海尔管理面面观.docx

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1、海尔管理面面观 海尔集团15年来，以平均每年82.8%的速度高速稳定增长，从一个面临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其阅历被美国哈佛高校列为胜利管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。张瑞敏介绍：在海尔创业初期实行的是直线职能式管理，它是依据企业当时的状况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂状况非常混乱，实行直线职能式管理，易于限制强化管理和解决混乱局面;在海尔进入多元化的发展阶段，实行的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展;在新经济时代，海尔实行了市场链。一边整合企业外部资源，一边满

2、意消费者特性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满足度最大化。新的业务流程从市场获得消费者特性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流依据订单选购;制造系统按订单生产;商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求恒久是动态的，因此企业恒久保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种胜利的管理模式——一、OEC管理法。OEC管理法，即英文Overall、Every、ControlandClear的缩写。其内容：O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)

3、、Everyday(每天)、C—Control(限制)、Clear(清理)。OEC管理法也可表示为：日事日毕、日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必需与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是特别枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、平安、文明生产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片

4、干脆挂钩)并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作每天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样始终进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有打算放弃的迹象!OEC管理法中的一核心、三原则、四阶段。一个核心：市场不变的法则是恒久在变，依据改变的市场不断提高目标;三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必需有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则—&mda

5、sh;依据木桶理论，找出薄弱项，并刚好整改，提高全系统水平;PDCA四阶段：P-PLAN(安排)D-DO(实施)C-CHECK(检查)A-ACTION(总结)P阶段——依据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的详细措施和方法。D阶段——根据所制订的安排和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，比照安排和目标检查执行的状况和效果，刚好发觉问题。A阶段——依据检查的结果，采纳相应的措施，或修正改进原来的安排或找寻新的目标，制定

6、新的安排。这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的缘由，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事原来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件刚好调换了回来。分析：从上例可以看出海尔人的素养。因为这张所谓日清卡，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素养都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，

7、但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素养。许多企业要求的管理目标和人员素养的差距始终解决不好，什么缘由?我们分析认为，要把一般员工的素养提高起来，管理人员要每天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素养是靠高素养管理人员肯下大功夫抓出来的。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，许多企业反映海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度须要不同的文化背景。也就是

8、说，文化不同，落实这种管理可能会水土不服。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人(对手)斗争很简单，但和自己斗争特殊是和自己固执的思想斗争则是特别枯燥特别累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不行实现的，关键是企业要首先战胜自己。二、斜坡球体定律。即为海尔定律，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F(合)/M。这里，A——企业发展的加速度;M——企业的质量，即

9、规模;日事日毕解决基础管理问题，使F动1>F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3>F阻2。这个理论主要是依据中国的实际状况而提出的。分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今日达到了明天就可能达不到，个人没有可持续性，导致团队没有可持续性，一个企业也就没了可持续性!比如要求某员工把桌子擦干净，今日他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种状况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做反复抓，抓反复。斜坡论形象地说就是，基础工作略微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，假

10、如每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素养上的巨大差异。所以，海尔的这个斜坡理论就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。三、领导素养及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，赛马场上挑骏马，实行管理人员公开聘请。即建立人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动竞赛一样，给予每个人参加竞争的可能，关键看你的实力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是探讨现行机制能不能把全部人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了特别高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发觉人才而

11、是建立一个可以发觉人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘实力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素养人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素养要求有：1、擅长把握大局的实力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题;2、对一件事一抓究竟的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事;3、树立柔弱胜刚毅的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个弱者的位置，就有了

12、目标，就可以恒久前进。海尔总设计师——张瑞敏：一个喜爱哲学的企业家;一个读了不少书的学者;一个杰出的人才(浓缩后的结论)。他说现在海尔唯一胆怯的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丢失了危机意识，就意味着你起先丢失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力气。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷;确定的生产战略是：唯一和第一;确

13、定的质量战略是：质量是企业永恒的主题;确定的销售战略是：售后服务是我们的天职;确定的市场战略是：生产一代，探讨一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。四、SST市场链体系。SST即索酬、索赔、跳闸。海尔胜利实施市场链，并用计算机协助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采纳了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，假如没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司假如没有这些管理，就无法在国外开展工作。分析：海尔市场链的提

14、出，受启发于哈佛波特教授的价值链理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满足度最大化为目标的。张瑞敏说，能够最大程度满意用户特性化需求，利润自然就在其中了。建立这种相互咬合的市场链的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必需上规模，而规模就是信誉，有了规模，假如再能机动敏捷，这种企业无往而不胜。海尔市场链的建立，就是为企业获得信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性;2、数据的真实性;3、激励的公正性;

15、4、让每一个员工参加;4、创马上时激励机制。五、休克鱼理论。吃休克鱼是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比方企业的思想、观念有问题，但只是休克，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。分析：他们认为兼并能否胜利，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有特别胜利的阅历，

16、它在全世界都利用不行变更的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格;其次自己的管理模式要特别胜利，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的;员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。假如把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。六、其它管理提示。(一)问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避开事态扩大或恶化。

17、紧急措施必需坚决有效;过渡措施——在对问题产生的缘由充分了解的前提下，实行措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生;根治措施——针对问题的根源拿出详细可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消退本管理工作中发生问题的外部环境。(二)九个限制要素5W3H1S：5W——why(目的)what(标准)where(地点)who(责任人)when(进度);3H——how(方法)howmuch(数量)howmuchcost(成本);1S—safety(平安)。(三)6S：整理—

18、—留下必要的，其它都清除掉;整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识;清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽;素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度;平安——一切工作均以平安为前提。(四)6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场;"6S大脚印"的运用方法是：站在"6S大脚印&

19、quot;上，对当天的工作进行小结。假如有突出成果的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家共享;假如有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。(五)着眼于市场竞争，海尔提出的三只眼理论和浮船法。企业三只眼用来盯员工和用户，盯政府，盯市场改变，要盯紧，并抓住各种改变，使之转化成企业腾飞的机遇;浮船法是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。(六)海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速马路上的汽车，略微遇到一点障碍就会翻车，要不

20、翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则水过三秋，化为无效!启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是根据海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有咬定目标不放松的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业明显缺乏这样一种坚韧的持之以恒的耐力。启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某高校MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得特别好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败

21、，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30%，而更重要的执行制度的落实要占到60%到70%。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。缘由就是没有形成一套良好的企业管理机制。启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的详细做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必需依据企业的实际状况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一

22、个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍旧须要在国际化经营的搏斗当中不断积累阅历。启示之五：在应用海尔阅历前，企业要细致谛视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节?事实上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应当随之发生变更。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境变更的状况下，效仿企业将制度依旧照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避开企业最终的失败。启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理阅历和技巧，就必需结合本企业实情进行必要的扬弃。