某咨询公司全面预算管理办法7694.docx

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1、全面预算算管理办办法XXXXX管理咨咨询公司司二零零XXX年XXXX月月目 录录第一章总总则1第二章组组织机构构3第三章预预算管理理体制和和预算体体系4第四章预预算编制制5第五章预预算的执执行、控控制与差差异分析析11第六章预预算的考考核与激激励133第七章附附则144第一章 总 则第一条 全面面预算的的概念：全面预算算是关于于企业在在一定的的时期内内（一般般为一年年或一个个既定期期间内）各各项业务务活动、财务表表现等方方面的总总体预测测。它包包括经营营预算（如如开发预预算、销销售预算算、销售售费用预预算、管管理费用用预算等等）和财财务预算算（如投投资预算算、资金金预算、预计利利润表、预计资资

2、产负债债表等）。全面预算算是一种种管理工工具，也也是一套套系统的的管理方方法。全全面预算算通过合合理分配配企业人人、财、物等战战略资源源协助企企业实现现既定的的战略目目标，并并与相应应的绩效效管理配配合以监监控战略略目标的的实施进进度，控控制费用用支出，并并预测资资金需求求、利润润和期末末财务状状况等。全面预算算的编制制、执行行与调整整涉及公公司的所所有部门门及主要要人员，包包括总公公司所有有的业务务部门与与职能部部门，以以及所有有子公司司的各项项业务活活动。第二条 全面面预算的的目的及及作用全面预算算是对企企业战略略规划的的一种正正式、量量化的表表述形式式。在遵遵循企业业战略目目标的前前提下

3、概概括了企企业的战战略目标标及达成成战略目目标的可可行步骤骤。企业业实施全全面预算算管理的的目的及及作用主主要有以以下几个个方面：1、预算算与战略略管理：全面预算算能够细细化公司司战略规规划和年年度经营营计划，它它是对公公司整体体经营活活动一系系列量化化的计划划安排，有有利于战战略规划划与年度度经营计计划的监监控执行行。通过全面面预算的的编制，将将有助于于公司上上下级之之间，部部门与部部门之间间的相互互交流与与沟通，增增进相互互之间的的了解，加加深部门门及员工工对公司司战略的的理解。全面预算算也为公公司的全全体员工工设立了了一定的的行为标标准，明明确了工工作努力力的方向向，促使使其行为为符合公

4、公司战略略目标及及预算的的要求。通过编制制公司全全面预算算，使公公司管理理层必须须认真考考虑完成成经营目目标所需需的方法法与途径径，并对对市场可可能出现现的变化化做好准准备。2、预算算与绩效效考核：全面预算算是公司司实施绩绩效管理理的基础础，是进进行员工工绩效考考核的主主要依据据，通过过预算与与绩效管管理相结结合，使使公司对对其部门门和员工工的考核核真正做做到“有章可可循，有有法可依依”。3、预算算与资源源分配：全面预算算体系中中有一部部分数据据可以直直接衡量量下一年年度企业业财务、实物与与人力资资源的规规模，可可以用来来作为调调度与分分配资源源的重要要依据之之一。全面预算算可以促促进公司司各

5、类资资源的有有效配置置，提高高资源利利用效率率。4、预算算与风险险控制：全面预算算是公司司管理层层进行事事前、事事中、事事后监控控的有效效工具，通通过寻找找经营活活动实际际结果与与预算的的差距，可可以迅速速地发现现问题并并及时采采取相应应的解决决措施。通过强强化内部部控制，降降低了公公司日常常的经营营风险。全面预算算体系中中可以初初步揭示示企业下下一年度度的预计计经营情情况，根根据所反反映出的的预算结结果，预预测其中中的风险险点所在在，并预预先采取取某些风风险控制制的防范范措施，从从而达到到规避与与化解风风险的目目的。5、预算算与收入入提升及及成本节节约：通过全面面预算可可以加强强对费用用支出

