【绩效考核】目标管理与绩效考核1025.docx

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1、目标管理理与绩效效考核水可载舟舟，亦可可覆舟。人可成成事，亦亦可败事事。尤其其企业经经营除了了资金以以外，其其它不论论技术、设备、材料、市场等等，都与与员工能能力素质质、士气气、勤惰惰及工作作态度息息息相关关，为了了企业内内各级成成员绩效效的维持持和提升升，必须须根筑于于主管与与部属良良好的沟沟通。使使得个人人的工作作意愿与与成就得得以提升升。员工工得到激激励和成成长，进进而个人人的潜能能能够充充份发挥挥，公司司的目标标得以达达成，使使企业体体质形成成良性循循环。因因此，建建立有效效的人事事考核制制度，是是现代化化企业势势在必行行。现阶段人人事考核核制度的的缺失：一. 经经营者不不重视二. 黑

2、黑盒子作作业三. 目目标不明明确 四. 非非常态分分配五. 标标准因人人而异之之客观性性六. 缺缺乏目的的的机械械式经常常性考核核七. 缺缺乏平时时记录八. 考考核是为为调薪、升迁九. 主主管不知知如何帮帮助部属属达成公公司目标标十. 主主管不会会考核十一.考考核只是是算老帐帐有效的绩绩效考核核标准：SMARRT的目目标设定定S：SPPECIIFICC 具体体的M：MEEASUURE 可衡衡量的A：ACCHIVVEABBLE 可达成成的R：REELATTED TO THEE MAAJORR SUUCCEESS CRIITERRIA OF JOBB 与成功要要素有关关的T：TIIME-BOUUN

3、D 有时时间限制制的衡量生产产、工作作或服务务等结果果之五大大指标：Q CC D M SSQ；Quualiity 品质C：Coost 成本D：Deelieery 交期M：Mooralle 士气S：Saafetty 安全职位说明明书(范例)职称：生生管课课课长 部门门：生产产部 直直属主管管：生产产部经理理主要任务务：负责责生产课课计划之之拟定，并并协调采采购、物物料及现现场生产产单位，顺顺利上线线生产，并并控制进进度、数数量和品品质，不不能如期期交货。职责内容容：1.依据据销售预预测及生生产命令令(由外销销部企划划课发令令)，拟定定生产计计划。2.维持持良好之之产销连连系关系系，及与与外包商商

4、、供应应商之关关系。3.建立立生产计计划与管管制制度度，包括括组织、职责、文件及及工作流流程等等等。 4.发出出工作命命令，包包括产品品项目、规格、材料、生产方方法、使使用机具具、人工工以及品品质水准准。5.追踪踪工作命命令之执执行情况况，作异异常反应应。6.生产产资料之之搜集、累积及及报告。7.选用用、训练练及分派派所属生生管人员员。8.出席席生产部部会议。9.其它它由生产产部经理理指派及及自行发发展之工工作。工作关系系：1.向上上关系：直属生生产部经经理，向向生产部部经理负负责。2.平行行关系：与工程程师室、品管课课、物料料课、现现场、预预算控制制课、成成本课、推广课课及企划划课，密密切联

5、系系。3.向下下关系：视工作作负责，可可设各项项工作之之主办或或协办人人员。任用资格格：生管管课长由由生产部部经理提提请总经经理核可可后，任任命之。其资格格为大专专企管相相关科系系毕业，曾曾主修生生产管理理，或大大专理工工科毕业业，曾受受生产管管理训练练，一年年以上经经验者。职位列等等：等至等 职称称姓名：每一职位位的绩效效考核标标准设定定，原则则上是根根据公司司的近程程目标设设定，当当公司的的近程目目标拟定定后，各各部门再再依公司司目标拟拟定部门门目标。到最后后个人的的行动计计划拟定定。 而绩效效标准又又是依工工作说明明书来建建立，所所以标准准应该只只有一个个，且每每一职位均均有不同同的标准

