浙江某某食品集团股份有限公司绩效管理体系设计方案（已改）12728.docx

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1、浙江海通通食品集集团股份份有限公公司绩效管理理体系设设计方案案服务单位位: 上上海华彩彩管理咨咨询有限限公司目 录第一部分分系统篇篇3第一节绩绩效管理理概述331.1绩绩效管理理的理念念31.2绩绩效管理理的原则则3第二节绩绩效管理理系统552.1 系统定定位52.2 系统功功能6第三节绩绩效管理理系统的的实态描描述1003.1 功能方方面1003.2 系统方方面1113.3 认识方方面1223.4 技术方方面1223.5 总结122第四节设设计思路路144.1 在公司司内部树树立全新新的绩效效管理理理念1444.2 基于公公司战略略设计绩绩效管理理体系架架构1554.3 发挥绩绩效管理理系统

2、的的目标导导向功能能154.4 构建绩绩效管理理系统与与人力资资源管理理其他模模块间的的有机联联系1664.5 通过绩绩效管理理提升管管理人员员的管理理能力1184.6 强化公公司对宁宁波本部部、营销销总部、（目目前）投投资子公公司（事事业部）管管控1994.7 提供技技术上的的支持，保保障绩效效管理系系统能够够有效的的实施119第五节解解决思路路20第六节方方案分析析226.1 方案可可能产生生的问题题226.2 问题的的解决方方式222第二部分分运作篇篇23第一节绩绩效管理理结构图图23第二节绩绩效管理理流程226第三节绩绩效计划划体系2283.1 三级绩绩效计划划体系2283.2三三级绩

3、效效计划体体系的运运作299第四节绩绩效反馈馈体系4444.1 三层四四级绩效效反馈体体系4444.2 三级会会议体系系47第五节绩绩效考评评体系5505.1 三级绩绩效考评评体系5505.2 绩效考考评与绩绩效改进进525.3 绩效考考评方法法525.4 绩效考考评结果果的确定定545.5 绩效考考评结果果的反馈595.6 绩效考考评结果果的应用用62第六节绩绩效组织织责任体体系666第七节绩绩效管理理运作体体系688第八节保保障控制制措施770附录：绩绩效考核核量表样样式722表一：海海通集团团高中层层述职报报告样表表73表二：海海通集团团平衡计计分卡绩绩效指标标样表776表三：海海通集团

4、团绩效合合约样表表77表四：海海通集团团月度计计划与考考评样表表79表五：海海通集团团周度工工作计划划与报告告样表881第一部分分 系统统篇第一节 绩效管理理概述1.1 绩效管理理的理念念战略导向向、整体体联动、压压力下传传、个人人与组织织共同发发展理念的诠诠释：公司真正正的发展展是把员员工个人人目标与与组织目目标相统统一，发发挥公司司整体效效能，在在公司发发展的同同时，给给员工提提供发展展所需要要的技能能，使员员工的发发展与组组织的发发展同步步进行。要发挥公公司的整整体效能能，必须须在公司司、部门门、（岗岗位）个个人绩效效间建立立有机的的联系，通通过绩效效目标的的层层分分解，把把压力以以一层

5、层层的传递递下去，依依靠绩效效实施中中的及时时反馈与与调整和和对价值值创造的的客观考考评，保保证各层层级间利利益的统统一，实实现整体体联动。以发展的的观念来来认识绩绩效管理理，从成成长的角角度来看看待组织织绩效和和个人绩绩效，通通过绩效效管理，正正确的把把握组织织系统（组组织和人人）的运运作，提提供正确确的考评评依据和和反馈，进进而找出出组织在在其发展展目标上上的差距距，个人人成长过过程与其其职业生生涯规划划相比存存在的差差距，从从而更为为有力地地促进组组织和个个人的发发展。1.2 绩效管理理的原则则一、以战战略为导导向l 建立以战战略为导导向的绩绩效管理理系统，通通过三级级绩效计计划体系系将

6、公司司战略目目标落实实到各层层级、各各人的头头上。二、绩效效透明化化l 建立公平平、坦诚诚、全方方位的绩绩效考评评与沟通通；l 为公司高高层领导导提供了了解下属属业务表表现的工工具。三、管理理系统化化l 系统地、客客观地考考评经营营绩效；l 以系统的的绩效管管理代替替随机的的“人管人人”；l 上层对下下层的管管理以绩绩效管理理为主，而而非对经经营的日日常干预预，保证证责、权权、利的的划分。四、绩效效与激励励机制、薪薪酬管理理结合l 清晰地将将绩效表表现与激激励机制制、薪酬酬管理相相结合；l 保证个人人绩效表表现对个个人有明明确的后后果。第二节 绩效管理理系统2.1 系统定定位绩效管理理不是简简

