建筑工程施工管理概述3145.docx

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1、2Z1001000 施施工管理理2Z10010110 施施工方的的项目管管理2Z10010111建设设工程项项目管理理的类型型项目管理理的核心心任务：项目的的目标控控制。1.建设设工程项项目管理理的概念念：名称内容项目管理理的内涵涵自项目开开始至项目完完成（项目的的实施期期），通通过项目目策划和和项目控控制，以以使项目目的费用用目标、进度目目标和质量目目标得以以实现。费用目标标对业主而而言是投投资目标标，对施施工方而而言是成成本目标标。项目策划划是项目实实施的策策划，即即目标控控制前的的一系列列筹划和和准备工工作；项目决策策期的主要任任务确定项目目的定义义项目实施施期的主要任任务通过管理理使项

2、目目的目标标得以实实现。2建设设工程项项目管理理的类型型（20015单单；20011多多）不同参与与方项目目管理的的目标和和任务：参与方服务对象象项目管理理的目标标项目管理理的任务务涉及的阶阶段业主方业主的利利益投资（项项目的总总投资）、进度、质量投资、进进度、质质量（“三控”）安全、合合同、信息（“三管”）组织和协协调（“一协调调”）实施阶段段的全过过程设计方整体利益益和设计计方本身身的利益益与设计相相关的成成本、进进度、和和质量目目标，以以及项目目的投资资目标与设计相相关的“三控”、“三管”、“一协调调”（注意意成本指指设计成成本控制制和与设设计工作作有关的的工程造造价控制制）主要在设设计

3、阶段段，也涉涉及设计计前的准准备阶段段、施工工阶段、动用前前准备阶阶段和保保修期施工方整体利益益和施工工方本身身的利益益施工的成成本、进进度、质质量与施工相相关的“三控”、“三管”、“一协调调”主要在施施工阶段段，也涉涉及设计计准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期供货方整体利益益和供货货方本身身的利益益与供货相相关的成成本、进进度、质质量与供货相相关的“三控”、“三管”、“一协调调”主要在施施工阶段段，也涉涉及设计计准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期建设项目目工程总总承包方方项目管管理项目的利利益和建建设项目目总承包包方本身身的利益益项目的总总投资目目

4、标和总总承包方方的成本本、进度度、质量量“三控”、“三管”、“一协调调”（注意意成本指指投资控控制和总总承包方方的成本本控制）实施阶段段的全过过程注意：（11）业主主方的项项目管理理（投资方方、开发方方和由咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理服服务）；（2）施施工方的的项目管管理（施工总总承包（管管理）方方和分包方方的项目目管理）施工方方是承担担施工任任务的单单位的总总称谓。它可能能是施工工总承包包方、施施工总承承包管理理方、分包包施工方方、建设设项目总总承包的的施工任任务执行行方或仅仅提提供施工工劳务的的参与方方。（3）供供货方的的项目管管理（材料和和设备供供应方的的项目管管理

5、）；（4）建建设项目目工程总总承包方方的项目目管理等等（设计和和施工任任务综合合的承包包，设计计、采购购和施工工任务综综合的承承包等）。重点强调调内容:名称内容业主方总集成者者、总组织织者（人力资资源、物物质资源源和知识识的集成成）业主方的的进度目目标是项目动动用的时时间目标标，也即即项目交交付使用用的时间间目标(会区分分交付使使用的时时间目标标)管理的核核心业主方的的项目管管理项目管理理中的最最重要的的任务安全管理理建设工程程项目的的全寿命命周期项目的决决策阶段段、实施施阶段和和使用阶段段业主方项项目管理理的工作作时间项目实施施阶段的的全过程程项目的实实施阶段段设计前的的准备阶阶段、设设计阶

6、段段、施工工阶段、动用前前准备阶阶段和保保修期（如图11-1所所示）。图1-11 建建设工程程项目的的全寿命命周期2Z10010112施工工方项目目管理的的目标和和任务一、施工工方项目目管理的的任务（上上面已讲讲）二、施工工总承包包方的管管理任务务施工总承承包方对对所承包包的建设设工程承承担施工工任务的的执行和和组织的的总的责责任，它它的主要要管理任任务如下下。施工总承承包方的的管理任任务(1)负负责整个个工程的的施工安安全、施施工总进进度控制制、施工工质量控制制和施工工的组织织等。(2)控控制施工工的成本本(这是施施工总承承包方内内部的管管理任务务)。(3)负负责组织织和指挥挥它自行行分包的