6、准设定。以下举举例说明明，先由由各种职职位定出出其工作作内容及职责责与工作作要项；再由工工作要项项定出工工作标准准。职位名称称：业务务代表工作内容容及职责责：1.保持持现有产产品，了了解产品品之用途途与功能能，具有有分析产产品之知知识。在在该行业业中应被被视为专专家。2.在指指定销售售区域与与可能之之客户维维持良好好商业关关系与友友谊。3.致力力了解潜潜在客户户之公司司组织与与人事状状况，深深入了解解其责任任、产品品、经济状况、问题所所在、需需要、方方法等等等。4.依照照公司销销售服务务政策，执执行规定定之活动动以助于于增强公公司的对对外形象象。5.组织织、计划划并安排排时间，不不能尽量量走访

7、指指定区域域之客户户。每一一次销售售访问都在应应有计划划以便充充分利用用时间。6.具有有创意地地在指定定销售区区域内针针对可能能的客户户作进行行销售，务务使销售售量增加，符符合该地地区之销销售潜力力。7.为了了要顾客客继续使使用我们们的产品品，必须须在接到到订单进进行其它它后续服服务。8.了解解公司有有关价格格、运送送、保证证、条件件、预测测、工作作时间、记录、报告、休假，使使用公司司汽车等等规定并并照着去去做。9.充分分掌握客客户现在在及未来来的需求求与问题题，并报报告公司司，有助助于调整整公司产产品及配配合你的的心血。10.随随时掌握握竞争者者产品发发展状况况并向公公司报告告。11.在在需

8、要时时，利用用总公司司的协助助、建议议、与规规范。12.为为达到整整体目标标夕应与与总公司司、其它它地区业业务代表表、及销销售务人人员合作作。13.应应公司要要求夕执执行其它它特定之之任务。 工作要项项：1.产品知知识2.顾客客关系 3.了解顾顾客4.时间间利用 55.销售售数量6.对公公司的了了解7.报告告工作说明明书 为了有有效掌握握面谈工工作，也也为了使使应征者者能获得得公平的的待遇，面面谈者必必须尽量量了解该该项工作作的要求求条件。因此，在在填用人人申请单单之前，先先填一份份工作说说明书，是是非常重重要的步步骤。工工作说明明书的功功用非常常多。它它可以告告诉你此此人的工工作职能能及权责

9、责内容。有了这这些，才才可据以以判断应应征者的的学经历历、个性性、能力力、兴趣趣是否与与任用条条件相符符。另外外，在人人员报到到时，也也能提供供一份明明确的工工作指示示，使新新进人员员不致花花过多时时间去摸摸索。在在人员进进用后，工工作说明明书也可可指出新新进人员员的训练练需求。 一分完完整的工工作说明明书应包包括： 1工作功功能2所需的的经验及及训练3所需的的教育背背景4主要及及次要职职责5重要的的工作指指引6有多少少部属、主管7权力授授予程度度8使用什什幺设备备9处理机机密文件件的等级级10有关关的工作作人员等等如果你的的单位有有工作说说明书，在在面谈之之前你先先好好研研究一番番。如果果不

10、甚明明了则请请教主管管单位，或或执行该该项工作作的同仁仁。如果果你的单单位没有有工作说说明书，而而且也借借不到，那那幺就不不妨自己己动手来来写。职位说明明书(范例)职称：生生管课课课长 部门门：生产产部 直直属主管管：生产产部经理理主要任务务：负责责生产课课计划之之拟定，并并协调采采购、物物料及现现场生产产单位，顺顺利上线线生产，并并控制进进度、数数量和品品质，不不能如期期交货。职责内容容：1.依据据销售预预测及生生产命令令(由外销销部企划划课发令令)，拟定定生产计计划。2.维持持良好之之产销连连系关系系，及与与外包商商、供应应商之关关系。3.建立立生产计计划与管管制制度度，包括括组织、职责、

11、文件及及工作流流程等等等。 4.发出出工作命命令，包包括产品品项目、规格、材料、生产方方法、使使用机具具、人工工以及品品质水准准。5.追踪踪工作命命令之执执行情况况，作异异常反应应。6.生产产资料之之搜集、累积及及报告。7.选用用、训练练及分派派所属生生管人员员。8.出席席生产部部会议。9.其它它由生产产部经理理指派及及自行发发展之工工作。工作关系系：1.向上上关系：直属生生产部经经理，向向生产部部经理负负责。2.平行行关系：与工程程师室、品管课课、物料料课、现现场、预预算控制制课、成成本课、推广课课及企划划课，密密切联系系。3.向下下关系：视工作作负责，可可设各项项工作之之主办或或协办人人员

