工作激励理论和实践发展2476.docx

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1、工作激励励第一节 工作作激励的的心理要要素一、需要要是激发发工作动动力的心心理基础础需要是人人的机体体由于缺缺乏某种种生理或或心理因因素而产产生的与与内外环环境的不不平衡状状态时，人人对某种种对象的的渴求与与欲望。需要具有有如下的的特点：（1）社社会性。（22）客观观性。（33）层次次性。（44）集合合性。二、动机机激发是是提高工工作动力力的关键键（一）动动机的概概念和分分类动机是一一种激发发、维持持人们的的某种行行为，并并将行为为导向某某一目标标的内在在心理活活动过程程。动机机从本质质上讲是是一种内内驱力。动动机产生生的原因因有两个个方面：一为需需要，二二为刺激激。（二）动动机强度度及其“适

2、度”与效率率的关系系在某一时时刻，强强度最高高的动机机（或称称主导动动机、优优势动机机）会引引发行为为。动机强度度还有一一个“适度”的问题题。三、目标标是激发发工作动动力的诱诱因（一）目目标的概概念与目目标选择择目标是满满足人们们需要的的对象，也也是激发发工作动动力的有有形的、可可以测量量的成功功标准。影响目标标选择的的因素有有：1、目标标相容程程度2、影响响目标选选择的心心理因素素（二）目目标激发发力1、目标标价值。目目标价值值实质上上是一种种心理价价值，是是个人对对目标所所具有的的意义和和重要性性的估价价。2、目标标可行性性预期。目目标可行行性预期期是个人人对目标标实现的的可能性性大小的的

3、估计。3、目标标梯度。目目标激发发力大小小受目标标和现实实之间的的时空距距离的影影响。4、目标标清晰度度。目标标清晰度度是指目目标的明明确程度度。它既既取决于于目标本本身的明明确性和和具体程程度，又又取决于于个体对对目标的的理解程程度。四、目标标导向行行为与目目标行为为动机性行行为分为为目标导导向行为为与目标标行为。目目标导向向行为是是指为达达到某一一目标而而进行的的准备活活动，目目标行为为则是指指从事目目标本身身的行为为。五、动机机激发行为为过程模模式这个循环环可用图图6-11的动机机激发行为为过程模模式表示示。第二节 工作作激励理理论一、内容容型激励励理论该理论着着重研究究影响工工作动机机

4、的因素素。由于于内容大大都围绕绕着如何何满足需需要进行行，故又又称为需需要理论论。主要要包括：美国人人本主义义心理学学家马斯斯洛（AAMassloww ）的的“需要层层次理论论”；赫茨茨伯格（FFHerrzbeerg）的的“激励保健双双因素理理论”；奥尔尔德弗(Aldderffer)的“生存、关关系、成成长理论论”；麦克克利兰（McClelland）的“权力、情谊、成就理论”等等。（一）需需要层次次论。1、需要要阶梯（1）生生理的需需要。（22）安全全的需要要。（33）社交交的需要要。（44）尊重重的需要要。（55）自我我实现的的需要。2、需要要层次之之间的内内在联系系（1）、需需要的五五个层

5、次次之间相相互有重重叠，当当低一级级的需要要获得“相对”满足之之后，追追求高一一层次的的需要就就会成为为优势需需要，并并不是低低层次需需要“完全”满足之之后，高高一层次次需要才才成为最最重要的的。人们们在某一一时刻可可能同时时并存好好几类需需要，只只不过各各类需要要的强度度不同而而已。如如图6-2所示示。（2）、需需要满足足的难易易程度与与需要层层次的高高低有关关。较低低层次的的需要，偏偏于物质质生活方方面，弹弹性较小小，易于于追求与与满足，并并且呈现现出周期期性的特特点。（3）、五五个层次次的需要要在某种种程度反反映了人人类的共共同需要要，但是是，个体体例外的的情况大大量存在在。（二）双双因

6、素理理论美国的心心理学家家赫茨伯伯格于220世纪纪50年年代提出出的别具具一格的的双因素素理论认认为：一一类事物物当它存存在时可可以引起起满意，当当它缺乏乏时不是是引起不不满意而而是没有有满意；另一类类事物当当它存在在时们并并不觉得得满意，而而是没有有不满意意，当它它缺乏时时则会引引起不满满意。前前者称之之为激励励因素，后后者称之之为保健健因素。这这两类因因素在人人力资源源管理上上的作用用是不相相同的。（三）金金钱动机机金钱动机机是一个个非常复复杂的动动机，除除了生理理需要外外，它与与其他所所有的需需要均有有关连，因因而其重重要性游游移不定定。二、行为为改造理理论这类理论论被认为为是激励励目的