7、的分包施施工单位位和业主主指定的的分包施施工单位位的施工工。(4)负负责施工工资源的的供应组组织。(5)代代表施工工方与业业主方、设计方方、工程程监理方方等外部部单位进进行必要要的联系系和协调调等。采用施工工总承包包或施工工总承包包管理模模式，分分包方必必须接受受施工总总承包方方或施工工总承包包管理方方的工作作指令，服服从其总总体的项项目管理理。(这里的的分包方方指一般般的分包包方，或或由业主主指定的的分包方方)。三、 施工总承承包管理理方的主主要特征征：施工工总承包包管理方方承担施施工任务务组织的的总的责责任，特征如如下：施工总承承包管理理方的主主要特征征(1)一一般不承承担施工工任务（平平

8、等条件件下投标标中标的的话可以以）(2)一一般情况况下，施施工总承承包管理理方不与与分包方方和供货货方直接接签订施施工合同同。（其其参与的的工作深深度由业业主方决决定。）(3)施施工总承承包管理理方都承承担对分分包的组组织和管管理责任任。（两两种分包包）(4)施施工总承承包管理理方和施施工总承承包方承承担相同同的管理理任务和和责任。（业主主方选定定的分包包方应经经施工总总承包管管理方的的认可。）(5)负负责组织织和指挥挥分包施施工单位位的施工工，并为为分包施施工单位位提供和和创造必必要的施施工条件件。(6)与与业主方方、设计计方、工工程监理理方等外外部单位位进行必必要的联联系和协协调等。四、建

9、设设项目工工程总承承包的特特点：（1）工工程总承承包和工程项项目管理理是国际通通行的工程建建设项目目组织实实施方式式。（2）建建设项目目工程总总承包的的基本出出发点：借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，克服由于于设计与与施工的的分离致致使投资资增加，克服由于于设计和和施工的的不协调调而影响响建设进进度等弊弊病。（3） 建设项目目工程总总承包的的主要意意义：不在于总总价包干干，也不不是“交钥匙匙”；其核心是是通过设设计与施施工过程程的组织织集成，促促进设计计与施工工的紧密密结合，以以达到为为项目建建设增值值的目的的。【知识点点小结】：1：建设设工程项项目管理理的

10、内涵涵。2：项目目决策期期和实施施期的管管理任务务。3：不同同参与主主体的目目标和任任务、服服务主体体、涉及及时间段段；4：关于于施工方方的定义义。（理理解）5：施工工总承包包方与施施工总承承包管理理方的区区别。6：建设设工程总总承包方方的基本本出发点点：一个个借鉴和和两个克克服，两两个不和和一个核核心。2Z10010220 施工管管理的组组织一、系统统和组织织论的基基本内容容1系统统的概念念（略）建设工程程项目区区别于一一般的系系统，其其特征，如下表：建设工程程项目的的特征（1）一一次性：没有两两个完全全相同的的项目；（2）全全寿命周周期持续续时间长长（3）参参加单位位的关系系不固定定，甚至

11、至会对立立2影响响一个系系统目标标实现的的主要因因素：主要因素素组织因素素人的因素素方法与工工具控制项目目目标的的主要措措施:控制项目目目标的的主要措措施组织措施施(最重重要)管理措施施经济措施施技术措施施3组织织论与组组织工具具（20013单单）组织论的的一个重重要结论论：决定组织决定性因素系统的目标组织论的的内容：组织论组织结构构模式（静静态的指指令关系系）组织分工工（静态态的工作作任务分分工和管管理职能能分工）工作流程程组织（动动态的逻逻辑关系系）图1-22组织论论的基本本内容组织工具具：组织工具具项目结构构图组织结构构图（管管理组织织结构图图）工作任务务分工表表管理职能能分工表表工作流

