标准讲义-班组绩效管理-03版4381.docx

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1、培训心理理公约psycchollogyy orrdinnancce oof ttraiininng相信通过过培训获获得最大大的收获获是大家家的共同同愿望,也是HHIGHH CRREATTIONN公司和和我的职职责与心心愿,为为了这个个目标,培训过过程中我我们大家家应该首首先达成成以下心心理约定定：Open开放Participate参与Share分享Think思考Listen倾听II如何成为一名优秀教练COURSE INDEX现代企业绩效管理的核心4The Core of the Performance Management in Modern Enterprise 17班组长绩效管理核心职责T

2、he Core Performance Management Responsibility供电公司班组绩效管理24The Performance Management for Electric Power Supply Company31绩效面谈改善技巧运用Using the Skills of Improving the Performance Interview现代企业绩效管理的核心版权所有，请勿翻印4培训目标通过培训训引导全全体班组组长从观念到到行为方方法的转转变，使使参加培培训的班组长长： 理解绩效效管理公公司与员员工个人人所产生生的重要要作用； 理解公司司绩效政政策明确确员工在在绩效

3、管管理中的的职责； 掌握在绩绩效管理理实施中中必须具具备的关关键方法法技巧； 建立完成成业绩与与实现自自我发展展相互紧紧密结合合心态； 引导全体体基层员员工全力力以赴地地参与绩绩效管理理活动； 最终使绩绩效管理理顺利实实施实现现公司与与员工共共发展。17 现代企业绩效管理的核心The Core of the Performance Management in Modern Enterprise为什么需需要绩效效管理为什么要要实行绩绩效管理理q 人性假设设v 人都会先先考虑个个人利益益再考虑虑团队利利益v 人在可以以懒时不不会不懒懒v 人在勤劳劳无益时时不会不不懒v 人需要寻寻找生命命的亮点点v

4、 因为对不不确定的的恐惧大大多数人人是不愿愿意主动动变化v 只有被考考核的东东西才会会被认真真执行！q 激励原理理q 行为修正正什么是绩绩效管理理绩效管理理是公司司管理者者与员工工之间在在目标与与如何实实现目标标所达成成共识的的过程，是帮助员工发现问题、进行改善，取得优异业绩的管理方法。q 对公司而而言：绩绩效管理理是增强强有效沟沟通，提提高管理理效率，达达成经营营目标所所采取的的系统有有效的管管理手段段q 对员工而而言：绩绩效管理理是检验验自我能能力、实实现与上上级进行行沟通，改改善与提提高自我我业绩，实实现自我我成长与与发展的的重要途途径绩效管理理的核心心与步骤骤实施考核设置目标提供方法明

5、确标准执行奖惩促进改善持续沟通什么是成成功的绩绩效考核核是衡量和和评价员员工在一一定时期期内工作作完成情情况的手手段，是是绩效管管理一个个环节，成成功绩效效考核必必须体现现：q 管理者与与员工足足够重视视并完全参参与q 评价标准准方法体体现公平平/公开开/公正正q 评价的标标准和方方法被员员工熟悉悉理解q 尽可能地地使考核核标准量量化简单单易懂q 设定目标标客观合理理并确保保双向沟沟通传统考核核与绩效效管理有有什么不不同q 从目的看看：传统考考核侧重重于奖惩惩，绩效效管理侧侧重于绩效效改善q 从重点看看：传统统考核侧侧重于过过去表现现，绩效效管理侧侧重于将将来表现现q 从评价点点看：传传统考核

6、核侧重于于整体结结果，绩绩效管理理侧重于于细节过过程q 从对象看看：传统统考核侧侧重于以以人为主主，绩效效管理侧侧重于以以事为主主q 从班组长长角色看看：传统统考核侧侧重于裁裁判，绩绩效管理理侧重于于教练q 从执行方方式看：传统考考核侧重重于回忆忆记录，绩绩效管理理侧重于于立即反反馈q 从下属反反应看：传统考考核侧重重于被动动抵制，绩绩效管理理侧重于于主动合合作学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE实施绩效效管理面面临的主主要问题题q 管理文化化不支撑撑q 公平公正正难保证证q 考核指标标难量化化q 管理人员员嫌麻烦烦q 缺乏专业业的技能能q 制度执行行总走样样绩效管理理的组织织与