7、理理论。有有代表性性的理论论主要有有“操作条条件反射射论”、“挫折论论”、“归因论论”等。（一）影影响和制制约行为为的因素素1、行为为主体（员员工）状状况，22、环境境状况。（二）行行为改变变的层次次和难度度人类行为为的改变变有相互互关联的的四个层层次，如如图6-3所示示。图6-33 行为为改变所所需的时时间和难难度（三）行行为改变变的方式式与行为为强化行为改变变的方式式主要有有两种：参与性性改变和和强迫性性改变。参与性改改变是通通过让成成员个人人参与制制定目标标，讨论论计划，获获得新的的知识和和信息，并并为行为为方式改改变作好好态度准准备，产产生积极极的认同同感，在在这种新新的认识识基础上上

8、自上而而下地产产生新的的行为比比较积极极和自然然，且比比较持久久而有效效，适用用于心理理成熟水水平较高高的群体体和个人人。强迫性改改变是由由上级组组织自上上而下地地颁布新新的法令令和规章章制度，强强令执行行，从而而达到行行为改变变的结果果。（四）员员工的行行为挫折折及消除除挫折影影响的管管理措施施1、挫折折的概念念及其产产生的原原因挫折是指指当员工工从事有有目的活活动时，在在环境中中遇到障障碍或干干扰，致致使需要要和动机机不能满满足和实实现而产产生的紧紧张、焦焦虑等情情绪状态态。挫折的后后果有双双重意义义。引起起挫折的的原因分分为外在在因素和和内在因因素。2、挫折折容忍力力与挫折折的心理理防卫

9、机机制一个人遭遭遇挫折折时免于于行为失失常的能能力谓之之挫折容容忍力。3、减轻轻挫折影影响的管管理措施施（1）、采采取宽容容态度。（22）、改改变情景景。（33）、采采取“精神发发泄”疗法。44、提高高员工的的挫折容容忍力，给给员工以以信任或或鼓励，创创造一个个促使员员工克服服困难，施施展才能能的环境境，同时时，要允允许人们们犯错误误和改正正错误。（五）行行为方式式变革1、陈旧旧落后的的行为方方式的主主要表现现（1）、行行为的机机械性和和被动性性。（22）、行行为的周周期长，节节奏慢。（33）、行行为不讲讲效益。2、 行行为方式式变革的的内容如如下：（1）、扩扩大行为为主体的的自主权权。（22

10、）、缩缩短行为为周期，树树立“时间就就是金钱钱，效率率就是生生命”的现代代时效观观。（33）、增增强行为为的预见见性、选选择性和和灵活性性。三、过程程型激励励理论过程型激激励理论论着重研研究人的的动机形形成、目目标选择择到行为为发生的的心理过过程。有有代表性性的理论论是弗鲁鲁姆（VVHVrooom）的的期望理理论、亚亚当斯（JSAdams）的公平理论、洛克（EALocke）的目标设置理论等。（一）行行为激励励过程中中三类变变量之间间的关系系一个完整整的激励励过程反反映了刺刺激变量量、机体体变量和和反应变变量之间间的联动动关系。这这三类变变量的关关系见图图6-44。（二）期期望理论论1、期望望理

11、论的的内容期望理论论是美国国心理学学家佛鲁鲁姆于119644年提出出的解释释行为激激发强度度的一种种理论。期期望理论论的基本本思想可可用公式式表示如如下：F=VE即：动机机强度=效价期望值值为了对效效价、期期望与行行为的联联动效应应作进一一步的解解释与分分析，弗弗鲁姆提提出了期期望模式式。该模模式是围围绕着效效价、工工具性或或手段性性、期望望三个概概念而建建立起来来的，图图6-55如所示示。图6-55 弗鲁鲁姆的期期望模式式（三）公公平理论论。美国心理理学家亚亚当斯于于19556年提提出公平平理论，其其基本思思想是：员工对对所得报报酬是否否满意不不仅仅在在于报酬酬的绝对对数额，更更重要的的是在