6、的的控制，有有效降低低公司的的营运成成本。全面预算算体系中中包括有有关企业业收入、成本、费用的的部分，通通过对于于这些因因素的预预测，并并配合以以管理报报告与绩绩效奖惩惩措施，可可以对下下一年度度的实际际经营水水平进行行日常监监控与决决策。当当公司的的收入、成本费费用水平平偏离预预算时，企企业决策策者就可可以根据据管理报报告中所所反映的的问题采采取必要要的管理理措施，加加以改进进。而且且考虑到到收入与与成本费费用间的的配比关关系，全全面预算算体系可可以为收收入水平平增长情情况下的的成本节节约提供供较为精精确的估估计。第三条 预算算编制的的依据1、国家家的有关关方针、政策，国国内外经经济环境境及

7、消费费市场发发展趋势势；2、董事事会确定定的经营营发展规规划，阶阶段性经经营目标标及经营营策略；3、过去去年度的的实际经经营情况况及本年年度预计计的内外外部变化化因素。第四条 预算算编制的的范围：公司实行行全面预预算管理理，所有有的收支支必须纳纳入预算算编制。第五条 预算算编制应应遵循的的原则：遵循合合法性、可行性性、客观观性、科科学性和和经济性性原则。第六条 本办办法的主主要内容容包括：预算组组织机构构、预算算管理体体制和预预算体系系、预算算编制、预算的的执行、控制与与差异分分析、预预算的考考核与激激励。第七条 全面面预算管管理的预预算期主主要分为为短期和和长期，由由此编制制的预算算分为短短

8、期预算算和长期期预算短期预预算是指指预算期期为每个个会计年年度月月日至至月月日日的预算算，也称称年度预预算年年度预算算经过层层层分解解，分为为季度预预算和月月度预算算长期期预算是是指集团团公司（母母公司和和子公司司）未来来年的发发展规划划性预算算，长期期预算是是制订短短期预算算的重要要依据第八条 本办法适用用于北京京AXXXXX有有限公司司（以下下称母公公司）各各部门及及下属子子公司（指指AXXXXX拥拥有实际际控制权权的子公公司）。第二章组组织机构构第九条 全面面预算管管理的组组织机构构包括预预算委员员会（中中、远期期规划）、计划财财务部及及预算责责任网络络。第十条 预算算管理委委员会是是实

9、施全全面预算算管理的的最高管管理机构构，以预预算会议议的形式式审议各各项预算算事项。委员会会主任由由北京AAXXXXX有限限公司总总经理兼兼任，常常务委员员由主管管财务的的副总经经理兼任任，其他他委员由由母公司司其他各各副总经经理、部部门经理理、各子子公司总总经理、财务总总监兼任任。如果公司司章程规规定经预预算委员员会审定定的预算算最后应应呈请董董事会批批准，则则按公司司章程的的规定办办理。第十一条条 预预算委员员会的职职责为：1、审定定集团公公司预算算、决算算管理办办法，编编制方法法及程序序；2、审议议、确定定预算目目标；3、负责责审核公公司年度度财务预预、决算算报告及及中长期期财务规规划与

10、预预算；4、审定定下达正正式预算算5、研究究制定实实现预算算管理目目标的重重要措施施，并安安排落实实；6、在预预算编制制和执行行过程中中，对部部门之间间、子公公司之间间可能发发生或已已经发生生的重大大分歧进进行必要要的协调调；7、定期期检查和和分析预预算执行行情况，听听取财务务部及其其他部门门的汇报报，提出出改进意意见，督督促预算算管理目目标的实实现；8、根据据预算执执行中遇遇到的问问题，及及时组织织对预算算进行调调整；9、审定定决算报报告，提提出奖罚罚意见。第十二条条 近近期（113年年内），母母公司总总经理拥拥有制定定、修订订预算的的最终审审批权。 公司司章程另另有规定定的从其其规定。第十