7、职责责q 绩效管理理的组织织v 公司成立立绩效管管理委员员会，委委员会主主任往往往是由公公司领导导担任，成成员由领领导班子子其他成成员、工工会负责责人和主主要职能能部门负负责人组组成。绩绩效管理理委员会会办公室室设在人人力资源源管理部部门。v 公司其他他下属单单位也要要成立相相应的绩绩效管理理领导小小组，组组长也由由单位主主要领导导担任。根根据绩效效管理工工作推动动实施的的实际需需要，在在绩效管管理工作作真正被被列为企企业经营营管理的的重要活活动时，在在人力资资源部都都设有绩绩效管理理专职人人员，在在各职能能部门也也设有绩绩效管理理兼职人人员，具具体承担担绩效管管理和考考核的日日常工作作。BA

8、NCBA学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEEq 绩效管理理组织职职责v 绩效管理理委员会会的职责责：1. 负责审核核批准公公司绩效效管理的的政策与与相关制制度；2. 负责对公公司绩效效管理工工作进行行指导和和监督；3. 负责根据据公司年年度绩效效目标向向二级单单位（部部门）进进行审定定下达；4. 负责对公公司各单单位（部部门）的的绩效目目标完成成情况进进行定期期检查和和考核；5. 负责对跨跨单位（部部门）的的关联性性绩效目目标进行行协调及及对有争争议的重重要绩效效考核结结果进行行裁定。v 绩效管理理委员会会办公室室的职责责：1. 负责根据据省电力力公司和和公司有有关政策策，拟订订

9、绩效管管理的相相关政策策与制度度，并负负责组织织实施；2. 负责确保保绩效管管理及绩绩效考核核结果运运用符合合法律要要求和企企业有关关规定；3. 负责向单单位（部部门）及及时提供供绩效管管理相关关参考资资料和培培训、咨咨询等；4. 负责建立立并逐步步完善公公司绩效效管理系系统，简简化程序序提高效效率与考考核质量量；5. 负责对单单位（部部门）绩绩效评价价结果进进行综合合统计分分析，向向绩效管管理委员员会提出出相应的的报告与与建议；6. 负责处理理本部员员工在绩绩效考核核方面申申诉，受受理基层层单位员员工的绩绩效上诉诉；7. 负责对单单位（部部门）绩绩效管理理工作进进行指导导和监督督。v 考核者

10、的的职责：1. 负责根据据年度经经营目标标和工作作计划，对对工作任任务与目目标进行行分解，与与被考核核者签订订绩效效协议书书；2. 负责对被被考核者者绩效目目标的执执行情况况进行指指导与监监督，并并及时收收集被考考核者的的绩效信信息，纠纠正偏差差、为完完成绩效效目标提提供帮助助；3. 负责根据据绩效效协议书书按时时、客观观、公正正的对被被考核者者的绩效效进行评评价，并并结合评评价结果果提出对对被考核核者的奖奖惩和使使用建议议；4. 负责指导导和辅导导员工业业绩改善善与员工工发展；5. 负责针对对绩效考考核问题题向公司司和人力力资源部部提供反反馈。公司绩效效指标的的构成公司绩效效考核指指标由关关

11、键业绩绩指标（KKPI）、关键行为指标（KBI）和工作改善指标（GS）构成。q 绩效指标标的特点点v 关键业绩绩指标(KPII)指由由企业战战略目标标经过层层层分解解下达的的指标，通通常是可可以量化化，反映映员工的的主要工工作结果果和工作作方向，同同时也反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。关关键业绩绩指标能能够体现现公司的的重点经经营目标标、岗位位的核心心业绩以以及管理理的“20/80”原则。v 关键行为为指标(KBII) 指指衡量员员工对待待工作的的态度、思思想意识识和工作作作风的的指标。关关键行为为指标能能够体现现公司关关注的共共同行为为准则、公公司倡导导的职业业道德