12、于于报酬的的相对数数额。（四）目目标设置置理论目标设置置理论（Goal Setting Theory）是心理学教授洛克提出来的，他认为，目标的设置可以从三维度出发：目标的具体性，即能够精确地观察和测量的程度；目标的难度；目标的可接受性，指人们接受和承诺目标的程度。（五）多多变量的的过程型型激励模模式20世纪纪60年年代后期期以波特特（L.W.Poorteer）和和劳勒（E.E.Lawler）以激励的期望理论为基础，提出了一个含有努力、绩效、能力、环境、认知、奖酬、公平感和满足感等多个变量在内并使它们兼容并蓄成为一个具有综合意义的过程型激励模式，这些变量之间的关系如图6-6所示。图6-66 波特

13、特尔和劳劳勒的过过程型激激励模式式四、综合合型激励励理论内容型、行行为改造造型和过过程型激激励理论论是分别别从不同同的角度度阐述激激励规律律的。罗罗伯特豪斯（RRHonnse）通通过一个个理论框框架把上上述几类类激励理理论综合合起来，并并把内在在激励和和外在激激励因素素也归纳纳进去，构构造了一一个综合合型激励励公式：M代表表某项工工作任务务的激励励水平高高低，即即工作动动力的大大小。Vit代表对对该项活活动本身身所提供供的内酬酬效价，它它所引起起的内在在激励不不需要考考虑任务务完成与与否及其其结果如如何，故故不包括括期望值值大小的的因素，也也可以说说期望值值最大是是1。Eia代表对对进行该该项

14、活动动能否达达到目标标的期望望值，包包括完成成任务的的能力以以及客观观上存在在的困难难等。Via代表完完成任务务的效价价。代表一一系列双双变量的的总和。这这些双变变量中的的Eejj代表完完成任务务能否导导致获得得某项外外在奖酬酬的期望望值；即即人们考考虑完成成任务后后，得到到相应的的外在奖奖酬如加加薪、晋晋升和表表扬等的的概率。VVej代表表对该项项外在奖奖酬的效效价。公式中下下标： i内在的的 e外在的的t任务务本身的的 a完成组织奖酬酬与个人人绩效模模式如图图6-77所示。图6-77 组组织奖酬酬与个人人绩效模模式第三节 动态态激励与与组织效效率一、决定定组织效效率的变变量决定组织织效率的

15、的变量有有3个：因果变变量，干干涉变量量和产出出变量。1、因果果变量（CCaussal varriabbless）。它它是影响响组织的的发展路路径与成成就的因因素。2、干涉涉变量（Intervening variables）。它代表组织内部人力资源管理现状，并反映于知觉、期望、价值、忠诚度、目标的承诺、激励、信息交流、决策制定与有效的沟通等方面。图6-88 显示示了刺激激（因果果变量）影影响组织织（干涉涉变量）而而造成某某些反应应（结果果变量）的的关系。图6-88 因果果变量、干干涉变量量与产出出变量之之间的关关系二、激励励方式的的适应性性与效率率（一）影影响管理理有效性性的情景景因素分分析管

16、理是一一个动态态过程，有有效率的的管理应应随着被被管理者者的特点点和环境境的变化化而变化化，管理理的绩效效高低取取决于管管理者，被被管理者者和环境境等三方方面情景景因素的的互动和和配合，如如图6-9所示示。用公公式表示示是：管理的效效率=ff（管理理者被管理理者环境）图6-99 影响响管理有有效性的的情景分分析（二）三三度空间间的管理理者效率率模型三度空间间的管理理者效率率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行为与关系行为的二度空间的模型里加入了一个效率层面，如图6-10所示。三度空间间的管理理理论（33-D Manna

17、geemennt SStylle TTheoory），体体现了激激励的动动态性和和随机性性，并整整合了管管理方式式。如果果管理效效率视环环境而定定，那么么任何一一种基本本形态便便依环境境之不同同而有所所不同。三、目标标管理（MManaagemmentt byy obbjecctivves）（一）、目目标管理理与任务务管理所谓目标标管理，是是让领导导者、管管理人员员和普通通员工都都参加工工作目标标的制定定与实施施的一种种激励方方式。目标管理理强调外外部控制制（由组组织和管管理者）与与自我控控制（员员工）的的整合。目标管理理的特点点是首先先确立人人的主动动性，并并把责任任和权力力授予下下属，使使其