7、单的对对绩效结结果评价价，它既既是一个个指标体体系，也也是一个个控制过过程，其其最终的的目的是是保证公公司战略略目标的的实现。海海通集团团的绩效效管理战战略地位位如图11所示：公司发展战略公司的使命与愿景公司文化与价值观组织人员公司经营目标绩效管理薪酬分配/成长管理等人力资源平台图1海通通集团绩绩效管理理的战略略地位2.2 系统功功能战略的有有效实施施取决于于企业的的组织能能力和员员工个人人能力，一一个有效效的组织织体系能能使企业业的战略略目标得得以快速速而准确确的传递递，同时时，称职职的员工工能在其其所处的的战略位位置发挥挥出应有有的作用用。在海通集集团战略略实施过过程中，绩绩效管理理运用一

8、一系列的的管理手手段对组组织系统统运行效效率和结结果进行行控制与与掌握，以以保证战战略目标标的实现现。其控控制作用用可用图图2表示示：组织系统（组织与人）FSABC经营目标图2 公司绩绩效管理理对组织织系统运运作的控控制控制过程程如下：步骤一：根据公公司战略略目标设设定经营营目标AA，该经经营目标标是组织织系统的的输入信信号；步骤二：组织系系统在接接到输入入信号AA后，产产出结果果S；步骤三：绩效管管理系统统通过对对输出结结果S进进行分析析处理后后得出反反馈信号号B。差差异信号号C=AA-B,作为组组织系统统的输入入；步骤四：组织系系统在新新的输入入C的作作用下，产产出输出出结果SS；如果S不

9、能达达到预期期的结果果，则重重复步骤骤3、44来调整整输出结结果。海通集团团的绩效效管理系系统的功功能如下下：l 绩效管理理是公司司战略落落地的载载体l 绩效管理理的导向向作用l 绩效管理理是公司司价值分分配的基基础l 绩效管理理是公司司提升管管理水平平的有效效手段一、绩效效管理是是公司战战略落地地的载体体战略目标标的实施施必然通通过组织织体系落落实到每每个人头头上，通通过发挥挥组织中中人的作作用来实实现目标标。绩效效管理将将给公司司每一个个岗位都都赋予战战略任务务，如图图3所示示：绩效目标公司战略任务岗位职责图3 战略任任务分配配因此，通通过为每每一员工工制定有有效的绩绩效目标标，可以以使公

10、司司的战略略、岗位位与人合合为一体体。绩效效目标的的制定必必须是自自上而下下的，通通过绩效效目标的的制定使使公司的的战略目目标层层层传递下下去，如如图4所所示：公司总目标各中心目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩图4 设定公公司绩效效目标的的基本模模型二、绩效效管理的的导向作作用绩效管理理将在公公司价值值观传递递中起到到强化和和构建的的作用。公公司的价价值观对对于员工工可能是是不熟悉悉，甚至至有可能能是抵触触的；因因此，必必须通过过在绩效效指标中中设计符符合这些些价值观观的内容容，通过过绩效指指标的调调整来强强化员工工的行为为，使之之符合公司的的价值导导向。三、绩效效管理是是公

11、司价价值分配配的基础础公司的经经营运作作过程，实实质上就就是价值值不断创创造的过过程，价价值创造造过程如如图5所所示：价值创造价值分配价值考评图5 价值创创造过程程绩效管理理通过对对价值创创造的准准确评价价，为价价值分配配输入所所需要的的信息，保保证价值值分配的的客观性性。四、绩效效管理是是提升公公司管理理水平的的有效手手段1、提高高公司计计划管理理的有效效性绩效管理理首先是是绩效计计划管理理，在绩绩效计划划阶段，通通过目标标的层层层分解，实实现压力力有效的的向下传传递，从从而使得得各部门门和员工工的努力力与公司司的发展展相协同同，促进进公司目目标的达达成；在在绩效实实施与辅辅导阶段段，通过过