11、三条条 计计划财务务部预算算职责为为：1、制订订预算管管理办法法和政策策，报主主管财务务的副总总经理和和总经理理审批；2、传达达预算的的编制方方针、程程序，具具体指导导各部门门、各子子公司预预算的编编制；3、分解解下达各各项预算算指标；4、根据据预算编编制方针针，对母母公司各各部门、各子公公司编制制的预算算草案进进行初步步审查、协调和和平衡，汇汇总后编编制集团团公司的的预算草草案，一一并报预预算委员员会（近近期是主主管财务务的副总总经理和和总经理理）审查查；5、参加加预算会会议，介介绍预算算的编制制情况，对对有关问问题提出出质询，接接受其他他单位（母母公司各各部门和和子公司司）质询询，明确确预

12、算修修改方向向。跟踪踪预算的的修改，重重新汇总总；6、在预预算执行行过程中中，监督督、控制制各部门门、子公公司的预预算执行行情况；7、每期期预算执执行完毕毕，及时时形成预预算执行行报告和和预算差差异分析析报告，交交预算委委员会（近近期是主主管财务务的副总总经理和和总经理理）审议议；8、遇有有特殊情情况时，向向预算委委员会（近近期是主主管财务务的副总总经理和和总经理理）提出出预算修修正建议议。9、协助助预算委委员会（近近期是主主管财务务的副总总经理和和总经理理）协调调、处理理预算执执行过程程中出现现的一些些问题。第十四条条 预预算责任任网络是是以企业业的组织织机构为为基础，根根据所承承担的责责任

13、预算算划分的的，一般般分为投投资中心心、利润润中心以以及成本本、费用用中心，母母公司为为投资中中心，各各子公司司为利润润中心，各各业务部部门为成成本、费费用中心心，各职职能部门门为费用用中心。第十五条条 预预算管理理涉及面面广、业业务交叉叉点多，各各有关部部门必须须做到分分工协作作、职责责明确、充分沟沟通、密密切配合合。各级级预算单单位通过过逐级授授权，分分解、下下达预算算指标，明明确各级级预算编编制和管管理责任任人，形形成各级级预算编编制和管管理的组组织体系系。第三章预预算管理理体制和和预算体体系第十六条条 预预算管理理的全过过程包括括预算的的编制、审核、上报、审批、分解下下达、执执行、控控

14、制、分分析、评评价和考考核。公公司对预预算实行行统一计计划、分分级管理理的预算算管理体体制。第十七条条 统统一计划划是指公公司的年年度预算算目标实实行集中中统一的的管理原原则。分分级管理理是指各各项财务务预算指指标由公公司统一一向各部部门和下下属子公公司分解解、下达达，已经经下达的的财务预算算指标由由各部门门和下属属子公司司负责落落实。第十八条条 公公司各部部门、下下属子公公司要将将财务预算算作为控控制日常常经营活活动和进进行财务务管理的的依据，切切实保证证各项预预算指标标的完成成。公司司通过季季度/年年终业绩绩考核会会，检查查财务预算算指标的的完成情情况。完完成或超超额完成成年度财财务预算算

15、指标的的部门、下属子子公司，由由公司根根据有关关规定对对其负责责人给予予表彰和和奖励；对完不不成年度度财务预算算指标的的部门、下属子子公司，根根据不同同情节，对对该业务务单元及及其主要要负责人人给予相相应的处处罚，追追究其经经济或行行政责任任。第十九条条 本本公司以以目标利利润为编编制预算算的出发发点，为为实现目目标利润润而编制制的各项项预算构构成了全全面预算算管理的的预算体体系。主主要包括括：母公公司预算算和各子子公司预预算。母公司预预算主要要包括：集团公公司目标标利润、其他业业务利润润预算（包包括收入入和支出出）、各各部门管管理费用用预算、投资预预算（包包括短期期投资预预算、长长期股权权投