18、有责责任感和和创造性性，还要要不断地地反馈信信息并调调整目标标，从而而激发每每个人的的工作动动力。目标管理理与任务务管理的的倾向对对比如图图10-1所示示。表6-11 目目标管理理与任务务管理的的倾向对对比目标管理理中的倾倾向任务管理理中的倾倾向1、寻求求结果的的反馈和和信息，需需要对自自己工作作成绩的的评价和和反馈。2、认为为金钱只只是测定定成就的的标准，而而不是对对努力工工作的奖奖赏。3、对实实现目标标愿意承承担个人人责任。4、热衷衷于工作作改革，喜喜欢创造造性的工工作机会会。5、寻求求有适度度冒险的的目标。6、从解解决难题题中获得得成就感感及满足足感。7、有指指向目标标的强大大动力。8、

19、工作作主动。9、根据据成功和和失败的的现实，调调整抱负负水平。1、回避避反馈和和评价，追追求赞许许而不追追求对工工作绩效效的评价价。2、金钱钱鼓励会会直接影影响工作作成绩，工工作随金金钱鼓励励的力度度而相应应改变。3、不管管成功的的机会如如何，避避免承担担个人责责任。4、喜欢欢常规而而稳定的的工作，从从创造性性的工作作中得不不到满足足感。5、寻求求风险很很低的目目标或追追求很高高的目标标。6、从解解决难题题所获得得的满足足，不如如从完成成任务所所获得的的满足。7、缺乏乏强大的的动力，精精力不集集中指向向目标。8、听从从指示，接接受建议议。9、抱负负水平与与成功失失败无关关。目标管理理的整个个循

20、环过过程有如如图6-11所所示。图6-111目标标管理的的循环图图目标管理理可以成成为获得得组织与与个人相相互承诺诺与提高高生产率率的有力力工具。（二）目目标与效效率的整整合管理层的的目标与与员工的的目标相相互作用用，而达达到一种种均衡，而而实际的的表现便便是两者者的综合合作用下下组织目目标的达达成度。如如图6-12（a）所示。当员工福福利受到到漠视，管管理者与与工人都都认为自自己的目目标与组组织目标标相左，并并导致士士气低下下时，而而组织成成就几乎乎为零。如如图6-12（b）所示。倘若这种状况持续恶化，组织目标受到管理层和员工的反对，结果可能是重大的亏损或破产。如图6-12（c）所示。倘若组

21、织织创造了了一种气气氛使组组织里的的个人（管管理者与与员工）视视组织目目标为自自己的目目标，或或使自己己的目标标能直接接经由组组织目标标的达成成而得到到实现，从从而导致致高的组组织效率率。如图图10-12（d）所示。四、基于于生命周周期理论论的动态态激励生命周期期理论（The Life Cycle Theory）表现为基于工作行为、关系行为与员工心理成熟度之间的曲线关系。根据生命周期理论，当员工的成熟度（Maturity）提高时，适当的管理行为不仅要增加社会情感支持，减少工作指导，同时最后亦需减少社会情感上的支持。在生命周周期理论论中，成成熟被定定义为具具有成就就感、负负责任的的意愿与与能力以

22、以及个人人或群体体与工作作相关的的教育与与经验等等。克里里斯阿吉利利斯（CChriis AArgyyriss）认为为，一个个人在由由不收熟熟转变成成成熟的的过程中中，人格格会发生生七种变变化。见见表6-2。表6-22 不成成熟成熟的的过程不成熟成成熟被动主动动依赖独立立少量的行行为能做做多种的的行为错误而浅浅薄的兴兴趣较深深与较强强的兴趣趣时间知觉觉性短时间和和知觉性性较长（过过去与未未来）附属的地地位同等等或优越越的地位位不明白自自我明白白自我，控控制自我我图6-113将马马斯洛的的需要层层次论，赫赫茨伯格格的双因因素理论论纳入管管理的生生命周期期理论中中，使之之有一种种兼容关关系。图6-1