12、绩效反反馈体系系保证计计划的实实施过程程中能够够及时地地反馈信信息并对对计划进进行及时时地调整整，对绩绩效的实实施进行行有效的的管理；在绩效效考评阶阶段，对对绩效计计划的实实施结果果进行准准确的考考评，并并找出差差距，分分析原因因，以利利于对计计划管理理的改善善。2、提高高公司各各级管理理者的管管理水平平绩效管理理的制度度性要求求强迫公公司的各各级管理理者必须须制定工工作计划划目标，必必须对员员工的工工作做出出评价，必必须与下下属充分分的讨论论工作绩绩效，并并帮助下下属提高高绩效。通通过制度度化方法法来规范范每一位位管理者者的行为为，从而而有效提提升管理理者管理理技能。3、暴露露公司中中的管理

13、理问题绩效管理理过程中中可以暴暴露出许许多问题题，如考考评数据据的获得得、管理理者的沟沟通技巧巧、目标标制定的的有效性性、职责责设置的的清晰度度和有效效性等，而而问题的的暴露也也会使公公司找到到其重点点管理的的方向。4、强化化公司的的聚焦能能力、执执行能力力，提高高公司快快速反应应能力绩效管理理与目标标管理相相结合，通通过确定定关键业业绩指标标和管理理要项及及其目标标值，确确定公司司、部门门和岗位位三个层层级的聚聚焦主题题，并借借助早会会、晚会会、三级级会议体体系、三三级报告告体系等等行政手手段，对对绩效目目标的实实施过程程进行有有效控制制，以强强化公司司的聚焦焦能力和和执行能能力，并并进而提

14、提高公司司的整体体快速反反应能力力。第三节 绩效管理理系统的的实态描描述华彩公司司经过深深入访谈谈和缜密密诊断，发发现海通通集团在在绩效管管理上存存在如下下问题：3.1 功能方方面1、 绩效管理理的首要要功能是是通过目目标的层层层分解解，使得得战略落落地。但但在海通通集团，由由于对产产业、市市场、目目前资源源状况缺缺乏系统统严谨的的分析，战战略目标标不很清清晰，年年度经营营目标不不很明确确、挑战战性不够够，而且且公司整整体目标标缺乏层层层分解解，公司司的战略略思考悬悬在半空空，没能能落到实实处。2、 缺少明确确的目标标导向性性。由于于海通集集团目前前设定绩绩效指标标简单、片片面、针针对性不不强

15、，不不成体系系，绩效效管理系系统难以以对公司司的发展展起到支支撑和推推动作用用；部门门和个人人业绩与与公司业业绩挂钩钩不紧密密，难以以使员工工对公司司的发展展保持高高度关切切。3、 绩效管理理是企业业价值分分配的基基础，但但是在海海通集团团，绩效效结果并并没有向向外进行行有效输输出，如如绩效考考评结果果实质上上与员工工升迁和和薪酬基基本脱节节，现有有激励机机制缺乏乏优存劣劣汰原则则。4、 由于绩效效计划体体系和绩绩效反馈馈体系功功能不健健全，因因此，公公司对于于管理中中所存在在的问题题无法及及时的暴暴露出来来；由于于绩效考考评手段段不恰当当，考评评流程缺缺乏透明明和严谨谨，使得得考评中中流于形

16、形式，对对管理者者和员工工能力的的提升没没有起到到有效的的促进作作用。3.2 系统方方面企业是一一个复杂杂的系统统，在这这个复杂杂的系统统中，不不能孤立立的看待待任何一一个问题题；对于于绩效管管理也一一样，之之所以绩绩效管理理的功能能在海通通集团没没有很好好的发挥挥，一定定是绩效效管理系系统本身身和绩效效管理系系统与相相关系统统之间的的协作上上存在问问题。从从系统的的角度来来描述海海通集团团在绩效效管理上上的问题题，主要要体现在在以下方方面：1、 前后端支支持系统统不完善善，系统统间无接接口：前前端没有有其他系系统的信信息支持持，造成成绩效管管理无依依据，使使公司没没有建立立起真正正的目标标管

17、理体体系，使使考评标标准设定定单一、应应用范围围宽泛模模糊，从从而使绩绩效管理理不能得得到公平平体现。后后端没有有本系统统信息输输出的渠渠道，造造成考评评结果没没有有效效的应用用也无法法得到应应用。2、 绩效管理理首先是是绩效计计划管理理，通过过绩效计计划，把把公司的的公司级级目标分分解成部部门级目目标，并并进一步步分解成成（岗位位）个人人级目标标；同时时，把年年度目标标分解成成季度目目标，季季度目标标分解成成月度目目标和周周度目标标，对于于个人，还还要分解解到日。但但是在海海通集团团，在整整个绩效效计划阶阶段，除除经营计计划分解解到各投投资子公公司、中中心公司司等少数数业务单单位外，对对对部