12、标标准以及及公司要要求的制制度规范范执行。v 工作改善善指标(GS) 由职职位说明明书所所规定的的主要职职责、为为实现业业绩目标标所必须须的非定定量重点点工作、员员工职业业发展等等方面确确定。工工作改善善指标能能够体现现部门/岗位改改善过程程，由上级级和员工工沟通灵灵活确定定指标、共共同协商商确定评评价标准准。学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEEq 绩效指标标的构成成要素v 完整的KKPI考考核指标标构成1. 关键业绩绩指标部门门/岗位位核心工工作职责责2. 指标值核心心工作任任务衡量量标准3. 指标权重重核心心工作任任务的重重要程度度4. 考核周期期考核核时间结结点5. 考核方

13、式式考核核采用方方法6. 考核标准准考核核衡量标标准v 完整的KKBI考考核指标标构成1. 行为要素素员工工素质行行为要求求2. 权重员工各各素质行行为要求求的程度度3. 分级评价价标准员工工素质行行为的评评价标准准v 完整的GGS考核核指标构构成1. 绩效目标标员工工主要工工作目标标2. 任务该项工工作的主主要任务务3. 开始/结结束日期期完成成任务时时限4. 完成标准准工作作任务完完成的评评价标准准学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE绩效考核核q 绩效考核核方法v 关键事件件考核法法v 目标标准准考核法法v 分级排名名考核法法v 定额计件件考核法法v 标准作业业考核法法q 绩

14、效考核核流程被考核者考核者绩效专责绩效管理委员会绩效考核核结果的的运用q 运用于绩绩效奖金金分配q 运用于员员工薪酬酬调整q 运用于员员工岗位位调整q 运用于员员工业务务培训q 运用于员员工职业业发展现代企业绩效管理的核心现代企业绩效管理的核心版权所有，请勿翻印班组长在在绩效管管理中的的问题对绩效管理不了解，认识出现偏差心态消极所产生的抵触情绪传统管理行为影响造成习惯不适应不能掌握有效方法管理粗放学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE18 班组长的绩效管理职责The Core Performance Management Responsibility班组长绩效管理核心职责现代企业绩

15、效管理的核心版权所有，请勿翻印42班组长在在绩效管管理中主主要职责责有的员工工整天忙忙忙碌碌碌却业绩绩低下，有有的员工工四处抱抱怨业绩绩指标太太高无法法达到，而而有的员员工虽然然轻松自自在却总总是能够够达到或或超过自自己的业业绩目标标。为何何会出现现这样的的状况？仔细分分析，我我们会发发现：凡凡是业绩绩优异者者都具有有相同的的特点，这这就是：他们善善于分析析、目标标明确；善于沟沟通、掌掌握信息息，获得得资源；善于总总结，能能够掌握握方法，排排除障碍碍。总结结一句话话，就是是他们清清晰明确确班组长长在绩效效管理中中的职责责和管理方法法。班组长在在绩效管管理中主主要职责责实施考核评价451分解任务

16、务设定指指标进行绩效面谈与反馈价2签署绩效效协议3提供帮助助辅导学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE职责1：如何设设定班组组员工绩绩效指标标21来自上级的信息v 班组工作职责v 班组任务目标v 班组业绩指标来自员工的信息v 班组员工职责v 员工人员配置v 员工知识技能1. 任务指标标与衡量量标准是是什么？【目标】2. 该由谁去去做？何何时完成成？【指标】3. 这项工作作程度如如何衡量量？【标准】自我评估4. 完成工作作需得到到谁的支支持？35. 学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE职责2：如何与班班组员工工签署协协议将班组的的任务根根据员工工的职责责以尽可可能量化化

17、的方式式分解到到员工，并并将员工工的贡献献与回报报、奖励励与处罚罚告知员员工，取取得承诺诺的一个个双向沟沟通过程程。1 指标与员员工职责责是否匹匹配？2 考核标准准时间间方式式是否明明确？3 结果计算算与奖惩惩规定是是否清楚楚？4 个人和班班组绩效效指标的的关联性性？5 完成绩效效需得到到的资源源与支持持？6 其它可能能影响业业绩的障障碍？7 员工关注注需要明明确的其其他问题题q 绩效协议议书v 绩效协协议书一一式三份份，其中中，上级级主管与与员工各各执一份份，人力力资源管管理部门门备案一一份，绩绩效协议议书每每年签订订一次。v 签订绩绩效协议议书是是绩效考考核的基基础，员员工无论论是在签签订

