企业管理问题诊断方法(doc 11)12461.docx

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1、企业管理理问题诊诊断方法法 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一

2、的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展； 基本假设3：领导者愿意以企业的发

3、展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格； 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示：图1。0 优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管

4、理 2、组织运营：组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构 3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等 4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等 三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素 著名企业管理学者夏伯尧先生在其大公司之梦一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究，认为企业的成功发展因素可以归纳为环境因素、人文因素和组织因素。 也有人把环境因素称为上帝的第一次推动。也就是产业发展和特殊经济环境带来的企业发展机遇，在一个没有发展前途

5、的产业里，再好的公司也不会获得超额的利润回报； 人文因素包括公司的全体员工，但更主要是指企业家的自身修炼。企业的初步发展是离不开企业家的胆识、魄力和眼光的。但企业的长久发展对企业家提出了更高的要求，这要求企业家不仅仅要不断提升自身的能力，更要克服因成功而带来的自满与骄傲； 组织因素主要指企业的长久发展必须要在企业家自身修炼的前提下，构建起一个系统的企业发展系统和过程，并且这个组织系统要能够随着产业环境的变化和公司发展意图的调整而不断的进行改进与修正。 2、在市场经济环境下企业发展的几个基本规律 在对众多企业的发展研究过程中，并且结合其他管理专家的研究成果，我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的

6、一个生命周期，如下图所示：图1。1企业发展S曲线 由于竞争、环境变化和人性弱点的存在，使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。 但每个企业的生命延续的时间长短不尽相同，短的2-3年、长的100多年，所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。其原因在于：在经营过程中，企业在每一个阶段（甚至是每一个很短的时间里）都会因为实际的经营背景和状况面临着一个经营决策的选择，而这种经营决策的选择是决定企业生命周期进化方式的主要因素，如下图：图1.2 企业发展转折曲线 在企业发展到一定的阶段，好的重大决策可以使经营得到提升，而反之则下滑。企业就是在这种不断的抉择中曲折发展。成

7、功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时的做出正确反映的企业，而只有这样的企业才能保持持续向上的发展势态，并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。 而长寿命企业的发展就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。 如下图所示：图1.3 长寿命企业发展模式 对于企业的升降轮回，管理学界成之为企业生命周期。我们认为企业生命周期结构由三个方面构成，既观念周期、组织周期、效益周期。观念是引领性周期指标，组织是前导性周期指标，效益是滞后性周期指标。而企业的落后是始于观念的落后，显于组织的落后，而最终终结于效益的落后。 一个观念落后的企业，虽然可以利用原来的优势惯性继续保持一

8、定的增长和发展，但在竞争的市场环境下，很快就会发生组织系统的僵化和效率低下，如果不能及时的变革和更新，则必然带来销售和利润的下滑，如果这种情况的持续导致企业到了积重难返的地步，那么企业的生命周期也就走到了尽头。 观念的变化周期一般体现在企业员工的心态上，从心理学的角度讲，企业员工的心态发展历程包括以下方面：从团结创业心态、到成功共喜心态、到官僚享乐心态、到保守自封心态、再到争功分裂心态这么一个基本的过程，这种心态过程不仅在企业，在政治性和其他组织中也同样存在。这种心态历程的出现不可避免，但可以用系统的规范和法制来约束这种心态。 在观念与心态的变化过程中，自然就带来企业组织系统的周期性变化，企业

9、组织的周期性变化如下图，下图中的每个阶段都需要相应的管理升级来保持企业组织的活力和发展动力。图1.4 企业组织发展周期 总结起来，每个企业在各个组织阶段具体问题都有其产生的根本原因，主要包括以下方面： 1、 内部管理滞后于企业的发展，缺乏系统、前瞻性的业务流程管理、人力资源开发和管理、信息及决策管理系统、内部约束机制和激励机制等。 2、 公司缺乏高屋建瓴的系统管理和战略规划理念，难以展现公司远景并保障整个组织运营系统在“有效控制、保证效率、快速反应、资源共享”的原则下规范运作。 3、 新环境下企业文化建设不足。表现在公司内非制度化管理不足，企业远景、领导者价值观与员工目标的结合不利。 4、 不

10、能实现从“用眼管理向用心管理”的突变，这对于多数快速跨地域扩张的企业来讲容易发生，由于对管理文化系统了解不够，使得对不能“眼见为实”的业务管理乏力。 针对企业不同的发展阶段和具体的问题特性，需要设计相对应的管理系统和方法。 四、确定企业再发展命题 企业的进一步发展，需要确定以下三个方面的命题： 1、 我们的现状是什么1） 行业势态定位2） 资源积累定位3） 行业优势与劣势4） 企业组织系统的发展情况 2、 我们的未来是什么1） 发展意愿2） 行业目标3） 企业的使命4） 企业的愿景 3、 我们通向未来的路径是什么1） 企业竞争战略的选择2） 企业核心竞争力的构建3） 企业战略的实现方式和途径4） 企业管理系统的选择 五、诊断结果分类 通过系统的诊断和分析，我们一般把从员工处和其他方面的企业管理问题信息归结为四类： 第一类是正向型判断，既员工感到满意或者认为作的比较好的方面；第二类是负向型判断，既员工感到不满意或者认为需要改进的方面； 第三类是模糊型判断，既员工难以明确表达自己意见和观点的方面； 第四类是中性判断，既员工认为还可以，但不是很优秀的方面。