18、门门和（岗岗位）个个人绩效效目标没没有明确确的制定定，且绩绩效周期期跨度大大（公司司基本上上是一年年业绩考考评一次次），组组织层级级上缺少少必要的的细分，使使得公司司经营目目标难以以落地。3、 对于海通通集团，在在绩效管管理中一一个很大大的困难难是绩效效考评时时缺少客客观的考考评依据据。造成成这个问问题的原原因是平平时原始始数据的的缺乏积积累，而而背后的的原因是是在绩效效管理系系统中缺缺少绩效效反馈体体系，从从下至上上，从日日至年，对对于经营营实况缺缺少及时时的反馈馈和总结结，导致致原始数数据没有有完整地地积累下下来。4、 考评中量量化不够够，“勤、绩绩、技、能能”概念过过泛，使使得考评评定性

19、过过多而流流于形式式。职能能、职责责、职权权、标准准不清，考考评手段段不恰当当是存在在于海通通集团绩绩效考评评体系中中的问题题。5、 考评各职职能部门门的职责责不清，加加上考评评方法设设计中存存在的问问题，作作为考评评者无法法对被考考评者起起到领导导者的责责任；同同时，相相关部门门（如人人力资源源部门）给给予的技技术支持持和督导导也不够够；使海海通集团团的绩效效管理系系统难以以有效运运行。3.3 认识方方面目的决定定系统，系系统决定定功能，对对于海通通集团来来说，无无论是功功能上的的问题，还还是系统统上的问问题，归归根结底底是认识识上的问问题，没没有明确确绩效管管理的理理念，把把绩效考考评等同

20、同于绩效效管理；同时，绩绩效管理理的导向向性不明明确，这这最终导导致绩效效管理系系统难以以建立。3.4 技术方方面在绩效管管理系统统建立和和运行中中，同样样存在一一些技术术上的问问题，如如：考评评体系设设计不合合理，针针对性不不强，没没有针对对性地设设计不同同部门和和不同岗岗位的关关键业绩绩指标，使使考评大大而化之之，考评评者对尺尺度把握握不一，从从而使考考评测评评的结果果不能服服众；对对中层管管理人员员的考评评方法不不合理，给给他们带带来工作作上的困困难，导导致部分分部门主主管在考考评下属属时采用用好好先先生态度度。3.5 总结对海通集集团在绩绩效管理理系统上上的实态态描述，可可以总结结如下

21、：绩效管理理问题绩效管理理问题的的原因功能方面面战略没有有落地战略目标标不很清清晰，加加之年度度经营目目标和绩绩效目标标缺乏层层层分解解落实，使使得岗位位并没有有与战略略相协同同的目标标，使得得公司目目标悬在在半空。缺少导向向性绩效指标标的设计计针对性性不很强强，绩效效管理系系统难以以对公司司的发展展起到支支撑和推推动作用用；个人人业绩与与公司业业绩挂钩钩不紧密密，难以以使员工工对公司司的发展展保持高高度关切切。失去作为为价值分分配基础础作用绩效结果果并没有有向外进进行输出出，如绩绩效考评评结果难难以与薪薪酬挂钩钩，同岗岗同薪，与与工作绩绩效脱钩钩等。管理提升升功能没没有发挥挥海通集团团在绩效

22、效管理中中，缺少少有效的的绩效计计划体系系和绩效效反馈体体系，因因此，对对于管理理中所存存在的问问题没有有充分、及及时的暴暴露出来来，加之之绩效考考评手段段不恰当当，使得得管理者者在考评评中流于于形式，对对管理者者能力的的提升没没有起到到有效的的促进作作用。系统方面面与相关系系统缺少少有效的的协作前后端支支持系统统不完善善，系统统间无接接口：前前端没有有其他系系统的信信息支持持，造成成绩效管管理无依依据，使使公司没没有建立立起真正正的绩效效管理体体系，使使考评标标准设定定单一、应应用范围围宽泛模模糊，甚甚至公司司职能部部门并无无相应的的考评标标准，从从而使绩绩效管理理不能得得到公平平体现。后后

23、端没有有系统信信息输出出的渠道道，造成成考评结结果没有有有效的的应用也也无法得得到应用用。绩效计划划体系不不完善在整个绩绩效计划划阶段，除除经营计计划部分分分解到到各投资资子公司司外，对对职能部部门和个个人绩效效目标没没有明确确的制定定，在时时间跨度度和组织织层次上上，缺少少必要的的细分，使使得公司司经营目目标难以以落地。缺少绩效效反馈体体系在绩效管管理系统统中缺少少绩效反反馈体系系，从下下至上，从从日至年年，对于于经营实实况缺少少及时的的反馈和和总结，导导致原始始数据没没有完整整地积累累下来。绩效考评评不健全考评少量量化，多多定性，考考评过程程流于形形式，职职责、标标准不清清，考评评手法不不