18、绩绩效协议议书时时，还是是在绩效效考核的的过程中中都拥有有自己的的权力。1.获得得上级帮帮助和支支持的权权力：按照绩绩效协议议书所所确定内内容，员员工随时时可对绩绩效协议议书，完完成工作作中遇到到的问题题，考核核结果产产生异议议等情况况，向上上级进行行咨询、澄澄清，请请上级进进行解释释和提供供帮助；2.提出出申诉的的权利：被考核核人如对对考核结结果不清清楚或持持有异议议，应先先与直接接上级沟沟通，如如沟通无无效，可可以书面面形式向向绩效管管理委员员会办公公室申诉诉。职责3：如何向员员工提供供绩效辅辅导辅导员工工将季度度绩效考考核目标标分解到到每个月月度并制制定相应应工作与与业绩完完成计划划，及

19、时时了解员员工的业业绩完成成情况，发发现影响响业绩并并适时提提供帮助助，鼓励励员工建建立完成成任务的的信心。q 及时：随随时了解解，指出出问题并并跟进q 具体：问问题要具具体q 协商：而而非命令令q 耐心：循循序渐进进q 正面：多多用鼓励励、少负负面批评评q 因人而异异：不同同的方式式职责4：如何对员员工实施施考核评评价q 正激励的的考核评评价方式式q 自律性的的考核评评价方式式q 定量的考考核评价价方式q 定性的考考核评价价方式学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE职责5：如何帮助助问题员员工改善善业绩建立信任任是基础础，信任任终究不不能解决决问题，让让员工增增强信心心产生压压力

20、寻找找改善目目标需要要管理者者掌握有有效的方方法q 速效定位位法：要要求不高高，只求求一丝改改变，使使被辅导导者完全全掌握目目标的全全部信息息，自由由把控辅辅导者注注重于从从最小的的结果开开始。q 承诺法：要求不不高，只只求一丝丝改变，使使被辅导导者完全全掌握目目标的全全部信息息，自由由把控辅辅导者注注重于从从最小的的结果开开始。q 引导法：多讨论论所关注注问题和和现象，但但不直接接给出答答案和结结果，请请被辅导导者经过过主动思思考谈出出自己的的主见，实实时给予予认同与与修正。 供电公司班组绩效管理The Performance Management for Electric Power Su

21、pply Company电力班组组任务与与管理特特点q 从工作性性质上看看v 专业分工工明确 v 工作内容容单一v 工作任务务具体v 工作标准准清晰q 从工作要要求上看看v 注重“过过程”来保证证结果v 注重“数数量”来保证证效果q 从工作结结果上看看v 工作可衡衡量差异异难体现现v 工作量可可衡量业业绩难体体现讨论：班组管理特点？学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE班组计分分制考核核原则与与特点计分制考考核具有有考核重重点突出出、考核核标准清清晰、考考核操作作简单的的特点。q 班组计分分制考核核充分体体现公开开公平公公正的原原则q 班组计分分制考核核体现按工工作评分分对事不不对

22、人的的原则q 班组计分分制考核核体现统一一模式共共同参与与自主管管理原则则q 班组计分分制考核核体现多劳劳多得差差距逐步步完善的的原则班组绩效效考核重重点q 工作量指指标是以出勤勤/基础工工作/兼职工工作/业务工工作为考考核重点点；q 工作质量量指标是以以业务完完成质量量/标准化化作业执执行情况况为考核核重点；q 工作态度度指标是以纪律性性/配合性性/规范性性为考核核重点；q 关键事件件指标是以公司关关键事件件考核办办法、为为团队争争得荣誉誉、解决决技术难难题/合合理化建建议、班班站交办办的其它它工作、未未涉及的的其它应应考核项项为考核核重点。考核具体体指标q 工作量的的具体指指标v 出勤按出

23、勤勤天数计计算v 基础工作作指两两票、报报表、技技术资料料等正确确办理、归归档、上报v 兼职工作作指兼兼任班站站五大员员等v 业务工作作完成成班站工工作任务务的数量量q 工作质量量的具体体指标v 业务完成成质量违反反相关操操作规程程的情况况v 标准化作作业执行行情况违反反标准化化作业要要求开展展工作的的情况q 工作态度度的具体体指标v 纪律性：出勤、参参加会议议/培训训等发生生迟到、早早退、矿矿工等况况v 配合性：因配合合不利影影响班站站工作完完成的情情况v 规范性：工作中中违反公公司相关关规定情情况，如如不按规规定挂牌牌、着装装，在工工作时间间脱岗、让让无关人人员进入入工作场场所，工工作期间