12、程程图等二、项目目结构分分析1项目目结构图图（20013单单）项目结构构图要注注意的重重点内容容一个组织织工具树状图的的表达方式式对一个项项目的结结构进行行逐层分分解反映组成成该项目目的所有有工作任任务矩形框表表示工作作任务矩形框之之间的连连接用连连线表示示例如：图1-33项目结结构图同一个建建设工程程项目可可有不同同的项目目结构的的分解方方法，项项目结构构分解并并没有统统一的模模式，参参考原则则为：项目结构构分解的的参考原原则1.考虑虑项目进进展的总总体部署署2.考虑虑项目的的组成3.有利利于项目目实施任任务的发发包和有有利于项项目实施施任务的的进行4.有利利于项目目目标的的控制5.结合合项

13、目管管理的组组织结构构的特点点等2项目目结构的的编码（220155单）项目结构构的编码码的内容容依据项目目结构图图对项目结结构的每每一层的的每一个个组成部部分进行行编码与用于其其他管理理工作的的编码有有联系，又又有区别别项目结构构图和项目结结构的编编码是编编制其他他编码的的基础。三、施工工管理的的组织结结构1基本本的组织织结构模模式（220155多、220144单、220133多）组织结构构模式可可用组织织结构图图来描述述。组织结构构图（如图11-4所所示）一种组织织工具反映一个个组织系系统中各各组成部部门之间间的组织织关系（指令关关系）矩形框表表示工作作部门上级工作作部门对对其直接接下属工工

14、作部门门用单向向箭线表表示指令令关系图1-44组织结结构图图图1-55合同结结构图【重要】组织论的三个重要的组织工具：组织论的的三个重重要的组组织工具具项目结构构图组织结构构图合同结构构图项目结构构图、组组织结构构图和合合同结构构图的区区别：类别表达的含含义图中矩形形框的含含义矩形框连连接的表表达项目结构构图对一个项项目的结结构进行行逐层分分解，以以反映组组成该项项目的所所有工作作任务（该该项目的的组成部部分一个项目目的组成成部分直线组织结构构图反映一个个组织关关系中各各组成部部门（组组成元素素）之间间的组织织关系（指指令关系系）一个组织织系统中中的组成成部分（工工作部门门）单向箭线线合同结构

15、构图反映一个个建设项项目参与与单位之之间的合合同关系系一个建设设项目的的参与单单位双向箭线线三种组织织结构模模式的特特点和应应用：名称特点应用职能组织织结构有多个矛矛盾的指指令源，每每一个职职能部门门可根据据它的管管理职能能对其直直接和非非直接的的下属工工作部门门下达工工作指令令，传统统的组织织结构模模式我国多数数的企业业、学校校、事业业单位线性组织织结构每一个工工作部门门只有唯唯一的指指令源，不不可以跨跨部门下下达指令令，指令令路径过过长严谨的军军事组织织系统不适用于于大型的的组织系系统矩阵组织织结构指令来自自于纵向向和横向向两个工工作部门门，因此此其指令令源为两两个，当当纵向和和横向工工作

16、部门门的指令令发生矛矛盾时，由由该组织织系统的的最高指指挥者进进行协调调或决策策适用于大大型建设设项目2项目目管理的的组织结结构图（定义）组织结构图：对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图或称项目管理组织结构图。项目组织织结构图图和项目结结构图的的区别：名称区别项目组织织结构图图反映各子子系统之之间和各各元素之之间的组组织关系系反映各工工作单位位、各工工作部门门和各工工作人员员之间的的组织关关系。项目结构构图描述的是是工作对对象之间间的关系系四、施工工管理的的工作任任务分工工业主方和和项目各各参与方方都应该该编制各自自的项目目管理任任务分工工表。编制项目目管理任任

17、务分工工表的程序：（1）首首先，对管理理任务进进行详细细分解，（2）然然后，确确定工作作任务。1工作作任务分分工（220155单、220144单）每一个建建设项目目都应编编制项目目管理任任务分工工表，这这是一个个项目的的组织设设计文件件的一部部分。2工作作任务分分工表工作任务务分工表表的特点：（1）明明确主办办、协办办和配合合的内容容及在表表中分别别用三个个不同的的符号表表示；（2）任任务分工工表的每每一个任任务，都都有至少少一个主主办工作作部门；（3）运运营部和和物业开开发部参参与整个个项目实实施过程程。五、施工工管理的的管理职职能分工工1管理理环节组组成过程程管理是由由多个环环节组成成的过