24、科学是是存在于于海通集集团绩效效考评体体系中的的现实问问题。绩效职责责体系不不合理各职能部部门的职职责不清清，加上上考评方方法设计计中存在在的问题题，作为为考评者者无法对对被考评评者起到到领导者者的责任任；同时时，相关关部门给给予的技技术支持持和督导导也不够够，使海海通集团团的绩效效管理系系统难以以有效运运行。认识方面面没有明确确绩效管管理的理理念，把把绩效考考评等同同于绩效效管理；同时，绩绩效管理理的导向向性不明明确，这这最终导导致绩效效管理系系统难以以科学。技术方面面考评体系系设计不不合理，考考评指标标针对性性不强；没有有有效地设设计不同同部门、不不同岗位位的考评评指标，使使考评不不能标准

25、准化，使使考评者者对尺度度把握不不一，从从而使考考评测评评的结果果难以服服众；对对中层管管理人员员的考评评方法不不合理，给给他们带带来工作作上的困困难，导导致部分分部门负负责人在在考评下下属时采采用好好好先生态态度。第四节 设计思路路绩效管理理作为人人力资源源管理中中一个核核心模块块，必须须服从和和服务于于企业发发展战略略。因此此，此次次绩效管管理体系系设计的的目标是是：在公公司内建建立以战战略为导导向的高高绩效经经营与管管理秩序序。具体体设计思思路为：4.1 在公司司内部树树立全新新的绩效效管理理理念l 以成长、发发展、竞竞争的人人力资源源管理理理念为导导向，导导入员工工与组织织共同成成长的

26、指指导思想想； l 整体联动动，压力力下传；通过在在公司、部部门、（岗岗位）个个人三级级绩效间间建立有有机的联联系，促促进公司司整体效效能的发发挥，保保证公司司绩效目目标的实实现，使使公司与与个人共共同成长长的理念念落到实实处；l 把以绩效效考评为为主转变变为营造造高绩效效环境建建设为主主；全新新的绩效效管理理理念，强强调个人人的成长长性和组组织的成成长性，可可以转变变原有的的“绩效管管理”不受欢欢迎的局局面。4.2 基于公公司战略略设计绩绩效管理理体系架架构图6 绩效管管理体系系架构绩效管理理是公司司战略落落地的载载体，绩绩效管理理系统的的设计，必必须以战战略为基基础，基基于公司司战略设设计

27、的绩绩效管理理体系主主要包括括：绩效效计划体体系、绩绩效反馈馈体系、绩绩效考评评体系、绩绩效组织织责任体体系。如如图1-3-11所示。4.3 发挥绩绩效管理理系统的的目标导导向功能能绩效管理理是通过过设定组组织目标标，运用用一系列列管理手手段对组组织运行行效率和和效果进进行控制制和管理理的过程程。战略规划公司长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点 财务目标 市场份额 客户

28、满意度 员工激励和满意度整个公司参与图7 绩效管管理4.4 构建绩绩效管理理系统与与人力资资源管理理其他模模块间的的有机联联系绩效管理理是人力力资源管管理中的的子模块块，绩效效管理系系统要发发挥其功功能，实实现其对对战略实实施的控控制功能能，必须须与其他他模块相相互协作作。绩效管理理系统通通过前端端支持系系统的信信息输入入正确制制定考评评目标、标标准、运运作流程程以及恰恰当的保保障控制制措施，从从而使本本系统输输出后端端系统所所需要的的准确信信息。绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理管理要项部门、员工成长信息激励

29、管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考评表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息图8 绩效管管理系统统与其他他系统的的有机联联系人力资源源管理系系统是由由各功能能模块组组成的，系系统要实实现其目目的，必必须在各各功能模模块之间间建立有有机联系系，通过过各功能能模块之之间的相相互作用用，才能能有助于于系统目目的的实实现，单单一的模模块是无无法完成成系统的的目的。绩绩效管理理作为人人力资源源管理系系统中的的子模块块，同样样需要与与其他模模块之间间建立有有机的联联系，并并相互协协作，互互为输出出，才能能够整体体实现人人力资源源管理的的目的。绩绩效管理理与其他他模块之之间的协协作