24、间做与工工作无关关的事等等q 关键事件件的具体体指标v 公司关关键事件件考核办办法：按公司司关于关关键事件件的相关关考核制制度办法法执行v 为团队争争得荣誉誉：员工工立功/竞赛获获奖/为为班组争争得荣誉誉v 解决技术术难题/合理化化建议：解决技技术难题题/合理理化建议议被采纳纳/市级级及以上上刊物发发表文章章v 班站交办办的其它它工作：班站交交办除以以上已涉涉及工作作外其它它工作v 未涉及的的其它应应考核项项：发生本本考核内内容中未未涉及的的重要件件考核的标标准q 班组考核核通用类类标准，如如出勤、劳劳动纪律律等，由由公司统统一确定定q 班组考核核业务类类标准由由各班组组讨论确确定类型考核内容

25、容考核项目目考核加分分标准考核扣分分标准业 务 类线路检修修维护工作前准准备按要求完完成工作作前准备每次次5分未按标准准化规范范化准备每次次扣2分缺陷消除除及时消除除每次110分未及时消消除每次次扣100分事故处理理及时处理理每次220分不及时完完成扣110分事故抢修修临时抢修修每次300分未按要求求完成扣扣10分 工程施工工工程项目目施工每半天加加10分/学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE班组考核核的工具具q 班组员工工考核计计分表姓名： 编编号： 20009年年 月月 考核内容容计分值标标准工作质量量扣分标标准123031正常出勤勤每天5分分/工作前的的准备按要求完完成工作

26、作前准备备每次55分未按标准准化、规规范化准准备每次次扣2分分设备、工工具、备备件及耗耗材等现现场管理理及使用用前检查查每次得33分1件不合合格扣11分,3件不合合格不得得分现场作业业根据班组组工作作任务定定额标准准确定定得分未按要求求完成每每项次扣扣20分分每天得分分合计员工签字字学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEEq 班组工作作任务分分派单 日期：年年月日编号：任务说明明计分值任务角色色系数序号姓名系数得分分计分值值系数80%表现得分分20%分配得得分总计得分分系数得分分表现现得分备注工作负责责人1主要成员员1普通成员员12见习成员员1备注计分值的的80%由工作作负责人人根据

27、参参与人员员不同系系数进行行分配，其其余的220%由由负责人人根据参参与人员员在工作作中的表表现情况况制订分分配计划划，报班班长审核核后再进进行分配配工作负责责人签字字班长签字字q 班组员工工计分考考核得分分汇总表表 编号姓名第一季度度第二季度度第三季度度第四季度度年度合计计1月2月3月小计4月5月6月小计7月8月9月小计10月11月12月小计12345供电公司班组绩效管理版权所有，请勿翻印 第 部分4绩效面谈改善技巧运用Using the Skills of Improving the Performance Interview成功绩效效面谈的的特点q 能够引起起员工重重视获得得真实感感受q

28、 能够让员员工感到到获得上上级的尊尊重q 能够将三三分之二二的时间间留给员员工q 能够使员员工自己己发现问问题与障障碍q 能够使员员工自己己找到改改善的方方法q 能够使员员工受到到激励并并信心倍倍增绩效面谈谈基本方方法q 自评法适适用于自自省能力力强且成成熟的部部属v 你觉得表表现如何何？给予正正确回馈馈v 为什么你你这样认认为？探究究成功/失败原原因v 以后应如如何做？鼓励励创新及及改善v 激励士气气？针对人人而非对对事q 考评法适适用于自自省能力力低且较较不成熟熟的部属属v 具体告知知表现建立立共识v 请其补充充说明倾听听与回馈馈v 告知正确确作法与与期待取得得承诺v 激励士气气？针对人人