18、程程，即提提出问题题、筹划划、决策策、执行行及检查查。各环环节的含含义如表表1-44所示。表1-44管理的的环节组组成组成含义提出问题题通过进度度计划值值和实际际值的比比较，发发现进度度推迟筹划加快进度度有多种种可能的的方案，如改一一班工作作制为两两班工作作制，增增加夜班班作业，增增加施工工设备和和改变施施工方法法，应对对这三个个方案进进行比较较决策从上述三三个可能能的方案案中选择择一个将将被执行行的方案案执行落实夜班班施工的的条件，组组织夜班班施工检查检查增加加夜班施施工的决决策有否否被执行行，如已已执行，则则检查执执行的效效果如何何2管理理职能分分工表定义：管管理职能能分工表表用表的的形式

19、反反映项目目管理班班子内部部的项目目管理职职能分工工。当管理职职能分工工表不能能明确每每个工作作部门的的管理职职能时，则可可辅以使使用管理理职能分分工描述述书。作用：为为了区分分业主方方和代表表业主利利益的项项目管理理方和工工程监理理方等的的管理职职能，也也可以用用管理职职能分工工表表示示。六、施工工管理的的工作流流程组织织（20013单单）工作流程程组织管理工作作流程组组织投资控制制、进度度控制、合同管管理、付付款和设设计变更更信息处理理工作流流程组织织与生成月月度进度度报告有有关的数数据处理理流程物质流程程组织钢结构深深化设计计工作流流程，弱弱电工程程物资采采购工作作流程，外外立面施施工工

20、作作流程1工作作流程组组织的任任务（定定义工作作的流程程）主要的工工作流程程组织（1）设设计准备备工作的的流程（2）设设计工作作的流程程（3）施施工招标标工作的的流程（4）物物资采购购工作的的流程（5）施施工作业业的流程程（6）各各项管理理工作的的流程；（7）与与工程管管理有关关的信息息处理的的流程。工作流程程图应视视需要逐逐层细化化；业主方和和项目各各参与方方都要有各自自的工作作流程组组织的任任务。2工作作流程图图（20014多多）工作流程程图逻辑关关系矩形框框判别别条件菱形形框【总结】“三种关系”名称内容表示形式式指令关系系组织结构构图、组组织结构构模式单向箭线线表示逻辑关系系工作流程程图

21、、工工作流程程组织箭线表示示合同关系系合同结构构图双向箭线线表示所涉及的的组织工工具：组织工具具（1）项项目结构构图（2）组组织结构构图（3）工工作任务务分工表表（4）管管理职能能分工表表（5）工工作流程程图（6）合合同结构构图2Z10010330 施工组组织设计计的内容容和编制制方法2Z10010331 施工组组织设计计的内容容 一施工工组织设设计的内内容（220144单） 施工组织织设计要要结合工工程对象象的实际际特点，施施工条件件，技术术水平等等综合考考虑，一一般包括括以下几几个方面面：施工组织织设计的的基本内内容 （1）工工程概况况 （2）施施工部署署及施工工方案(安排施施工顺序序，确

22、定定主要工工程的施施工方案案, 选选择最佳佳方案) （3）施施工进度度计划 （4）施施工平面面图(是是施工方方案及施施工进度度计划在在空间上上的全面面安排，从从而有组组织的文文明施工工) （5）主主要技术术经济指指标(用用以衡量量组织施施工的水水平) 二施工工组织设设计的分分类及其其内容 1.施工工组织设设计的分分类： 施工组织织总设计计、 单位工程程施工组组织设计计、 分部分项项工程施施工组织织设计 类别编制对象象举例施工组织织总设计计（指导导全局性性施工的的纲要。） 整个建设设工程项项目 一个工厂厂、一个个机场、一个道道路工程程一个居居住小区区等单位工程程施工组组织设计计（指导导单位工工程