12、。任用资格格：生管管课长由由生产部部经理提提请总经经理核可可后，任任命之。其资格格为大专专企管相相关科系系毕业，曾曾主修生生产管理理，或大大专理工工科毕业业，曾受受生产管管理训练练，一年年以上经经验者。职位列等等：等至等 职称称姓名：每一职位位的绩效效考核标标准设定定，原则则上是根根据公司司的近程程目标设设定，当当公司的的近程目目标拟定定后，各各部门再再依公司司目标拟拟定部门门目标。到最后后个人的的行动计计划拟定定。 而绩效效标准又又是依工工作说明明书来建建立，所所以标准准应该只只有一个个，且每每一职位均均有不同同的标准准设定。以下举举例说明明，先由由各种职职位定出出其工作作内容及职责责与工作

13、作要项；再由工工作要项项定出工工作标准准。职位名称称：业务务代表工作内容容及职责责：1.保持持现有产产品，了了解产品品之用途途与功能能，具有有分析产产品之知知识。在在该行业业中应被被视为专专家。2.在指指定销售售区域与与可能之之客户维维持良好好商业关关系与友友谊。3.致力力了解潜潜在客户户之公司司组织与与人事状状况，深深入了解解其责任任、产品品、经济状况、问题所所在、需需要、方方法等等等。4.依照照公司销销售服务务政策，执执行规定定之活动动以助于于增强公公司的对对外形象象。5.组织织、计划划并安排排时间，不不能尽量量走访指指定区域域之客户户。每一一次销售售访问都在应应有计划划以便充充分利用用时

14、间。6.具有有创意地地在指定定销售区区域内针针对可能能的客户户作进行行销售，务务使销售售量增加，符符合该地地区之销销售潜力力。7.为了了要顾客客继续使使用我们们的产品品，必须须在接到到订单进进行其它它后续服服务。8.了解解公司有有关价格格、运送送、保证证、条件件、预测测、工作作时间、记录、报告、休假，使使用公司司汽车等等规定并并照着去去做。9.充分分掌握客客户现在在及未来来的需求求与问题题，并报报告公司司，有助助于调整整公司产产品及配配合你的的心血。10.随随时掌握握竞争者者产品发发展状况况并向公公司报告告。11.在在需要时时，利用用总公司司的协助助、建议议、与规规范。12.为为达到整整体目标

15、标夕应与与总公司司、其它它地区业业务代表表、及销销售务人人员合作作。13.应应公司要要求夕执执行其它它特定之之任务。 工作要项项：1.产品知知识2.顾客客关系 3.了解顾顾客4.时间间利用 55.销售售数量6.对公公司的了了解7.报告告职位名称称：资讯讯部经理理工作内容容及职责责：l建立部部门目标标2排订工工作时间间 3.维护护现有设设备4.建议议采用新新式或改改良的设设备5.及时时提出有有关之报报告6.管理理磁带档档案。7.召开开部门协协商会议议。8.执行行公司之之人事政政策。9.雇用用、引导导、训练练新进人人员。10.部部属之训训练发展展。11.处处理员工工之建议议事项与与问题。12.考考

16、核员工工绩效。工作要项项：1.目标标2.实施施 3.设备备5.磁带带档6.会议议7.人事事以上二个个范例，是是依职位位来设定定工作内内容及职职责与工工作要项项。以下二个个范例，则则是由工工作要项项来设定定工作标标准，以以仿为未未来考核核依据。一、 职位名称称：生产产部课长长工作要项项工作标准准1.安全全1.依公司行事历，召集工安月会。2.所有员工依照安全操作规定。3.按照核备之项目，每月定期作安全检查。4.任何不安全情况需于五日内采取改进措施。5.安全月报在次月五日前提出。2.控制制成本1.不良品与耗材保持在总生产量2以下。2.每月提出并施行一项降低成本方案。3.加班费最多不得超过直接人工成本

