作。主主管一天天的大部部分时间间都用于于与组织织内外的的人员进进行沟通通，这些些“言语之之间的相相互作用用”或称沟沟通，以以各种

27、形形式出现现，例如如： 11在正正式会议议中。 2在在非正式式会议中中。 33通过过电话。 44通过过传真。 55通过过计算机机(电子子邮件)。 66通过过备忘录录。 7通通过正式式报告。 8所有这这些方法法都包含含着信息息的传递递，也都都要求有有坚实的的沟通技技能。如何与管管理层进进行沟通通 管理层层对主管管的期望望是：能能够把指指示翻译译给基层层员工，并并确保指指示得以以执行。事实上上，执行行管理层层的指示示是主管管最重要要的工作作。在执执行指示示或指令令之前，首首先必须须理解。下面我我们来看看看指示示中都包包括什么么内容，任任何 来来自于管管理层的的指示都都可以划划分为33个基本本成分：

28、 11需要要做什么么。 2如如何来做做 33需要要何时完完成(任任务执行行的优先先权)。 在与与管理层层进行讨讨论时，要要确保指指示中的的这3项项要素清清晰明了了。如果果存在任任何不明明确的 地方，提提出你的的疑问，使使自己弄弄明白。在不少少情况下下，任务务中“什什么”与与“何时时”两个个成分 是明确确的，主主管常常常要做的的是在“如何做做”方面花花费精力力。与管理层层进行沟沟通的55条原则则与管理层层进行沟沟通的第第1条原原则，理理解管理理层希望望你做什什么。如如果你自自己郡不不理解它它们，则则无法把把这些指指示翻译译给基层层员工。如果指指示中存存在任何何问题或或者不明明确的地地方，在在行动

29、之之前先问问清楚或或得到澄澄清。经经过缜密密思考后后提出来来的问题题不仅能能使你自自己对需需要做什什么有更更好的理理解，还还常常导导致了管管理层对对最初指指示的改改动，因因为高层层管理者者也需要要仔细考考虑自己己所提出出的要求求。花几几分钟时时间弄清清指示可可以节省省几天时时间，并并保全了了你的信信誉。第第2条原原则，确确保指示示具体明明确。不不要顺从从地接受受一个非非常笼统统的指示示，它可可以作出出各种解解释。如如果指示示是笼统统的，从从管理层层的角度度上看，其其结果永永远不会会令人满满意。第第3条原原则，主主管有权权力提出出不同意意见，但但要在一一定的范范围内。对主管管来说，在在做事的的

30、方法法上与高高级管理理层的观观点不同同是可以以被接受受的，但但不是目目标本身身。主管管是执行行政策的的人，他他们有权权力讨论论如何有有效执行行某一政政策的具具体细节节问题。但是，他他们不是是政策的的制定者者，因此此，任何何涉足这这一领域域的尝试试都被看看做是消消极的。 第44条原则则，为了了从事所所要求的的工作，在在资源方方面与管管理层获获得一致致意见。主管可可能被 告知某某项任务务极为重重要，而而后却被被斥责在在完成这这项工作作方面花花费了过过多的时时间(在在衡量任任务 的的重要性性方面，管管理层打打算分配配给任务务的资源源数量与与口头承承诺相比比是更好好的指标标)。第5条原原则，确确定管理

31、理层什么么时候希希望看到到结果报报告，报报告是什什么形式式的。你你是否还还记 得得，前面面我们说说企业沟沟通有两两种流向向：自上上而下和和自下而而上。向向高层管管理者汇汇报工作作与活动动 的结结果是主主管的一一项重要要任务，而而这就是是自下而而上沟通通的例子子。与管管理层进进行沟通通时，所所有这些些原则都都为了一一个共同同的目标标：理解解管理层层希望你你完成什什么工作作，并将将这些任任务的完完成情况况反馈给给管理层层。如何在有有高级管管理层出出席的会会议中收收效最大大管理层要要召集开开会了，你你不知道道会议是是有关什什么内容容的，但但你觉得得这是个个重要的的会议。对于这这种会议议来说最最好的准