23、的施施工）单位工程程一栋楼房房、一个个烟囱、一段道道路、一一座桥等等分部（分分项）工工程施工工组织设设计（指指导分部部（分项项）工程程） 重要的、技术复复杂的、新工艺艺分部（分分项）工工程深基础、无粘结结预应力力混凝土土、特大大构件的的吊装、大量土土石方工工程、定定向爆破破工程等等2.三类类施工组组织设计计的内容容：（对对比记忆忆）施工组织织总设计计单位工程程施工组组织设计计分部（分分项）工工程施工工组织设设计1工程程概况；*及施工工特点 *及施工工特点 2施工工部署及及方案 施工方案案 施工方法法和机械械 3全场场性施工工准备 单位工程程* 分部工程程* 4总进进度计划划；单位工程程* 分部

24、工程程* 5各项项资源需需求量 *6全场场性总平平面图 单位工程程* 作业区平平面布置置图 7.主要要技术指指标 组织、质质量、安安全措施施 *、*、* 2Z10010332施工工组织设设计的编编制方法法一施工工组织设设计的编编制原则则（20015单单）（了了解）施工组织织设计的的编制原原则 （1）重重视作用用 3重：用用心治）11提：工工业化）11积：先先进技术术 （2）提提高施工工的工业业化程度度； （3）重重视创新新； （4）重重视目标标控制； （5）积积极采用用国内外外先进的的施工技技术 （6）充充分利用用时间和和空间，合合理安排排施工顺顺序，提提高施工工的连续续性和均均衡性； （7）

25、合合理部署署施工现现场，实实现文明明施工。 二、施工工组织总总设计和和单位工工程施工工组织设设计的编编制依据据（注意结结合实施施阶段的的进展记记忆）。施工组织织总设计计的编制制依据 1计划划文件 2设计计文件 3合同同文件 4建设设地区基基础资料料 5有关关的标准准、规范范和法律律 6类似似建设工工程项目目的资料料和经验验 单位工程程施工组组织设计计的编制制依据 1建设设单位的的意图和和要求，如如工期、质量、预算要要求等 2工程程的施工工图纸及及标准图图 3施工工组织总总设计对对本单位位工程的的工期、质量和和成本的的控制要要求 4资源源配置情情况 5建筑筑环境、场地条条件及地地质、气气象资料料

26、，如工工程地质质勘测报报告、地地形图和和测量控控制等 6有关关的标准准、规范范和法律律 7有关关技术新新成果和和类似建建设工程程项目的的资料和和经验 三施工工组织总总设计的的编制程程序（220155单）施工组织织总设计计的编制制程序 （1）收收集和熟熟悉编制制施工组组织总设设计所需需的有关关资料和和图纸，进进行项目目特点和和施工条条件的调调查研究究 （2）计计算主要要工种工工程的工工程量； （3）确确定施工工的总体体部署； （4）拟拟订施工工方案； （5）编编制施工工总进度度计划； （6）编编制资源源需求量量计划； （7）编编制施工工准备工工作计划划； （8）施施工总平平面图设设计； （9）计

27、计算主要要技术经经济指标标。 【注意】上述程序序中，（44）（55）（66）是按按照严格格的逻辑辑顺序来来进行编编制的，必必须这样样不可逆逆转。 单位工程程施工组组织设计计和施工工组织总总设计的的编制程程序相似似。2Z10010440 施工项项目管理理目标的的动态控控制2Z10010441 动态控控制方法法一、动态态控制原原理（220144单、220133单）动态控制制原理 1.准备备工作对项目的的目标进进行分解解，以确确定用于于目标控控制的计计划值2.在项项目实施施过程中中对项目目目标进进行动态态跟踪和和控制 （1）收收集项目目目标的的实际值值（2）定定期（如如每两周周或每月月）进行行计划值

28、值和实际际值的比比较；（33）比较较，如有有偏差，则则采取纠纠偏措施施进行纠纠偏 3. 如如有必要要，进行行项目目目标的调调整 二、项目目目标动动态控制制的纠偏偏措施：四大纠纠偏措施施措施举例组织措施施调整项目目组织结结构、任任务分工工、管理理职能分分工、工工作流程程组织和和项目管管理班子子人员等等管理措施施包括合同同措施，如如调整进进度管理理的方法法和手 段，改改变施工工管理和和强化合合同管理理等经济措施施落实加快快工程施施工进度度所需的的资金等等技术措施施调整设计计、改进进施工方方法和改改变施工工机具等等三、项目目目标的的事前控控制（220133多） 项目目目标动态态控制的的核心是是，在项