23、13 管管理的生生命周期期理论与与需要层层次论、双双因素理理论的兼兼容关系系。第四节 群体体动力、组组织文化化、团队队管理与与激励一、群体体动力（一）、群群体动力力的内涵涵心理学宗宗卢因（Kurt Lewin）认为个体的行为取决于内部需要与环境的相互作用。当人的需要未得到满足时，会产生内部力场的“张力”（“场”是借用物理学中的“磁场”的概念）。人的行为动力是内部力场和情境力场相互作用的函数。卢因后来把其“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”（Group Dynamics）的概念。所谓群体动力是指群体活动的动态、群体力量的合成等。群体动力内含的要素包括群体的规范、压力、沟通、冲突以及群体

24、中人际关系等。（二）、群群体行为为的特征征个体在群群体中虽虽未泯灭灭个性，但但是，由由于其在在群体中中受到群群体气氛氛、群体体规范的的影响，往往往会表表现出不不同于个个体独处处时的行行为反应应，如群群体压力力之下的的从众行行为就是是个体借借以适应应群体的的方式。（三）、群群体规范范与群体体凝聚力力群体凝聚聚力是指指成员在在群体内内团结和和拒绝离离开的吸吸引力和和向心力力，它表表现为成成员对群群体的忠忠诚度和和坚守群群体规范范的可能能性。影影响群体体凝聚力力的多种种因素如如图6-14所所示。群体凝聚聚力与生生产效率率之间并并非完全全呈正相相关关系系。因其其受控于于群体目目标与组组织目标标的一致致

25、程度。（四）、群群体动力力的“力场”分析在群体内内部、往往往同时时存在着着驱动力力（Drriviing Forrcess）与遏遏制力（RResttraiininng FForcces）。当当驱动力力与遏制制力相等等时，便便达到了了一种均均衡。而而均衡则则代表目目前的生生产率水水准，如如图6-15所所示。二、组织织文化（一）组组织文化化的构成成要素与与功能组织文化化，即组组织在适适应外界界和统一一内部成成员行为为的过程程中形成成的逐渐渐不为成成员觉察察的隐含含性假设设。组织织文化的的本质是是“人们行行事的方方式”。它是是某一组组织在处处理其外外部适应应性和内内部统一一性时出出现或创创造的一一种工

26、具具。（二）文文化管理理是现代代管理的的发展趋趋势现代管理理经历了了经验管管理、制制度管理理、文化化管理等等三个阶阶段。文化管理理作为一一种崭新新的管理理模式，它它不是着着眼于行行为的事事后控制制，而是是强调要要深入到到员工的的内心，对对他们的的思想、灵灵魂进行行管理。（三）组组织文化化建设是是组织生生存与发发展的“地基”组织的结结构跟房房屋一样样，分屋屋顶、墙墙体和地地基。如如图6-16所所示。图6-116 组织结结构的三三个层面面（四）价价值为本本的管理理是文化化管理的的至高境境界组织文化化建设的的“纲”是核心心价值观观的打造造，即实实行以价价值为本本的管理理。实际际上这种种以价值值为本的

27、的管理是是许多知知名大公公司持续续成功的的核心秘秘密。（五）组组织文化化的变革革组织文化化变革的的实施步步骤是：首先进进行组织织环境的的系统分分析，弄弄清楚组组织面临临的危机机是什么么；其次次，审视视现有组组织文化化，找出出那些隐隐蔽的，根根深蒂固固的观念念、信息息、群体体规范、价价值观及及由其所所决定的的行为模模式，剖剖析其存存在的理理由，权权衡向其其挑战的的成本和和收益，弄弄清需要要改变的的对象；再次，筛筛选对组组织来说说适宜的的、可行行的目标标文化，选选择启动动契机并并制定一一个时间间表，进进行动员员；再次次，组织织实施通通过量变变来实现现质变，确确保取得得实际效效果。（六）组组织文化化

28、建设的的误区20世纪纪80年年代以来来，我国国开始重重视组织织文化建建设，其其中不乏乏成功的的典范，但但是，由由于相当当部分企企业对组组织文化化的实质质内涵缺缺乏充分分认识，组组织文化化建设在在一定程程度上陷陷入政治治化、文文化化、表表面化、雷雷同化等等误区。三、团队队管理（一）团团队管理理的特点点团队（WWorkkteaam oor TTeammworrkinng）是是指一种种为了实实现某一一目标而而由相互互协作的的个体所所组成的的正式群群体。团队不同同于普通通群体。（二）团团队管理理与组织织结构创创新。团队是以以80年年代以来来兴起的的以“扁平化化”和“网络化化”为代表表的企业业组织结结构