17、的3。 4.所有采购按照购买计划并以最经济之方式。5.经常费用保持在预算限度内。6.薪资依管理计划控制。7.生产力与成本此率每六个月提高1。3.部属属发展1.新进部属依计划训练。2.所有部属一年考核次。3.与上级检讨考绩与改进计划。4.与部属至少每季讨论一次,以视其绩效改进计划进行。5.按计划逐步授权。二、职位位名称：区业务务部课长长工 作 要 项工 作作 标 准部属发展展1.执行行考绩1.依照照业务经经理所核核准的程程序考核核所有部部属。2.对新新进员工工，工作作职责与与标准应应于雇用用起三个个月内说说明清楚楚。3.新进进员工到到职九个个月内办办理一次次全面考考绩。2.辅导导1.每天天辅导部

18、部属，与与部属起工作作，以协协助改进进现任工工作。2.追纵纵绩效改改进计划划是否付付诸实施施。3.选择择任务交交付部属属以助其其培养更更多的责责任。3.有关关商品之之观念1.部属属了解与与其工作作有关之之产品、程序、计划、政策。2.区业业务课长长知道如如何运用用以上各各点知识识。3.区业业务课长长将有关关知识实实际运用用。4.商辅辅导1.让部部属偿觉觉得区业业务课长长随时乐乐意抽空空与他们们讨论问问题。2.所有有个别谈谈话保持持机密。5.一般般性1.部属属清楚知知道他们们的工作作。2.部属属均够格格并具有有执行工工作之技技术。3.部属属知道他他工作的的好坏也也知道有有那些需需要改进进。4.部属

19、属能在现现有工作作上一致致改进。客户户反应处处理对客客户需求求之贯彻彻 在传统统式绩效效考核表表中，大大致上是是依上述述之要项项来评定定，而以以工作说说明书为为主的绩绩效考核核是从工工作说明明书中选选定工作作要项，而而工作要要项的数数量无一一定规则则可循，多多半因主主管而异异，非因因工作性性质而定定。有些些主管几几乎把部部属所有有的工作作都认重重要。一一般选择择项目不不宜太多多，以十十项以内内为宜。 既然标标准均不不相同，又又何来此此较高低低，也就就不会有有某部门门平均较较高之事事发生，更更不会为为了常态分分配而采用用强迫性性分配，使使部门内内出现轮流之怪事事，更不不会为了了差一、二分会会影响

20、未未来的调调薪或年年终奖金金之发放放。因此此绩效考考核的评评核以标准来区分分等第较较为合适适，绩效效评等的的定义如如下：、远不不及标准准(工作成成果未达达最低要要求)在职时时间足该该有更好好之表现现。 由于他他的无能能，对其其它必须须施以援援手的同同仁中(包括您您本人)已造成成一些士气上的的问题。对工作作缺乏兴兴趣，或或者转任任其它工工作会较较好。拖累了了其它人人的工作作。 很可能能该员工工明知其其工作做做不好。如果绩绩效停滞滞不进，该该员应予予替换。不像是是要把事事情完成成。 错误接接连发生生，有些些错再错错。您已听听到外人人对其绩绩效有恶恶劣的批批评。二、未达达标准绩效须须加强，工工作成果

21、果偶尔达达标准，通通常略低低于标准准，仅达达到最低低要求。 该员的的工作大大体不坏坏。能达达到最起起码的要要求，许许多方面面也能有有正常的的表现。 该员的的绩效并并不是真真的很糟糟，但是是如果您您手下人人都像他他样，您您就麻烦烦了。您很想想看到他他能再进进步，但但同时您您又挑不不出什幺幺毛病。他或许许是属于于那种需需要督促促的人，在在紧盯之之下能把把工作完完成您可能能需要密密切监督督，能去去掉这一一层的话话，他该该是属于于符合标标准的。 他表露露出上进进心但还还需要充充实工作作知识。您可能能需要帮帮他把工工作一步步一步地地安排好好，在这这种情况况下工作作通常都都能完成成。某些时时候您的的其它部