29、项目实施施的过程程中定期期地进行行项目目目标的计计划值和和实际值值的比较较，当发发现项目目目标偏偏离时采采取纠偏偏措施。 为避免免项目目目标偏离离的发生生，还应应重视事事前的主主动控制制，即事事前分析析可能导导致项目目目标偏偏离的各各种影响响因素，采采取有效效的预防防措施。总结：两两种控制制事前控制制 事前分析析可能导导致目标标偏差的的原因，并并采取措措施 动态控制制 （核核心） 计划值和和实际值值的比较较（重点点） 2Z10010442、动动态控制制方法在在施工管管理中的的应用一、运用用动态控控制原理理控制施施工进度度（3步骤骤：目标标分解-动态跟跟踪和控控制-调调整目标标）动态控制制原理控

30、控制施工工进度 1. 施施工进度度目标的的逐层分分解2. 在在施工过过程中对对施工进进度目标标进行动动态跟踪踪和控制制（1）收收集施工工进度实实际值 （2）定定期对施施工进度度的计划划值和实实际值进进行比较较。 （3）如如发现进进度的偏偏差，则则必须采采取相应应的纠偏偏措施进进行纠偏偏。 3. 调调整施工工进度目目标二、运用用动态控控制原理理控制施施工成本本（20015单单；20012多多）目标分解解-实际际值与计计划值对对比-调整成成本目标标2.施工工成本的的计划值值和实际际值的比比较包括括：投标价-工程合合同价-施工成成本规划划-实际际施工成成本-工程程款支付付款【注意】计划值和和实际值值

31、是相对对的，发发生在前前的是计计划值，发发生在后后的是实实际值。按时间间的先后后排序：投标价价工程合合同价施工成成本规划划实际施施工成本本工程款款支付。 三、运用用动态控控制原理理控制施施工质量量（20011单单）（1）首首先应对对质量目目标进行行分解，定定义出质质量的计计划值。（2）收收集实际际值，定定期地对对施工质质量的计计划值和和实际值值进行跟跟踪和控控制，编编制出月月、季、半年和和年度报报告。（3）如如发现质质量的偏偏差，则则必须采采取相应应的纠偏偏措施进进行纠偏偏。本节小结结： 1.动态态控制的的原理； 2.成本本控制中中实际值值与计划划值得比比较 2Z10010550 施施工项目目

32、经理的的任务和和责任主要内容容： 1.国内内外项目目经理的的区别； 2.项目目经理的的管理权权力； 3.编制制项目管管理目标标责任书书的依据据； 4.项目目经理的的职责（参参考建建设工程程项目管管理规范范） 5.项目目经理的的权限（参参考建建设工程程项目管管理规范范） 1.施工工企业项项目经理理(我国国)业主决定建造师注册证书一定有项目经理理委托企业法定代表人代表项目经理理承包人（施工方）签订劳动合同缴纳社会保险项目经理理建设工工程施工工合同（示示范文本本）中中涉及项项目经理理有如下下条款：3.22.13.2.551）项目目经理在在施工现现场的时时间不得得少于合合同规定定时间； 2）488小时

33、 （项目目经理有有权采取取必要的的措施保保证与工工程有关关的人身身、财产产和工程程的安全全，但应应在488小时内内向发包包人代表表和总监监理工程程师提交交书面合合同）3）144天 （承承包人需需更换项项目经理理的，应应提前114天书书面通知知发包人人和监理理人，并并征得发发包人书书面报告告。）4）144天、228天 （发包包人有权权书面通通知承包包人更换换其认为为不称职职的项目目经理，承承包人应应在接到到更换通通知后114天内内向发包包人提出出书面的的改进报报告。发发包人收收到改进进报告后后仍要求求更换的的，承包包人应在在接到第第二次更更换通知知的288天内进进行更换换）5）7天天 （项项目经