32、准备办法法是什么么?遵循循下面的的建议，会会使主管管从这种种会议中中获得最最大收益益： 11事先先问明会会议的主主题。如如果可能能，要获获得一份份书面的的议程安安排。知知道将要要讨论的的内容有有助于你你的准备备，并使使你有可可能对讨讨论有所所贡献。 22准时时出席。迟到意意味着失失礼，这这是参加加会议的的一个良良好开端端。 33记下下与会者者的姓名名和职衔衔。比较较好的办办法是把把到会者者的名单单记在记记事本上上，谁出出席会议议可以使使你了解解到管理理层认为为这一主主题的重重要程度度。 44注意意会场的的布置。如果是是一两个个人坐在在主席台台后面，手手里拿麦麦克风，那那么极有有可能今今天所讨讨

33、论的内内容已经经确定，你你所做的的就是获获得准确确无误的的指示。另一方方面，如如果会场场布置为为一种自自由参加加式的圆圆桌讨论论形式，则则可能最最终决策策尚未做做出。 5注意倾倾听。确确保自己己清楚理理解了所所有的要要点。 6提问。不要害害怕表现现出无知知和愚蠢蠢。如果果你对材材料不理理解，这这是报告告人的错错误而不不是你的的错误。但是，要要确保你你所提出出的问题题与讨论论主题有有关。 7对对讨论这这一主题题要保持持开放性性的态度度。任何何封闭或或消极的的态度很很快会被被人们觉觉察到。 88做记记录。等等到会议议结束、记忆消消退之后后再进行行书面记记录就没没有价值值了。如如果会上上有人做做会议

34、记记录，确确保你可可以从他他那里得得到一份份拷贝。 9对那些些影响到到你工作作领域的的项目，根根据你的的理解，对对会上讨讨论的内内容以及及会后你你负责的的方面作作出总结结。如果果会上下下达了指指示的话话，这一一程序尤尤其重要要。 110清清楚陈述述自己的的观点和和不同意意见。要要把你所所有的疑疑问展现现出来，但但是，不不要反反反复复地地只说明明一条反反对意见见，你的的老板只只会在第第一次时时听你说说。说明明工作进进程中存存在的障障碍和问问题，并并针对这这些问题题讨论解解决办法法(不要要只提出出问题而而不提供供解决办办法，这这是一条条总原 则)。 111如如果你认认为有更更好的办办法处理理工作，

35、提提出其他他的可行行性方案案，不要要有顾虑虑。 112面面对群体体发言时时，要简简短、清清晰、切切中要害害，要用用事实支支持你的的所有陈陈述。 13会议结结束时，用用自己的的话概括括会议内内容。弄弄清高级级管理层层希望下下一步做做什么。 14采取进进一步行行动，并并兑现所所有的承承诺。 15不要与与个人讨讨论问题题或发表表意见，要要在群体体中讨论论问题或或发表意意见。 16不要为为其他人人的势力力范围操操心。如如果你预预料到在在其他领领域中出出现的问问题不会会影响到到你的工工作，不不要在意意它们。 建构部门门内部的的沟通体体制任何何主管都都会时而而从下属属那里得得到一些些令他措措手不及及、手忙

36、忙脚乱的的事情。下属交交上来的的报告不不全面、格式不不符合要要求，一一项关键键工作受受到拖延延却未预预先通报报，问题题藏在毯毯子下面面迅速蔓蔓延以致致于酿成成大乱。这些情情境令人人非常尴尴尬，它它使高层层管理者者感到主主管似乎乎不知道道在他自自己的后后院里发发生了什什么事。导导致这些些不受欢欢迎的、措手不不及事件件出现的的原因是是沟通的的失败。这种失失败是主主管的责责任。下下属之所所以没有有汇报重重要的情情况，是是因为主主管未能能建立恰恰当的汇汇报体制制。每个主主管上任任后的第第一件事事就是应应该建立立一个汇汇报体制制，以监监督部门门内部发发生的每每一重要要事件。这里的的关键词词是“重要”，如