30、关系系如下：l 绩效管理理系统根根据前端端：人力力资源规规划系统统、组织织管理系系统、培培训管理理系统、目目标管理理系统、成成长管理理系统等等输入的的支持性性信息，正确制定考评目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施。n 人力资源源规划系系统为绩绩效管理理制定相相关内容容提供基基础性指指导政策策、方针针、原则则；n 组织管理理系统通通过对公公司岗位位进行设设计，合合理的分分配岗位位职责，并并制定岗岗位工作作标准，这这些是绩绩效管理理系统依依据岗位位进行目目标分解解，制定定个人绩绩效目标标的基础础；n 培训管理理系统通通过设定定培训目目标和培培训标准准，为绩绩效目标标的实现现提供支支持；n 绩

31、效管理理通过设设定组织织目标，并并把公司司目标在在公司内内部进行行分解，分分解到各各层级部部门和各各个人的的头上，并并对目标标的实施施进行管管理，来来保证目目标的实实现；n 绩效管理理的理念念是“个人与与公司共共同发展展”，从成成长的角角度来看看待组织织绩效和和个人绩绩效，成成长管理理系统为为绩效管管理系统统提供实实施中部部门和个个人的成成长信息息。l 绩效管理理系统通通过对组组织体系系运作进进行有效效的控制制，向后后端：培培训管理理系统、激激励管理理系统、薪薪酬管理理系统、成成长管理理系统等等输出所所需要的的信息。n 绩效管理理通过对对绩效实实施过程程中信息息的分析析，找出出公司和和个人发发

32、展中的的不足，并并根据这这些信息息向培训训管理系系统输出出培训要要求；n 根据绩效效考评中中个人和和部门的的绩效表表现，为为激励管管理系统统提供支支持性信信息；n 绩效管理理是价值值分配的的基础，这这其中最最直接的的表现就就是对薪薪酬管理理的信息息输出，薪薪酬管理理系统根根据绩效效考评的的结果，调调整薪酬酬发放的的标准；n 通过绩效效管理发发现员工工在其成成长过程程中所存存在的不不足，为为提高其其工作效效率进一一步对其其发展目目标进行行优化。4.5 通过绩绩效管理理提升管管理人员员的管理理能力通过完善善绩效管管理系统统，并运运用制度度化的方方法，推推动管理理人员严严格按照照绩效管管理制度度规定

33、执执行，以以实现在在绩效管管理过程程中提升升管理人人员管理理能力的的目的。4.6 强化公公司对宁宁波本部部、营销销总部、（目目前）投投资子公公司（事事业部）管管控宁波本部部、营销销总部及及各投资资子公司司（事业业部）的的发展如如何，对对海通集集团未来来的整体体发展影影响巨大大，因此此，在设设计海通通集团的的绩效管管理系统统时，必必须把强强化公司司对其管管控作为为绩效管管理体系系设计中中重要的的指导思思想。4.7 提供技技术上的的支持，保保障绩效效管理系系统能够够有效的的实施在绩效管管理系统统设计中中，将协协助海通通集团解解决建立立考评指指标体系系，确定定考评方方法等技技术上的的难题，从从而保障

34、障绩效管管理系统统的正常常运行。设计思路路总结如如下：l 在公司内内部树立立全新的的绩效管管理理念念l 基于公司司战略设设计绩效效管理体体系架构构l 发挥绩效效管理系系统的目目标导向向功能l 构建绩效效管理系系与人力力资源管管理其他他模块间间的有机机联系l 通过绩效效管理提提升管理理人员的的管理能能力l 强化公司司对宁波波本部、营营销总部部、（目目前）投投资子公公司（事事业部）管管控l 提供技术术上的支支持，保保障绩效效管理系系统能够够有效的的实施第五节 解决思路路从对海通通集团绩绩效管理理实态描描述中知知道，海海通集团团目前绩绩效管理理上的问问题，集集中体现现在绩效效管理系系统的不不完善、绩

35、绩效管理理操作技技术上的的不足等等方面；针对海海通集团团在绩效效管理上上存在的的问题，此此次绩效效管理体体系设计计将会从从以下方方面进行行解决：l 建立三级级绩效计计划体系系，通过过目标的的层层分分解，实实现压力力有效的的向下传传递，从从而使得得公司各各层级部部门（含含宁波本本部、营营销总部部、投资资子公司司（事业业部）及及公司、宁宁波本部部、营销销总部相相关部门门，以下下同）和和员工的的努力与与公司的的发展相相协同，促促进公司司目标的的达成；l 建立三层层四级绩绩效反馈馈体系和和三级会会议体系系，借助助公司行行政管理理体系，加加强对绩绩效实施施的指导导与控制制，在强强化组织织的执行行力和聚聚