34、理理因特殊殊情况授授权其下下属人员员履行其其某项工工作职责责的，应应提前77天将上上述人员员的姓名名和授权权范围书书面通知知监理人人，并征征得发包包人书面面同意。）2.在国国际上，施施工企业业项目经经理的地地位和作作用，以以及其特特征如下下：国际上项项目经理理的特征征（1）仅仅仅是一一个项目目的项目目管理班班子的负负责人，不一定定是（多多数不是是）一个个企业法法定代表表人在工工程项目目上的代代表人。（2）主主要任务务仅限于于主持项项目管理理工作，是是项目目标标的控制制和组织协协调（3）项项目经理理是一个个管理岗岗位，不不是一个个技术岗岗位（4）是是否有人人权、财财权和物物资采购购权等管管理权限

35、限，则由由其上级级确定总结：我我国的项项目经理理比国外外的项目目经理权权力大很很多。2Z10010551施工工项目经经理的任任务1. 项目经经理的管管理权力力 项目经理理行使权权力的依依据： 项目经理理应按照照建筑施施工企业业与建设设单位签签订的工工程承包包合同，与与本企业业法定代代表人签签订的项项目承包包合同，并并在企业业法定代代表人授授权范围围内，行行使以下下管理权权力： 2.项目目经理的的管理权权力（220144单；220133单；220111多、单单）项目经理理的管理理权力（1）组组织项目目管理班班子；（2）以以企业法法定代表表人的代代表身份份处理与与所承担担的工程程项目有有关的外外部

36、关系系，受托托签署有有关合同同；（3）指指挥工程程项目建建设的生生产经营营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选选择施工工作业队队伍；（5）进进行合理理的经济济分配；（6）企企业法定定代表人人授予的的其他管管理权力力。施工企业业项目经经理往往往是一个个施工项项目施工工方的总总组织者者、总协调调者和总指挥挥者。3.项目目经理的的任务项目经理理的任务务包括项项目的行行政管理理和项目管管理两个个方面，其其在项目目管理方方面的主主要任务务是：三三控三管管一协调调2Z10010552 施工项项目经理理的责任任1.项目目管理目目标责任任书（220133单；220111

37、单）项目管理理目标责责任书应应在项目目实施前前，由法法定代表表人或其其授权人人与项目目经理协协商制定定。编制制项目管管理目标标责任书书应依据据下列资资料：项目管理理目标责责任书的的编制依依据（1）项项目合同同文件；（2）组组织的管管理制度度；（3）项项目管理理规划大大纲；（4）组组织的经经营方针针和目标标。2.项目目管理目目标责任任书的内内容：（基基本不考考）3.项目目经理的的职责（220144多；220122多）项目经理理的职责责（1）项项目管理理目标责责任书规规定的职职责；（2）主主持编制制项目管管理实施施规划，并并对项目目目标进进行系统统管理；（3）对对资源进进行动态态管理；（4）建建立

38、各种种专业管管理体系系，并组组织实施施；（5）进进行授权权范围内内的利益益分配；（6）收收集工程程资料，准准备结算算资料，参与工程竣工验收；（7）接接受审计计，处理理项目经经理部解解体的善善后工作作；（8）协协助组织织进行项项目的检检查、鉴鉴定和评评奖申报报工作。4.项目目经理的的权限（220155多）项目经理理的权限限（1）参参与项目目招标、投标和和合同签签订；“4个参参与”、“2个授授权内容容”“1个主主持”“1个制制定（2）参参与组建建项目经经理部；（3）主主持项目目经理部部工作；（4）决决定授权权范围内内的项目目资金的的投入和和使用；（5）制制定内部部计酬办办法；（6）参参与选择择并使

39、用用具有相相应资质质的分包包人；（7）参参与选择择物资供供应单位位；（8）在在授权范围围内协调调与项目目有关的的内、外外部关系系；（9）法法定代表表人授予予的其他他权力。4.施工工方项目目经理的的责任（220155单；220122单）施工方项项目经理理的责任任(1)工工程项目目施工应应建立以以项目经经理为首首的生产产经营管管理系统统，实行行项目经经理负责责制。项目经经理在工工程项目目施工中中处于中中心地位位，对工工程项目目施工负负有全面面管理责责任。(2)项项目经理理由于主主观原因因或工作失失误有可可能承担法律责责任和经济责责任2Z10010660 施工风风险管理理一、风险险和风险险量主要内容