16、资、长期债债权投资资、其他他长期投投资、固固定资产产投资等等）、资资金预算算（其中中包括了了财务费费用预算算）、预预计利润润表、预预计资产产负债表表等。项目子公公司预算算主要包包括：分分解到项项目公司司的目标标利润、项目销销售预算算（由东东湾公司司提供）、项目销销售费用用预算（由由东湾顾顾问公司司提供）、开发成成本预算算、存货货预算、管理费费用预算算、固定定资产投投资预算算、资金金预算（其其中包括括了财务务费用预预算）、预计利利润表、预计资资产负债债表等。东湾顾问问公司预预算主要要包括：为项目目公司编编制销售售预算及及销售费费用预算算、东湾湾公司营营业收入入预算、营业成成本预算算等。第四章 预

17、算算编制第二十条条 预预算编制制是实施施全面预预算管理理的关键键环节，编编制质量量的高低低直接影影响预算算执行结结果。预预算编制制要在预预算委员员会制定定的方针针指引下下进行。第二十一一条 预算编编制方针针应包括括但不限限于：1）企业业利润规规划2）开发发经营方方针3）部门门费用预预算编制制方针4）投资资与开发发方针5）资本本运营方方针6）其他他基准（集集团公司司费用分分摊基准准、业绩绩评价基基准等）第二十二二条 预算编编制日程程年度预算算应在预预算上一一年度的的11月月开始着着手编制制，122月255日全部部编制完完成。季季度预算算应在季季度开始始前日编制制完成月度预预算应在在月度开开始前日

18、编编制完成成第二十三三条 预算编编制流程程见附图图。第二十四四条 预算编编制职责责（一）母母公司各各部门预预算编制制职责如如下表：部门主要预算算工作总经理办办公室行政管理理部信息资源源部人力资源源部计划财务务部预算合同同部开发部工程管理理部材料设备备部资金管理理中心项目子公公司非人员成成本管理理费用预预算人员工资资预算人员培训训费预算算人员招聘聘费用预预算租赁收入入预算租赁成本本费用预预算劳务费收收入预算算资金使用用费收入入预算短期投资资预算长期股权权投资预预算子公司资资金需求求计划长期债权权投资预预算固定资产产投资预预算固定资产产折旧及及维护保保管费预预算现金预算算（包括括财务费费用预算算）

19、长期资金金预算（包包括财务务费用预预算）预计利润润表预计资产产负债表表：表示示辅助编编制单位位：表示示主要编编制单位位说明：11、所有有人员成成本由人人力资源源部根据据各部门门上报的的用人计计划编制制2、租赁赁收入、租赁成成本费用用预算中中：A广广场的出出租收入入和成本本费用预预算由计计划财务务部根据据公司利利润目标标、历史史数据及及银达物物业公司司提供的的市场情情况预测测和租物物使用状状况等资资料编制制。公司自用用楼宇部部分出租租业务的的收入、成本费费用预算算由行政政管理部部编制。3、长期期债权投投资预算算由资金金管理中中心根据据各子公公司及其其他关联联企业资资金需求求计划和和母公司司的融资

20、资能力编编制。资金使用用费收入入由资金金管理中中心根据据长期债债权投资资预算和和资金使使用费率率编制。4、短期期投资预预算由财财务部根根据现金金预算中中资金短短期溢余余编制。5、长期期股权投投资预算算由总经经办辅助助财务部部共同编编制。包包括投资资成本、投资收收益等内内容。6、固定定资产投投资预算算由行政政管理部部根据各各部门上上报的固固定资产产购置计计划汇总总编制，并并分部门门填列固定资产产折旧费费用预算算由行政政管理部部根据固固定资产产原值和和折旧率率编制，分分部门填填列包包括现有有固定资资产和预预计将购购置的固固定资产产的折旧旧费。固定资产产维修、保管费费预算由由行政管管理部根根据历史史