36、焦能力力，提高高组织的的快速反反应能力力的同时时，为绩绩效考评评提供原原始数据据支持；l 完善绩效效考评体体系。针针对公司司各层级级部门设设计关键键业绩指指标，在在关键业业绩指标标、权重重、目标标值、过过程以及及结果的的确认等等由多方方沟通产产生，从从而变单单方需求求为多方方的共同同需求。 依据各级级部门的的实际情情况设立立关键业业绩指标标，可以以解决考考评标准准不好掌掌握的问问题，整整个考评评过程由由双方共共同确认认，让员员工产生生参与的的积极性性； 合理的绩绩效考评评方法，一一方面可可以避免免工作压压力无法法向下传传递的问问题；另另一方面面可以克克服以往往绩效考考评中存存在的平平均主义义倾

37、向； 绩效管理理的结果果与薪酬酬管理、成成长管理理等各方方面挂钩钩，对员员工和公公司的发发展起到到推力和和拉力的的协调作作用。l 建立完善善的绩效效管理组组织责任任体系，确确定各个个职能部部门的职职责范围围确认认职责、分分清角色色、协调调各部门门的工作作。将绩绩效管理理融入到到各层级级管理人人员的工工作中去去，对他他们的工工作起到到支持作作用，也也保证了了绩效管管理系统统的正常常运转；l 加强KPPI的技技术培训训，突破破KPII技术难难题掌握设设立KPPI的原原则和技技术，依依据岗位位及被考考评者的的特点建建立相应应的关键键业绩指指标，避避免考评评不好操操作及缺缺乏客观观性；l “先僵化化后

38、优化化”。在绩绩效管理理系统运运行的初初期，通通过各种种制度的的颁布和和强化检检查，以以行政手手段强调调各系统统间的支支持。使使绩效管管理系统统在海通通集团管管理行为为中固化化，并通通过运行行加以优优化，从从而最终终使绩效效管理系系统发挥挥支撑和和导向公公司经营营目标实实现和整整体发展展能力提提升的目目的；l 通过正负负激励产产生绩效效管理的的推力和和拉力，加加强培训训与制度度的完善善通过过激励措措施的作作用，系系统的解解决考评评无动力力的问题题；l 强调个人人绩效与与组织绩绩效的紧紧密相关关性，并并在方案案中具体体体现帮助助员工认认清个人人在组织织业绩中中的作用用，将员员工融入入到组织织目标

39、计计划中，树树立没有有组织就就没有个个人业绩绩的观点点。第六节 方案分分析6.1 方案可可能产生生的问题题l 公司员工工对新观观念的认认同；l 方案对公公司员工工工作量量的加大大；l 方案对前前后端配配套系统统支持要要求提高高；l 对公司员员工特别别是中层层干部的的素质提提出更高高要求，可可能出现现人才瓶瓶颈。6.2 问题的的解决方方式l 加强对公公司员工工绩效管管理的认认识培训训，转变变思想观观念；l 加强绩效效管理部部门内员员工的技技术培训训，提高高工作效效率；l 以行文、制制度的形形式对各各支持系系统提出出支持要要求；l 加强其他他配套系系统的建建设，使使各个配配套系统统采取并并行建设设

40、的方式式，从而而能够在在建设过过程中相相互协调调，共同同完善。第二部分分 运作作篇第一节 绩效管管理结构构图方法流程关键业绩指标管理要项控制措施 绩效考评对象周期部门个人宁波本部、营销总部季度年度月度周度日投资子公司（事业部）公司绩效管理图9 绩效管管理结构构图结构图说说明：l 绩效管理理的对象象n 集团绩效效n 宁波本部部与营销销总部绩绩效n 投资子公公司（事事业部）绩绩效n 各层级部部门（含含公司、宁宁波本部部、营销销总部各各部门，以以下同）绩绩效n 个人绩效效注：u 绩效管理理对象按按照层级级进行划划分的目目的是为为了解决决员工个个人的绩绩效与各各层级部部门绩效效挂钩、各各层级部部门绩效