37、果果主管陷陷入了事事无巨细细的泥潭潭里，也也将负不不起这个个代价。下面提提供在建建立这一一信息系系统方面面的一些些建议：1通通过向下下属传达达重要信信息而树树立正确确的榜样样，告诉诉你的下下属为什什么某些些信息是是重要的的。定期期召集会会议，在在会上相相互交换换信息。主管自自己要开开放而直直率，作作为回报报下属也也会开放放而坦率率。 22确保保别人理理解了你你的指示示。让下下属对自自己的工工作任务务进行理理解以获获得反馈馈信息，让让他们把把你的口口头指示示写下来来。3坚持下下属的参参与。当当人们认认识到别别人希望望自己有有所贡献献时，则则会更为为积极主主动。44在分分配任务务时，明明确告诉诉下

38、属他他们需要要提供一一系列进进程汇报报，这样样做有助助于你了了解工作作是否按按计划如如期完成成。5不要斥斥责带来来坏消息息或承认认错误的的员工。如果你你这样做做，下一一次他们们会尽可可能长时时间地隐隐埋这种种消息不不让你知知道。66设立立绩效标标准，并并根据标标准衡量量实际的的绩效。如果本本部门应应该每天天处理1120份份订购单单，突然然间每天天的份额额减少了了50份份，则数数量本身身就“表表明”了了问题的的出现。7偶偶尔要求求在工作作进行的的过程中中去实地地看看工工作完成成情况。对好的的进行表表扬，对对坏的进进 行改改正，但但不要斥斥责。除除非你过过去已经经提供了了修改方方案但未未获得效效果

39、的情情况。88平易易近人。敞开办办公室的的大门是是一种无无言的邀邀请，欢欢迎人们们走进来来并讨论论问题。9让让你的下下属知道道为什么么信息必必须全面面。提供供咨询、鼓励相相辅导。(“这这是个很很好的开开 始，老老张，但但我们还还需要估估算一下下完成这这个项目目总体要要用多少少个工作作小时”)。100让你你的下属属知道你你不喜欢欢措手不不及、令令你吃惊惊的事情情。请他他们记住住基辛格格的建议议：“最最终必定定暴露出出来的东东西应该该及早暴暴露才对对。”111真真诚地对对员工及及员工所所说的话话感兴趣趣。人们们喜欢和和对自己己感兴趣趣的人交交谈。112少少批评多多表扬。被批评评的员工工下一次次不会

40、再再对你“敞敞开心扉扉”。受受到表扬扬的员工工则急于于再次来来到你的的面前带带给你更更多的信信息。如果果你做到到了所有有这些方方面，你你就能够够成为公公司中消消息最灵灵运的主主管所有有的人都都会羡慕慕你的沟沟通体制制以及你你与员工工之间的的融洽关关系。如何确保保你与公公司的沟沟通和信信息网络络通畅你总总是最后后一个才才知道公公司发生生了什么么事吗，即即使这些些事直接接影响到到你的部部门也是是如此? 是否否正在实实施的变变革未曾曾与你商商讨过?这可能能因为你你未能恰恰当地与与公司的的沟通网网络建立立联系。仅仅仅拥有一一间办公公室，并并且桌上上摆着你你的铭牌牌并不能能使你自自动地与与这个系系统挂上

41、上钩。一一直受到到冷落可可能很有有危险性性，因为为有时你你会缺乏乏足够的的时间对对情境进进行评估估并作出出反应。这也容容易使你你的士气气低落，好好像自己己的意见见总是无无足轻重重。如果果你现在在正处于于被遗弃弃的状态态，下面面的做法法可以帮帮你摆脱脱困境：1不要要把被遗遗漏归咎咎于个人人原因。没有得得到一份份重要的的备忘录录可能只只是因为为疏忽造造成的，而而不是蓄蓄意的冷冷落。另另外，不不要自认认为你有有权力知知道所发发生的一一切事。如果这这些事情情不影响响到你的的部门，就就不是什什么问题题。2仔细阅阅读摆在在你桌上上的每一一张纸。可能你你怀疑别别人没有有告诉你你的某些些信息恰恰恰含在在一篇冗

