电工设备总公司评价考核体系设计方案752.docx

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1、中国电工设备总公司评价考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年七月目 录第一部分分总 则1第一章 考核的的目的和和对象11第二章 考核方方法和程程序7第三章 考核的的申诉程程序100第四章 考核结结果的使使用122第五章 附则一一三第二部分分考核实实施细则则14第一章 副总裁裁、总工工程师、总总会计师师、总经经济师考考核144第一节副副总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师考核114第二节总总裁助理理、副总总工程师师考核117第二章 管理部部门考核核一八第一节管管理部门门考核一一八第二节管管理部门门正职（副副职）考考核200第三节管管理职系系员工考考核244第四节服服务职系系员工考

2、考核288第三章 设计部部门考核核31第一节设设计部门门项目（任任务）阶阶段性考考核311第二节所所长（副副所长）考考核333第三节设设计人员员考核337第四节综综合管理理人员考考核411第四章 业务部部门考核核45第三节业业务部门门考核445第四节项项目考核核48第五节部部门正职职（副职职）考核核50第六节业业务人员员考核554第七节综综合管理理人员考考核588第三部分分附件599附件一 评价考考核评分分标准559附件二 相关表表格699附件三 评分表表流程及及变量定定义877第一部分 总则第一章 考核的目目的和对对象第一条 考核目的的为促进公公司管理理现代化化，建立立科学的的管理制制度，充

3、充分发挥挥每位员员工的积积极性和和创造性性，建立立全员参参与、一一级对一一级负责责的管理理模式；通过绩绩效考核核促进上上下级沟沟通和各各部门间间的相互互协作；通过考考核规范范作业流流程，提提高企业业的整体体管理水水平；通通过客观观评价员员工的工工作绩效效、能力力和态度度，帮助助员工提提升自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司的整整体绩效效，提高高管理部部门的服服务意识识，加强强业务部部门全局局观念；根据有有关规定定，并结结合公司司实际情情况，特特制定本本制度。考核的首首要目标标是改善善企业管管理和提提高员工工绩效。考考核是对对管理过过程的一一种控制制，通过过了解、检检查和评评估员工工的绩效效

4、以及组组织的绩绩效，并并通过结结果的反反馈及改改进措施施的制定定与实施施，实现现员工绩绩效的提提升和企企业管理理的改善善。其次考核核结果可可作为企企业人力力资源分分配调整整及员工工激励的的依据。考考核的结结果可以以用于确确定员工工岗位调调整、晋晋升、奖奖惩、培培训和各各种利益益的分配配。方案中的的管理部部门、业业务部门门的部门门季度及及年度考考核结果果，各部部门的个个人季度度及年度度考核结结果，业业务部门门、设计计部门项项目考核核结果，业业务部门门、设计计部门的的个人项项目考核核结果，均均作为考考核结论论应用于于薪酬方方案中，其其他考核核结果作作为过程程考核结结果用于于绩效改改善或作作为其他他

5、激励方方法的应应用依据据。考核对象象考核对象象包括部部门正、副副职及部部门其他他在编人人员。管理部门门：包括括市场部部、经营营计划部部、财务务部、技技术质量量部、办办公室、人人力资源源部、党党群工作作办公室室。设计部门门：包括括能源环环保所、工工艺建筑筑所、监监理公司司。业务部门门：包括括通用电电气部、发发电环保保部、水水电工程程部、国国际贸易易部。考核指标标体系第二条 考核指标标一. 指标体系系选择原原则：1. 以提高员员工绩效效为导向向2. 定量与定定性指标标相结合合3. 考核指标标的选择择围绕考考核目的的进行4. 考核指标标全面系系统5. 选择关键键因素作作为考核核指标6. 考核指标标相

6、互区区别7. 考核指标标具体化化8. 考核指标标可测量量二. 考核指标标体系1.任务绩效管理绩效周边绩效管理能力专业知识能力其他能力能 力态 度绩 效工作质、工工作量、创创造性指指标关键事件件绩效指指标计划任务务分解团队管理理与控制制沟通员工培养养与业务务指导员工绩效效管理维护组织织利益与与形象积极协作作乐于承担担额外工工作任务务重视工作作结果，追追求更出出色结果果积极改进进工作方方式，提提高工作作效率和和工作质质量2.团队管理理能力沟通、协协调能力力开拓、创创新能力力评价、决决策能力力知识水平平知识应用用能力学习知识识能力计划、执执行能力力人际交往往能力观察判断断能力自我激励励能力适应能力力