41、效与公司司业绩挂挂钩的问问题，从从而实现现员工、各各层级部部门与公公司的共共同成长长；u 集团绩效效主要体体现于集集团平衡衡计分卡卡关键业业绩指标标和管理理要项达达成，同同时也是是各层级级部门之之间的协协调情况况的集中中反映，它它可以作作为集团团总裁的的直接考考评依据据和公司司其他高高层管理理者的绩绩效考评评参考；u 宁波本部部、营销销部门、投投资公司司（事业业部）绩绩效主要要体现各各自的平平衡计分分卡关键键业绩指指标和管管理要项项的达成成，可以以作为其其负责人人的直接接考评依依据；u 各层级部部门绩效效主要体体现各级级部门平平衡计分分卡关键键业绩指指标和管管理要项项的完成成情况，以以及集中中

42、反映内内部员工工的个人人表现，它它可以作作为各层层级部门门主管的的直接考考评依据据和内部部员工的的考评参参考；u 普通的员员工绩效效是为了了发现员员工在其其成长过过程中所所存在的的不足，为为提高其其工作效效率而进进一步对对其发展展目标进进行优化化，对不不足的方方面进行行培训等等。l 绩效管理理的循环环周期n 集团以月月度、季季度和年年度为循循环周期期；n 宁波本部部、营销销总部以以月度、季季度和年年度为绩绩效循环环周期；n 投资子公公司（事事业部）以以月度、季季度和年年度为绩绩效循环环周期；n 各层级部部门以周周度、月月度、季季度和年年度为绩绩效循环环周期；n 集团、宁宁波本部部、营销销总部、

43、投投资子公公司（事事业部）高高管层按按月度、季季度和年年度为绩绩效循环环周期；n 各层级部部门主管管按周度度、月度度、季度度和年度度为绩效效循环周周期；n 普通员工工按日、周周度、月月度、季季度、年年度为绩绩效循环环周期。注：u 集团、宁宁波本部部、营销销总部、投投资子公公司（事事业部）绩绩效循环环周期按按月度、季季度和年年度进行行的原因因是：由由于其目目标完成成不可能能在较短短的时间间内得以以全面的的反映，为为了降低低成本和和提高效效率，建建议对其其按季度度进行考考评，年年度的绩绩效通过过四个季季度的滚滚动考评评结果综综合所得得；为更更好的支支持季度度考评，建建议最低低以月度度为一个个小的绩

44、绩效循环环周期，按按月安排排工作并并总结，季季度考评评时以月月度总结结为参考考；投资资子公司司（事业业部）总总的绩效效要与宁宁波本部部绩效挂挂钩，宁宁波本部部、营销销部门总总的绩效效要与公公司绩效效挂钩。u 各层级部部门的绩绩效循环环周期按按周度、月月度、季季度和年年度进行行的原因因是：由由于部门门的目标标完成同同样不可可能在较较短的时时间内得得以全面面的反映映，为了了降低成成本和提提高效率率，建议议对部门门按季度度进行考考评，年年度的绩绩效通过过四个季季度的滚滚动考评评结果综综合所得得。为更更好的支支持月度度考评，我我们建议议最低以以周度为为一个小小的绩效效循环周周期，按按周安排排工作并并总

45、结，每每月根据据四周的的工作总总结进行行阅读总总结，作作为季度度考评的的参考；其部门门总的绩绩效要与与集团、宁宁波本部部、营销销总部或或投资子子公司（公公司）的的绩效挂挂钩。u 各层级部部门主管管人员绩绩效循环环周期与与上同。u 普通员工工以日、周周度、月月度、季季度、年年度为单单位进行行的原因因是：员员工的月月度岗位位绩效工工资要与与绩效挂挂钩，个个人的发发展要不不断地进进行微调调才能与与集团的的发展协协调；员员工季度度的绩效效以其三三个月的的滚动加加权所得得，年度度的考评评以四个个季度的的考评结结果综合合加权所所得；为为了更好好的管理理员工绩绩效，为为考评提提供支持持，我们们建议最最低以日日为绩效效管理循循环，通通过每天天早会和和晚会，完完成绩效效循环过过程，每每周对一一周的工工作进行行总结，作作为月度度考评的的参考；普通员员工总的的绩效要要与部门门的绩效效挂钩。其余各项项将在以以后章节节进行详详细阐述述。第二节 绩效管管理流程程如果考评结果不能达成一致时，由被考评人写出书面申情，人力资源部整理相关资料，间接上级调整。确认绩效计划考评过程和方式的确定考评依据的收集综合考评得出结果面谈沟通确认结果汇总结果并呈报部门主管以上人员由人力资源委员会进行调整；公司高层由人力资源委员会考评图10 绩效效管理流流程体系系流程体系系说明：l 关键业绩绩指标和和管理要要项