42、冗长的66页纸的的备忘录录中，你你还没看看完就把把它扔掉掉了。 3忠忠实地参参加每一一次预先先安排的的会议。与会者者常常可可以得到到有关会会议决议议的一份份备忘录录。参加加会议是是一种表表明你对对所发生生的事情情感兴趣趣的方式式。4如果你你未能得得到一份份直接影影响到你你的工作作的备忘忘录的话话，语气气温和地地向发送送者询问问遗漏的的原因，你你常常会会得到一一份迟到到的拷贝贝，并且且这种疏疏忽恐怕怕以后不不会再度度发生。5保保证你所所写的备备忘录发发送给所所有感兴兴趣的部部门，这这是保证证得到同同样回报报的最佳佳作法。 6收到一一份详尽尽的备忘忘录后，告告知发送送人并表表示感谢谢。大多多数备忘

43、忘录的作作者极为为希望有有读者，从从那时起起你肯定定就上了了这名发发送者的的名单了了。7备忘录录并非传传递信息息的唯一一方式。很多情情息是通通过口头头沟通的的大多以以“顺便便说一下下”的方方式说出出。在公公司中建建立一个个你所信信任的朋朋友和熟熟人网络络，花一一些时间间与他们们在一起起，关心心公司的的运作。8永永远不要要背叛信信任。获获得信息息的方式式之一是是自己被被别人看看作是值值得信赖赖的人。9向向值得你你信赖的的人说知知心话，人人们会因因此而感感到荣幸幸并对对你有所所回报。 100不要要表现得得像在刺刺探情报报。对那那些非常常想拥有有情报的的人，人人们反而而有一种种拒绝提提供的倾倾向。1

44、11如如果你的的公司有有计算机机，通过过电子邮邮件、布布告板等等手段与与其他人人沟通。好的领导导者所具具备的77条素质质真实实的领导导才能是是一种稀稀有商品品，而稀稀有商品品在市场场上总是是要求最最高价。管理者者的报酬酬 是根根据他们们手下人人工作得得如何来来确定的的。他们们的绩效效是向他他们报告告的人工工作的结结果。 那么确确切地讲讲，什么么样的领领导者才才是一个个好的领领导者?为什么么人们愿愿意听从从一个人人而对另另一个人人则很勉勉强?是是下面一一些素质质把领导导者们区区分开的的：1引起他他人信任任的能力力。领导导者最主主要的特特性在于于引起高高级管理理层和部部门内员员工两方方面信任任的能

45、力力。2激励他他人的能能力。领领导者要要激励他他人尽力力做好工工作，向向更远大大的目标标努力，不不断地完完善自己己。3教导他他人的能能力。伟伟大的领领导者同同时也是是伟大的的导师，他他们教育育所领导导的人。为他们们工作的的过程也也是学习习的过程程。4沟通和和推销思思想的能能力。任任何一个个企业从从其核心心来讲，都都是以思想为基础础的企业业。好的的领导者者会为思思想而兴兴奋，并并且令其其他人也也为之兴兴奋。5倾听的的能力。好的领领导者渴渴望知道道别人知知道的东东西，做做到这一一点的最最好办法法就是倾倾听。6制定计计划和坚坚忍不拔拔实现计计划的能能力。好好的领导导者将设设定目标标、找到到通往目目标

46、的道道路，然然后按着着既定路路线出发发去实现现目标。他们毫毫不动摇摇。7承认错错误的能能力。好好的领导导者从不不试图隐隐藏自己己的错误误，他们们有足够够的自信信去承认认和改正正错误。 领导者与与老板的的区别 一一些主管管相信他他们的头头衔本身身就足以以让员工工们言听听计从。他们认认为，对对工作任任务的解解释是毫毫无必要要的，激激励完全全来自于于工资支支票，对对好的工工作表现现进行表表扬只不不过是无无用的闲闲扯，并并且还认认为倾听听员工的的想法是是在浪费费时间。他们相相信获得得结果的的最好办办法是威威胁和恐恐吓。 这这些人不不是领导导，他们们是老板板。没有有人会真真正追随随一个老老板。采采用这种种风格的的领导根根本不是是在领导导，他们们只是跟跟在自己己应该带带领的员员工后面面咬他们们的脚后后跟。 员员工们可可能会因因为害怕怕而去做做老板告告诉他们们应该做做的事情情。但是是他们没没有愿望望把工作作做得更更好或者者学习更更多的东东西，对对任何任任务也不不会投入入额外的的精力