29、创新新的伴生生物。企业组织织结构扁扁平化运运动是为为了解决决企业组组织效率率不适应应新的竞竞争环境境产物的的。例如如，美国国通用电电气公司司（GEE）在220世纪纪80年年代的几几年时间间里削减减了3550多个个部门，管管理机构构从122层压缩缩到5层层。第五节 工作激激励理论论与实践践的新发发展一、对经经理人员员的激励励股股期权权，就是是职业经经理人在在某一时时期内有有按某一一约定价价格买进进公司股股票的权权利。经经理人员员在行使使买入期期权时一一般会将将股票卖卖出，其其收入等等于期权权有效期期内股票票市价与与约定买买入价之之差。这这种方式式使职业业经理人人的收入入就与公公司的长长期盈利利水

30、平联联系在一一起。二、对员员工的激激励员工持股股计划（EESOPP）是指指由企业业内部员员工出资资认购本本公司部部分股权权，并参参与分红红。【本章重重要概念念】行为动力力、工作作激励、需需要、动动机、自自我实现现、双因因素理论论、挫折折、目标标管理、外外在奖酬酬、内在在奖酬、群群体规范范、群体体动力、组组织文化化、团队队【本章小小结】1、激发发员工工工作动力力的心理理要素主主要有需需要、动动机、行行为、目目标、挫挫折等。需需要具有有社会性性、客观观性、层层次性、集集合性等等特点。需需要的满满足与义义务的承承担是相相辅相成成的。动动机从本本质上讲讲是一种种内驱力力，强度度最高的的动机引引发行为为

31、。动机机强度与与解决问问题的效效率之间间的关系系可以用用“倒U”曲线来来表示。目目标是激激励的诱诱因，目目标选择择是一种种复杂的的心理过过程，其其影响因因素有：目标相相容度，包包括“接近接近”型、“回避回避”型、“接近回避”型、“两重接接近回避”型；心心理因素素，包括括兴趣爱爱好、价价值观、抱抱负水平平等。影影响目标标激发力力的因素素有：目目标价值值、目标标可行性性预期、目目标梯度度、目标标清晰度度。目标标导向行行为和目目标行为为对动机机强度的的变化有有不同的的影响，使使动机强强度持续续保持在在较高水水平的途途径之一一是交替替运用目目标导向向行为与与目标行行为，并并使之呈呈螺旋上上升态势势。工

32、作作激励理理论可归归纳和划划分为“内容型型”激励理理论、“行为改改造型”激励理理论、“过程型型”激励理理论和“综合型型”激励理理论四大大类。2、需要要层次论论把人的的各类需需要归结结为即生生存、安安全、社社交、尊尊重、以以及自我我实现等等五大类类需要。并并按其发发生的先先后顺序序排列成成一个需需要阶梯梯，以解解释各类类需要的的强度。需需要层次次中涉及及到的权权威、权权力、胜胜任感、成成就感等等动机在在人力资资源管理理中具有有重要意意义。需需要的五五个层次次之间有有重叠，这这种需要要阶梯并并不是一一种“有或没没有”的理论论结构，而而是一种种预测行行为发生生概率的的工具，并并且个体体例外大大量存在

33、在，需要要满足的的难易程程度与需需要层次次的高低低有关。双双因素理理论要求求在管理理上首先先满足人人们对保保健因素素的需要要，不致致产生负负向激励励，进而而再以工工作本身身去激发发工作动动力。双双因素理理论的应应用性成成果之一一是“工作丰丰富化”。3、行为为公式表表明，人人的行为为是人与与环境交交互作用用的函数数。行为为动力不不是一种种个人属属性，而而是一种种受个体体因素、组组织因素素和社会会困素交交互作用用并持续续产生影影响的个个人状态态。行为为改变涉涉及到四四个层次次：知识识、态度度、个体体行为和和群体行行为，各各个层次次改变的的难易和和所需时时间长短短是不相相同的。行行为改变变的方式式分