21、数据、各固定定资产使使用、保保管部门门的维修修计划、市场价价格等资资料分析析编制，并并分部门门填列。金预算、长期资资金预算算由财务务部根据据各种经经营预算算、投资资预算编编制。8、现金金预算特特指一个个预算年年度内资资金的收收入、支支出、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用长期资金金预算指指一年以以上的资资金的收收入、支支出、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用预算9、预计计利润表表、预计计资产负负债表由由财务部部根据各各种经营营预算、投资预预算和现现金预算算综合编编制。10、各各部门编编制的除除人员成成本以外外的管理理费用预预算分费费用项目目详细填填列。其其中

22、不包包括固定定资产折折旧费、固定资资产维修修费、保保养费及及固定资资产购置置费，这这三项费费用的预预算由行行政管理理部汇总总编制。（二）项项目子公公司各部部门预算算编制职职责如下下表：部门主要预算算工作总经理办办公室行政管理理部信息资源源部人力资源源部计划财务务部预算合同同部开发部工程管理理部材料设备备部东湾顾问问公司非人员成成本管理理费用预预算人员工资资预算人员培训训费预算算人员招聘聘费用预预算销售收入入预算销售费用用预算开发成本本费用预预算开发项目目税费预预算存货预算算固定资产产投资预预算固定资产产折旧及及维护保保管费预预算资金需求求计划现金预算算（包括括财务费费用预算算）长期资金金预算（

23、包包括财务务费用预预算）预计利润润表预计资产产负债表表：表示示辅助编编制单位位：表示示主要编编制单位位说明：1、所有有人员成成本由人人力资源源部根据据各部门门上报的的用人计计划编制制2、销售售收入、销售费费用预算算由东湾湾顾问公公司编制制。3、开发发成本费费用预算算由预算算合同部部为主要要编制单单位，开开发部、工程管管理部、材料采采购部及及东湾顾顾问公司司等单位位配合其其工作。预算合合同部负负责根据据工程进进度将开开发成本本费用分分解到预预算期，交交财务部部编制其其他预算算。4、开发发项目税税费预算算由财务务部根据据销售预预算、开开发进度度计划、开发成成本费用用预算等等编制。5、项目目竣工前前

24、存货预预算由预预算合同同部编制制。竣工工后未销销售产成成品（尾尾房、出出租开发发产品及及不可销销售之配配套建筑筑、配套套设施等等）预算算根据东东湾顾问问公司销销售预测测及工程程项目造造价预算算分析编编制。6、资金金需求计计划由预预算合同同部及财财务部门门共同编编制。预预算合同同部根据据项目预预算制定定项目资资金总需需求计划划，并按按照工程程进度分分解到各各预算期期，报财财务部，财财务部据据此及其其他资金金需求编编制总资资金需求求计划。7、固定定资产投投资预算算由行政政管理部部根据各各部门上上报的固固定资产产购置计计划汇总总编制，并并分部门门填列。固定资产产折旧费费用预算算由行政政管理部部根据固

25、固定资产产原值和和折旧率率编制，分分部门填填列包包括现有有固定资资产和预预计将购购置的固固定资产产的折旧旧费。固定资产产维修、保管费费预算由由行政管管理部根根据历史史数据、各固定定资产使使用、保保管部门门的维修修计划、市场价价格等资资料分析析编制，并并分部门门填列。8、现金金预算、长期资资金预算算由财务务部根据据各种经经营预算算、固定定资产投投资预算算及资金金需求计计划编制制。其中中集团公公司内部部借款要要根据通通过母公公司计划划资金部部确认的的数额编编制，根根据公司司内部资资金使用用费率和和公司内内部借款款金额计计算内部部资金使使用费。9、现金金预算特特指一个个预算年年度内资资金的收收入、支