22、部属得扶扶他一把把。三符合标标准 大部分分工作成成果达到到标准，偶偶尔超过过标准。他做事事完整，令令人满意意。正是是您所期期望一位位有资格格有经验验的人所所表现的的。您不会会再要求求他有什什幺重大大的改进进；如果果有，那那对整个个部门的的效益是是件好事事，如果果没有，您您也无话话可说。如果您您手下都都能像他他一样，那那幺整体体的工作作表现该该是令人人满意的的。您会会如此认认为，您您的上司司也会这这样认为为。您很少少听到与与其工作作有关的的人埋怨怨他。错误极极少，也也很少有有重复的的现象。工作的的质与量量均能兼兼顾得很很好。不花费费时间在在不重要要的事情情和问题题上。引用他他的意见见时，您您觉得

23、很很放心。只需要要适度的的督导，通通常能按按时做好好工作。工作有有关的各各方几乎乎都曾经经历过，而而且都证证明其能能力。您把他他当作是是手下优优秀、重重要的一一员，并并且在其其工作范范围内交交付任何何事情都都觉得很很放心。四、超出出标准经常超超过标准准，偶尔尔会达到到标准，也也可能超超出标准准甚多。该员即即使在其其工作中中最困难难与复杂杂的事务务上仍有有超过要要求的表表现。他他能对其其具有挑挑战性的的目标自自行开展展并完成成工作。您所得得比您想想要的多多。您发现现他做得得此您希希望的要要多。他能承承接额外外的工作作而不致致妨碍到到其它的的工作。他经手手的每个工作作都完整整无缺。 该员决决策与行

24、行动的效效果比预预期的要要高。只偶尔尔需要督督导或追追踪。时常超超越目标标。 自行预预做计划划，设想想可能的的问题并并采取适适当的行行动。能掌握握全局。设想不不局限于于小节，朝朝着部门门整体的的目标努努力。如果有有四个像像他这样样的手下下，实际际上三个个已足敷敷所需了了。五、杰出出经常远超超过标准准。表现出出来的知知识，通通常需在在该项工工作上有有相当长长的经验验才能获获致。公认是是其所任任工作上上的专家家。其表现现显示他他对工作作了解的的程度远远超出指指定的范范围。因因为他对对部门工工作各方方面都具具有丰富富的知识识，常有有外人会会求助于于他。很少或或完全不不用督导导。 几乎可可以说他他是永

25、远远抱着务务必尽善善尽美的的心态工工作，质质、量并并重，同同时在用用它时也也就代表表了自己己确实认认清在该该员工所所任的职职务上对对公司最最有价值值是什么么。各阶层管管理人员员必备的的重要资资质顺位初级管理理人员必必备能力力中级管理理人员必必备能力力高级管理理人员必必备能力力1业务知识识，技能能领导统御御力领导统御御力2统御力企划力先见性3积极性(行动力力)业务知识识，技能能谈判力4谈判力谈判力领导魅力力5企划力先见力企划力6部属指导导培养能能力判断力决断力7创造力创造力创造力8理解，判判断力积极性管理知识识，能力力9管理实践践能力对外，调调整力组织革新新力10发掘、解解决问题题能力领导魅力力

26、判断力(来源)日本管管理人员员教育之之现状与与今后方方向经营营教学会会执 行行 步 骤l、目标标设定：于每会会计年度度前或新新工作指指派前，直直属主管管应就部部属于评评 估估期间之之工作、目标及及预定达达成之成成果与之之晤谈并并将结果果 记录于于本表中中。2、工作作咨商：评估期期间内，工工作项目目、目标标或预定定达成结结果各项项如有需需 要要更改时时，直属属主管应应与其部部属进行行晤谈，并并记录其其结果 于于本表中中。3、绩效效评估：直属主主管于评评估期间间，应就就部属所所参与各各项工作作之成效效， 给予评评估。如如部属参参与其它它计昼，直直属主管管应征求求计昼主主 持持人之意意见，予予以评估估。主管管与部属属进行晤晤谈前，应应与再 上上一层主主管先行行沟通。4绩效效改善计计划：于于每会计计年度结结束前，直直属主管管应将绩绩效评估估之结果果告知部部属。任任何共同同商定之之才能发发展及绩绩效改善善计划，应应记录于于本表中中。本表由直直属主管管保管，与与年度考考核办理理完竣，送送人事部部门登记记、保存存，并按按密件处处理。