34、为参参与性改改变与强强迫性改改变两种种。行为为强化的的方式分分为正强强化、负负强化和和自然消消退法。通通过了解解员工的的行为挫挫折产生生的原因因及其心心理防卫卫机制的的表现形形式，并并采取减减轻挫折折影响的的管理措措施，可可以创造造一个促促使员工工改正错错误、克克服困难难、施展展才能的的环境。行行为方式式变革的的主要内内容是扩扩大行为为主动的的自主权权，增强强其能动动性；缩缩短行为为周期；增强行行为的预预见性。选选择性、灵灵活性和和动态反反馈性。4、期望望理论表表明，动动机强度度等于效效价与期期望值的的乘积。依依据期望望理论激激励员工工，需要要处理好好努力与与绩效的的关系、绩绩效与奖奖励的关关

35、系，奖奖励与满满足个人人需要的的关系。公公平理论论要求结结果公平平和过程程公平，这这两种公公平各具具特点。了了解并运运用综合合激励模模式对奖奖酬政策策制定有有指导作作用。5、决定定组织效效率的三三个变量量依次为为：因果果变量、干干涉变量量和产出出变量。三三类变量量之间有有复杂的的联动性性。适应应性管理理行为理理论以及及三度空空间的管管理效率率模型表表明不存存在所谓谓“最佳形形态”的管理理方式，管管理是否否有效率率要视其其是否适适应环境境而定。6、目标标管理与与任务管管理这两两种管理理方式存存在许多多区别。目目标管理理是一个个动态循循环过程程。它可可以成为为获得组组织与个个人相互互承诺与与提高生

36、生产率的的工具。组组织目标标的达成成度受管管理层的的目标与与员工的的目标一一致程度度的影响响而呈现现出不同同状态。7、基于于生命周周期理论论的动态态激励模模式，要要求管理理者根据据员工的的需要、动动机和心心理成熟熟度的不不同而弹弹性地改改变自己己的管理理方式，该该模式使使需要层层次论、双双因素理理论、不不成熟成熟熟理论得得以兼容容。8、群体体动力包包含群体体的规范范、压力力、沟通通、冲突突等各类类要素。通通过对群群体动力力的“力场”分析，可可以得出出的结论论是，管管理者不不仅要考考虑产出出指标，还还要注重重干涉变变量，以以求得长长期效率率。9、团队队作为一一种具有有自我管管理、自自我控制制机制

37、的的新的组组织形式式，与群群体有着着本质的的区别。团团队是信信息化时时代组织织结构变变革的伴伴生物。它它们的产产生是对对传统等等级制组组织结构构中权力力运用方方式的重重大挑战战，使激激励效果果在组织织和群体体层面得得到提升升。10、220世纪纪70年年代以来来，由于于交易费费用理论论、信息息经济理理论、契契约理论论和委托托代理理理论在微微观经济济学领域域的突破破，激励励理论与与实践取取得了一一系列新新的进展展。如对对职业经经理人的的股权激激励和对对各类员员工的结结构性激激励等。【本章思思考题】1、试述述需要层层次论和和双因素素理论的的核心观观点及二二者之间间的联系系。2、简述述“金钱动动机”的

38、激励励特点。3、在管管理上如如何运用用期望理理论激发发员工的的工作动动力。4、简述述外在奖奖酬与内内在奖酬酬的区别别。5、为什什么说从从效率决决定的角角度看，在在管理上上不存在在所谓的的“最佳”管理方方式？6、依据据群体规规范、群群体凝聚聚力等因因素对群群体动力力的“力场”进行分分析。7、简述述组织文文化的内内容。8、简述述团队管管理的特特点。【案例】 海尔“巧玩斜斜坡球”海尔集团团提出了了著名的的“斜坡球球理论”。海尔尔集团从从斜坡上上流动的的小球这这一极普普通的生生活现象象中，悟悟出了企企业人才才发展的的规律斜坡坡球发展展理论，也也成为海海尔发展展定律。斜斜坡上的的球体好好比一个个员工个个

39、体，球球周围代代表员工工发展的的舞台，斜斜坡代表表着企业业发展规规模和商商场竞争争程度。促使一个个员工实实现自己己的目标标及前景景有两个个动力：内在动动力以及及素质的的提高，这这是根本本；球体体外在动动力是企企业的激激励机制制，是外外部的推推动力。同同时，也也存在两两种阻力力，内在在阻力是是员工的的惰性，外外在阻力力是发展展中的困困难。员员工施展展才华的的舞台取取决于两两个方面面：球体体半径员工工的能力力；球体体的弹性性员工工活动力力的发挥挥程度。企企业发展展规模越越大，商商场竞争争越激烈烈，斜坡坡的角度度越大，竞竞争越激激烈，对对人才的的素质要要求就越越高。企企业根据据员工不不同层次次的需求