26、支出、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用长期资金金预算指指一年以以上的资资金的收收入、支支出、多多余或不不足、资资金的筹筹集和运运用及筹筹资费用用预算10、预预计利润润表、预预计资产产负债表表由财务务部根据据各种经经营预算算、固定定资产投投资预算算和现金金预算综综合编制制。11、各各部门编编制的除除人员成成本以外外的管理理费用预预算分费费用项目目详细填填列。其其中不包包括固定定资产折折旧费、固定资资产维修修费、保保养费及及固定资资产购置置费，这这三项费费用的预预算由行行政管理理部汇总总编制。（三）东东湾公司司应该编编制本公公司的营营业收入入、营业业成本及及其他预预算。第二十五

27、五条 预算编编制时，公公司设立立一定比比例的预预备费作作为预算算外支出出。第二十六六条 公司采采取自上上下而下上、上下下结合的的财务预预算编制制程序。第二十七七条 在编制制每年的的预算之之前，总总部计财财部与各各部门、下属子子公司在在十月底底要做好好各项准准备工作作，包括括组织调调查研究究，检查查总结当当期内预预算的执执行情况况，测算算有关指指标数据据，研究究预算期期发展的的趋势等等。第二十八八条 十一月月初总经经理根据据公司发发展战略略,确定定下个预预算年度度的各项项主要经经营指标标（销售售面积、销售收收入、成成本费用用、利润润/利润润率等），将将主要预预算指标标下达到到各部门门及下属属子公

28、司司。第二十九九条 十一月月初公司司计财部部制定详详细的预预算指导导文件，在在预算制制定程序序启动时时下发到到各部门门及下属属子公司司。第三十条条 各各部门和和下属子子公司在在全面分分析以前前年度各各项财务务收支情情况的基基础上，以以主要预预算指标标为指导导，结合合预算年年度经营营环境的的变化和和提高内内部经营营管理水水平的要要求，按按照务实实的原则则，合理理测算预预算年度度各项财财务收支支，编制制预算年年度各项项预算。每年112月之之前，各各部门和和下属子子公司将将编制好好的经营营预算 (包包括编制制说明)上报公公司计财财部。第三十一一条 计财部部负责审审核各部部门和下下属子公公司的预预算并

29、汇汇总平衡衡，对预预算目标标的制定定进行沟沟通后，在在十二月月中旬编编制出公公司的年年度财务务预算，包包括预计计利润表表、预计计资产负负债表及及其他有有关资料料。第三十二二条 十二月月中旬总总经理组组织预算算质询会会议审核核各部门门和下属属公司的的财务预预算。经经批准的的财务预预算，于于每年的的1月份份正式下下达到公公司职能能部门和和下属公公司。各各责任单单位对下下达的财财务预算算，要认认真组织织落实。第三十三三条 预算质质询会议议细则：会前准备备：计财财部提前前4-55周下达达公司总总体财务务目标期期望值；计财部部提前33周下达达会议议议程以及及规则和和材料要要求；各各单位提提前1周周准备好

30、好经营预预算计划划。参加人员员：总经经理、副副总经理理、各部部门经理理和下属属子公司司总经理理、子公公司财务务总监。召开时间间：上财财年年底底,即112月中中旬；一一到两天天主要议程程：总经经理介绍绍公司的的总体目目标期望望；主管管财务副副总经理理介绍总总体财务务目标并并向各单单位初步步分解；各单位位汇报各各自计划划，接受受与会人人员质询询，明确确修改方方向；主主管财务务副总经经理总结结发言，明明确各单单位计划划修改完完成时间间；最后后总经理理宣布闭闭会。会议规则则：各单单位的呈呈报图表表采用标标准格式式；质询询以及对对质询的的回答应应以事实实和数据据为基础础；质询询对事，不不针对人人；与会会