40、容： 1.风险险区域及及风险等等级的划划分； 2.四种种风险类类型及其其内容； 3.施工工风险管管理的工工作任务务及工作作流程1.风险险和风险险量的内内涵风险：指指的是损损失的不不确定性性，对建建设工程程项目管管理而言言，风险险指的是是可能出出现的影影响项目目目标实实现的不不确定因因素。风险量指指的是不不确定的的损失程程度和损损失发生生的概率率。图1-77 事事件风险险量的区区域2.风险险等级（220155单；220133单）风险等级级评估如如表： 风风险等级级 后果果可能性轻度损失失中度损失失重大损失失很大345中等234极小123二、施工工风险的的类型（220122单；220111多）风险

41、按照照构成因因素分为为: 组织风险险、经济济与管理理风险、工程环环境风险险、技术术风险 类型举例 组织织风险（1）承承包商管管理人员员和一般般技工的的知识、经验和和能力；（2）施施工机械械操作人人员的知知识、经经验和能能力；（3）损损失控制制和安全全管理人人员的知知识、经经验和能能力等。经济与管管理风险险（1）工工程资金金供应条条件；（2）合合同风险险；（3）现现场与公公用防火火设施的的可用性性及其数数量；（4）事事故防范范措施和和计划；（5）人人身安全全控制计计划；（6）信信息安全全控制计计划等工程环境境风险（1）自自然灾害害；（2）岩岩土地质质条件和和水文地地质条件件；（3）气气象条件件；

42、（4）引引起火灾灾和爆炸炸的因素素等技术风险险（1）工工程设计计文件；（2）工工程施工工方案；（3）工工程物资资；（4）工工程机械械等2Z10010663施工工风险管管理的任任务和方方法1.风险险管理(略)2.风险险管理流流程及内内容:（记记住顺序序） 风险险识别、风险评评估、风风险响应应、风险险控制 工作流程程具体内容容风险识别别（1）收收集与施施工风险险有关的的信息；（2）确确定风险险因素；（3）编编制施工工风险识识别报告告风险评估估（1）分分析各种种风险因因素发生生的概率率；（2）分分析各种种风险的的损失量量，包括括可能发发生的工工期损失失、费用用损失，以以及对工工程的质质量、功功能和使

43、使用效果果等方面面的影响响；（3）根根据各种种风险发发生的概概率和损损失量，确定各种风险的风险量和风险等级风险响应应常用的风风险对策策包括风风险规避避、减轻、自留、转移及其组合等等策略。对对难以控控制的风风险向保保险公司司投保是是风险转转移的一一种措施施风险控制制预测可能能发生的的风险，对其进行行监控并提出预预警2Z10010770 工程监监理的工工作任务务和方法法2Z10010771工程程监理的的工作任任务1.建设设工程监监理制度度的目的的（20015单单；20012单单）建设工程程监理制制度的目目的(1)确确保工程程建设质质量(2)提提高工程程建设水水平(3)充充分发挥挥投资效效益2. 建

44、设工程程监理的的特点:1.服服务性22、科学学性3.独立性性4、公公正性3. 一建建设工程程质量管管理条例例中的的有关规规定（220144单；220111单）1.工程程监理单单位对施施工质量量实施监监理并承承担监理理责任。2.“工工程监理理单位应应当选派派具备相相应资格格的总监监理工程程师和监理工工程师进进驻施工工现场。签字权分类内容未经监理理工程师师签字(1)建建筑材料料、建筑筑构配件件和设备备不得在在工程上上使用或或者安装装(2) 施工单单位不得得进行下一一道工序序的施工工未经总监监理工程程师签字字建设单位位不拨付付工程款款，不进行竣竣工验收收3.“监监理工程程师需要要采取旁旁站、巡视和平行检检验等形形式对建建设工程程实施监监理”二建建设工程程安全生生产管理理条例中的有关规定（2015单；2013单）监理过程程中发现现施工单单位有问问题时的的措施：（1）发发现存在在安全事事故隐患患的，应应当要求求施工单单位整改改（2）情情况严重重的，应