40、求，如适适应服从从、充分分参与、自自我实现现等，分分别给予予不同的的动力激励励机制（如如员工升升迁、更更大程度度的授权权等）。这这一理念念已成为为企业发发展的动动力。不不进则退退，只有有不断提提高自己己的素质质，克服服阻力和和惰性，才才能发展展自我、实实现自我我；否则则，只能能滑落和和淘汰。根据斜坡坡球体发发展理念念，海尔尔在用人人方面的的做法是是变“相马”为“赛马”相马，是是将命运运交给别别人，而而赛马马马则是将将命运掌掌握在自自己手中中。具体体来说，斜斜坡球体体理论表表现在以以下几个个方面：“三工”并存，动动态转换换。三工工即优秀秀工人、合合格工人人、试用用员工。海海尔用工工改革的的思路是

41、是，干得得好可以以成为优优秀工人人，干得得不好，可可随时转转为合格格工人或或试用人人员。这这种做法法有效解解决了铁铁饭碗的的问题，使使企业不不断激发发出新的的活力。同同时对在在岗干部部进行控控制。海海尔对干干部每月月进行考考评，考考评档次次分表扬扬与批评评表扬得得一分，批批评减一一分，年年底两者者相抵，达达到负三三分的就就要淘汰汰。同时时，通过过制定制制度使干干部在多多个岗位位轮换，全全面增长长其才能能，根据据轮岗表表现决定定升迁。实行定额额淘汰。即即每年必必须有一一定数量量的人员员被淘汰汰，以保保持企业业的活力力。海尔尔的原则则是，充充分发挥挥每个人人的潜在在能力，让让每个人人每天都都能感到

42、到来自企企业内部部和市场场的竞争争压力，又又能够将将压力转转换成竞竞争的动动力，这这是企业业持续发发展的秘秘诀。富富有特色色的分配配制度。薪薪酬是重重要的调调节杠杆杆，起着着重要的的导向作作用。海海尔的薪薪酬原则则是，对对内具公公平性，对对外具竞竞争性。高高素质、高高技能获获得高报报酬，人人才的价价值在分分配中得得到体现现。员工工的薪酬酬体系不不仅是单单纯的货货币工资资，还包包括住房房、排忧忧解难等等其他隐隐性收入入。海尔尔十分重重视精神神激励。物物质激励励绝非惟惟一的手手段，而而如何不不陷入这这个误区区、不断断开发员员工的潜潜能，是是企业高高速发展展的关键键。海尔尔不断探探索各种种精神激激励

43、措施施，如以以员工名名字命名名的小发发明（“启明焊焊枪”、“云燕镜镜子”、“召银扳扳手”等）、招招标公关关、设立立荣誉奖奖励（最最高奖为为“海尔奖奖”，这是是对人才才最权威威的奖励励，由总总裁签发发）、开开展全员员性合理理化建议议活动（专专门设立立了“合理化化建议奖奖”）等等等，以此此来激发发员工的的工作责责任感和和创造力力。强化培训训，创造造机会。海海尔为各各类人员员设计了了不同的的升迁途途径，使使员工一一进入企企业就知知道该向向哪能个个方向发发展，怎怎样才能能获得成成功。为为此，海海尔为员员工创造造各种学学习机会会，进行行以市场场拓展为为目标的的各种形形式的培培训，以以提升员员工的能能力和

44、素素质。【案例分分析】激励是管管理者最最需要掌掌握的最最重要的的、最具具有挑战战性的技技能，实实际上就就是通过过满足员员工的需需要而使使其努力力工作、实实现组织织目标的的过程。在在组织中中，人的的努力水水平取决决于目标标对他的的吸引力力，取决决于目标标能够在在多大程程度上满满足员工工的需要要。激励励员工就就是要设设法使他他们看到到满足自自己的需需要与实实现组织织目标的的关系，从从而产生生努力工工作的内内在压力力和动力力。引导员工工需要向向更高层层次发展展，重视视精神奖奖励的作作用，是是海尔集集团的经经验的真真谛，值值得借鉴鉴。【思考题题】1、海尔尔公司如如何变相相马为赛赛马的？2、讨论论分析海海尔公司司是如何何综合运运用激励励理论的的？