29、而非对对事绩效面谈谈的准备备q 部署工作作内容的的掌握v 部署的个个人资料料v 工作职位位说明书书v 工作任务务计划目目标v 绩效评估估相关标标准q 部署绩效效表现的的掌握v 绩效评估估表v 您对部署署在职务务上的绩绩效要求求是什么么v 他在各工工作要项项上的表表现如何何、哪些些需要讨讨论v 有无其它它值得讨讨论的事事情q 计划面谈谈的内容容v 您是否已已确实评评定他的的绩效v 你如何告告诉他工工作表现现是好是是坏v 你是否已已确定下下次工作作绩效目目标v 你与部属属要如何何实现理理想的改改善目标标及步骤骤v 你是否已已有绩效效衡量的的方法并并予以解解释说明明v 你是否已已拟定面面谈要点点v

30、你将如何何安排面面谈的顺顺序v 对涉及相相关陈述述你是否否准备好好了充分分的事实实v 衡量的方方法、例例证、事事件等来来支持你你的论点点v 新绩效目目标与旧旧目标之之间的关关联如何何v 所有新订订目标中中是否为为部属所所欣然接接受v 你准备如如何激励励士气并并取得承承诺q 面谈通知知v 时间、地地点与概概略长度度v 准备事项项（如自自我申告告表）绩效面谈谈的步骤骤5.讨论沟通2.进入主题1.暖场6. 拟定下期工作目标8.结束面谈3.告知考核结果7.确认面谈内容4.请部属发表意见学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE绩效面谈谈表的运运用q 基本型面面谈卡对员工的的基本评评价1. 业绩

31、表现现（数据据）2. 能力表现现（事件件）3. 行为表现现（事件件）与员工讨讨论的问题1. 希望员工工谈出2. 员工可能能谈出3. 我谈的话话题是我想与员员工达成成的1. 2. 3. 最终讨论论的计划划1. 目标2. 标准3. 方式4. 时间q 深入型绩绩效面谈谈卡员工业绩绩表现1. 为何加分分2. 为何减分分面谈方式式1. 请员工谈谈2. 我谈与员工讨讨论问题题原因1. 做得好的的为何2. 做得不好好的为何何请员工谈谈与员工讨讨论对未未来影响响1. 员工个人人影响2. 团队的影影响请员工谈谈，我分分析补充充与员工讨讨论如何何改善1. 方法2. 衡量标准准3. 时间计划划请员工谈谈，我补补充说

32、明明员工的建建议与想想法1. 2. 3. 我认同的的我不认同同的双方认同同的可能遇到到的问题题1. 2. 尊重 分析讨讨论原因因返回上一一步绩效面谈谈的技巧巧q 多用开放放式问题题，少用用封闭式式问题q 用“5WW1H”提问技技巧获得得全面信信息q 学会用对对事不对对人的批批评技巧巧q 善于运用用“三明治治”法则q 表扬对人人不对事事体现真真诚技巧巧q 用意映与与综映技技巧确认认问题q 用肢体语语言作用用回应q 掌握倾听听的三层层次处理员工工抱怨的的技巧q 面对抱怨怨应有的的态度v 不逃避不不忌讳v 正面的肯肯定v 重视感受受与事实实v 认清角色色立场与与目的v 勇于自自我检讨讨q 处理抱怨怨

33、策略与与方法v 绝对避免免敌对或或防御的的反应v 设法获获得完整整的抱怨怨内容并并仔细倾倾听v 体认员工工的感受受v q 批评指责责应注意意事项v 针对特定定事件,不可翻翻旧帐v 切忌含糊糊笼统v 切忌置身身事外v 学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE绩效面谈谈的注意意事项q 倾听原则则v 少说多听听v 听对方的的心意v 鼓励对方方发言q 同理心v 站在对方方的立场场v 去了解他他的想法法与感受受 v 把对对方方的了解解说出来来，让他他知道你你了解他他q 讯息要素素v 经验：遭遭遇到的的事件v 行为：具具体的行行动v 感受：伴伴随行为为引发的的情绪v 意图：下下属的期期待与打打算学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE员工业绩绩改善面面谈技巧巧运用 q 清楚说出出你观察察到的问问题表现现q 指出引起起你关注注的真正正原因q 询问原因因并以开开放态度度聆听解解释q 强调必须须改善行行为请员员工提出出解决办办法 q 讨论每个个提议向向员工提提供协助助q 协定采取取具体行行动订下下跟进日日期学员培训训记录TTRAIININNG NNOTEE绩效面谈改善技巧运用版权所有，请勿翻印