31、人员对对各单位位计划有有质询权权，总经经理对修修正要求求有最终终决定权权。会后事项项：计财财部分发发预算质质询会议议对于各各单位的的预算修修改的要要求和时时间表，计计财部跟跟踪预算算的修改改，重新新汇总，直直至与公公司的要要求达成成一致。报总经经理预预算委员员会批准准第五章 预算算的执行行、控制制与差异异分析第三十四四条 预算控控制方法法原则上上依金额额进行管管理，同同时运用用项目管管理、数数量管理理的方法法。1、金额额管理：从预算算的金额额方面进进行管理理。2、项目目管理：以预算算的项目目进行管管理。3、数量量管理：对一些些预算项项目除进进行金额额管理外外，从预预算的数数量方面面进行管管理。

32、第三十五五条 在预算算管理过过程中，对对预算内内的项目目由部门门经理、子公司司总经理理进行控控制，预预算合同同部、计计划财务务部进行行监督、预算外外支出由由主管财财务的副副总经理理和总经经理直接接控制。第三十六六条 各部门门（包括括计划财财务部、预算合合同部）、各子公公司都要要建立全全面预算算管理簿簿（也可可根据公公司的信信息化水水平和软软、硬件件条件进进行计算算机管理理），按按预算项项目详细细记录预预算额、实际发发生额、差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累计差差异额。第三十七七条 下达的的预算目目标是与与业绩考考核挂钩钩的硬性性指标，一一般情况况不得突突破。根根据预算算执行的的情

33、况对对责任人人进行奖奖惩。第三十八八条 费用预预算如遇遇特殊情情况确需需突破时时，必须须提出申申请，说说明原因因，经主主管财务务的副总总经理审审批纳入入预算外外支出。如支出出金额超超过预备备费，必必须由预预算委员员会（近近期是总总经理）审审核批准准。第三十九九条 预算剩剩余可以以跨月转转入使用用，但不不能跨年年度。第四十条条 预预算执行行中由于于市场变变化或其其他特殊殊原因（如如已制定定的预算算缺乏科科学性或或欠准确确、国家家政策变变化、全全国或世世界经济济形式恶恶化等）阻阻碍预算算发挥作作用时，进进行预算算修正。第四十一一条 当一项项或几项项因素向向着劣势势方向变变化，影影响目标标利润的的实

34、现时时，应首首先挖掘掘与目标标利润相相关的其其他因素素的潜力力，或采采取其他他措施来来弥补，只只有在无无法弥补补的情况况下，才才能提出出预算修修正申请请。第四十二二条 预算修修正的权权限与程程序预算的修修正权属属于预算算委员会会（近期期是总经经理）和和公司董董事会。当遇到到特殊情情况需要要修正预预算时，必必须由预预算执行行单位提提出预算算修正分分析报告告，详细细说明修修正原因因以及今今后发展展趋势的的预测，提提交预算算委员会会（近期期是总经经理）审审核并报报董事会会批准，然然后执行行。如果公司司章程中中没有要要求修正正预算必必须经过过董事会会批准，则则预算委委员会（近近期是总总经理）有有修正预

35、预算的最最终裁决决权。第四十三三条 预算的的差异分分析在预算执执行过程程中，财财务部主主要是从从预算金金额、预预算项目目方面进进行控制制、记录录和监督督。预算执行行过程中中，预算算责任单单位要及及时检查查、追踪踪预算的的执行情情况，形形成预算算差异分分析报告告，于每每月日日将上月月预算差差异分析析报告交交财务部部。财务部根根据自己己的记录录与各部部门的预预算差异异报告进进行核对对，改正正错记、漏记，确确定差异异产生的的原因，最最后由计计划财务务部形成成总预算算差异分分析报告告，交预预算委员员会（近近期是总总经理），为为预算委委员会（近近期是总总经理）对对整个预预算的执执行进行行动态控控制提供供

36、资料依依据第四十四四条 预算差差异分析析报告应应有以下下内容：1、预算算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、累计差差异额；2、对差差异额进进行的分分析；3、产生生不利差差异的原原因、责责任归属属、改进进措施以以及形成成有利差差异的原原因和今今后进行行巩固、推广的的建议。第六章 预算算的考核核与激励励第四十五五条 预算的的考核具具有两层层含义：一是对对全面预预算管理理系统进进行考核核评价，即即对企业业经营业业绩进行行评价；二是对对预算执执行者的的考核评评价。预预算考核核是发挥挥预算约约束与激激励作用用的必要要措施，通通过预算算目标的的细化分分解与激激励措

37、施施的付诸诸实施，达达到引导导公司每每一位员员工向公公司战略略目标方方向努力力的效果果。第四十六六条 预算考考核是对对预算执执行效果果的一个个认可过过程。考考核应遵遵循以下下原则：目标原则则：以预预算目标标为基准准，按预预算完成成情况评评价预算算执行者者的业绩绩；激励原则则：预算算目标是是对预算算执行者者业绩评评价的主主要依据据，考核核必须与与激励制制度相配配合；时效原则则：预算算考核是是动态考考核，每每期预算算执行完完毕应立立即进行行；例外原则则：对一一些阻碍碍预算执执行的重重大因素素，如产产业环境境的变化化、市场场的变化化、重大大意外灾灾害等，考考核时应应作为特特殊情况况处理。分级考核核原

38、则：预算考考核要根根据组织织结构层层次或预预算目标标的分解解层次进进行。第四十七七条 公司通通过季度度/年度度业绩考考核会保保证预算算的实施施。第四十八八条 季度/年度业业绩考核核会的目目的是对对前一季季度各单单位的预预算目标标完成情情况进行行考核，及及时发现现和解决决经营中中的潜在在问题，确确保预算算的完成成，或者者必要时时修正预预算，以以适应外外部环境境的变化化。第四十九九条 季度/年度业业绩考核核会细则则： 1、会议议准备：计财部部在每月月初完成成月度/季度预预算完成成情况表表，在会会前一周周对本季季度预算算完成情情况做差差异分析析并找出出主要疑疑点；各各单位提提前3天天做出对对自己的的

39、预算完完成情况况的差异异分析和和解决问问题的拟拟用措施施。参会人员员：总经经理、副副总经理理、各部部门经理理、下属属子公司司经理、子公司司财务总总监。召开时间间：季度度考核的的时间在在四月、七月、十月下下旬，时时间一天天；年度度考核会会议时间间在一月月下旬，时时间一天天到两天天。会议规则则：考核核的目的的不仅是是为了揭揭示和解解释问题题，主要要的目的的是共同同解决问问题；要要求各单单位对预预算完成成差异的的认识充充分，解解决方法法准备充充分，并并且准备备相关的的图表和和数据。会议议程程：公司计财财部经理理介绍上上个季度度公司总总体目标标完成情情况，主主要差异异及其来来源；逐一对各各单位上上季度

40、预预算完成成情况进进行考核核，揭示示存在的的问题，责责成解决决；主管财务务的副总总经理总总结会议议达成的的需要解解决的问问题，明明确改进进目标；总经理总总结，宣宣布闭会会会后事项项：主管财务务的副总总经理总总结、下下达会议议结果、会议责责成解决决事项和和负责人人；财务部跟跟踪以上上事项的的完成情情况，及及时与有有关单位位沟通并并向领导导汇报；3、人力力资源部部统计、记录考考核结果果。第五十条条 责责任单位位对发生生的不可可控部分分费用应应及时向向母公司司计财部部反映，并并将不可可控费用用的发生生情况报报季度/年度业业绩考核核会讨论论，否则则考核时时不扣除除其影响响数。第七章 附则则第五十一一条 本办法法由北京京AXXXXX有有限公司司计划财财务部拟拟定，经经预算委委员会（近近期是总总经理）批批准后实实施第五十二二条 本办法法的修订订权、解解释权在在母公司司计划财财务部附图AXXXXX总总公司预预算编造造流程图图附图AXXXXX子子公司预预算编造造流程图图附图AXXXXX预预算修正正流程图图