7、时间管理理能力3.责任心积极主动动性协作性纪律性三. 考核指标标体系说说明考核指标标体系分分为绩效效、能力力、态度度三个维维度，每每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、考考核期间间采用不不同的考考核维度度和测评评指标。绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作作成果。任务绩效效：体现现本职工工作任务务完成的的结果。管理绩效效：体现现管理人人员对岗岗位管理理职能的的发挥程程度。周边绩效效：体现现对达成成任务起起关键作作用的其其他间接接因素的的发挥程程度。能力：指指被考核核人在完完成本岗岗位各项项专业性性活动所所体现的的特殊能能力和岗岗位所需需要的素素质能力力

8、。能力力维度考考核分为为管理能能力、知知识能力力和其他他能力。态度：指指被考核核人员工工作的积积极性、协协作性、责责任心、纪纪律性。第三条 考核指标标权重一. 权重设置置目的权重反映映考核指指标在指指标体系系中的相相对重要要程度，或或者反映映该指标标由不同同的考核核人评价价时的相相对重要要程度。二. 权重设定定原则1. 体现企业业价值观观2. 体现企业业发展战战略要求求3. 体现人力力资源策策略要求求4. 体现管理理者管理理侧重5. 体现与考考核目的的的相关关性6. 体现对不不同岗位位考核的的侧重三. 指标权重重分配本表内容容由人力力资源部部拟定，由由总裁办办公会审审定（表表内数值值为推荐荐值

9、）。指标管理职系系服务职系系设计职系系业务职系系高管中层员工员工中层员工中层员工（一）绩绩效1.任务务绩效60%40%70%80%50%70%60%60%70%80%60%40%70%80%70%60%2.周边边绩效20%20%30%20%20%20%20%20%3.管理理绩效40%20%40%20%（二）能能力1.管理理能力30%80%20%10%30%20%20%10%30%60%20%50%30%100%2.专业业知识能能力10%80%40%60%80%20%30%3.其他他10%20%60%20%10%20%20%（三）态态度10%10%40%10%10%10%10%第四条 指标体系系

10、的完善善修正程程序依据考核指标体系进行绩效综合测评高层及专家研究是否进行指标调整年度综合考核评价结果年度企业经营状况总结否是指标体系调整一. 指标体系系调整流流程二. 任务绩效效考核目目标的设设立与调调整期初各级级人员根根据上级级下达的的总体指指标，结结合其岗岗位职责责规定的的工作任任务，经经上下级级之间共共同协商商，制定定当期工工作计划划和考核核指标，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核者及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更更改方可可生效。第二章 考核方法法和程序序第五条 考核原则则一致性：在一段段连续时时间之内内，考核核

11、的内容容和标准准不能有有大的变变化，至至少应保保持1年之内内考核的的方法具具有一致致性；客观性：考核要要客观的的反映员员工的实实际情况况；公平性：对于同同一岗位位的员工工使用相相同的考考核标准准；公开性：员工有有权知道道自己的的详细考考核结果果。第六条 考核中应应注意的的问题一. 考核程序序的动态态优化二. 对考核主主体培训训三. 下级和平平级评分分信息的的BaooMi四. 树立员工工对考核核公平性性的信心心五. 考核中上上下级的的交流互互动六. 把考核的的过程看看作是绩绩效提升升的过程程七. 考核前的的沟通和和考核后后的面谈谈第七条 考核周期期考核分为为季度考考核、半半年度考考核和年年度考核

12、核。第八条 考核组织织机构及及职责划划分一. 考核管理理委员会会职责由公司总总裁、党党委书记记、副总总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师、总工工程师、总总会计师师、总经经济师及及各部门门经理组组成公司司考核管管理委员员会，领领导考核核工作，承承担以下下职责：1. 最终考核核结果的的审批；2. 中层管理理人员考考核等级级的综合合评定；3. 员工考核核申诉的的最终处处理。二. 考核工作作负责部部门职责责人力资源源部和经经营计划划部作为为考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：1. 对考核各各项工作作进行培培训与指指导；2. 对考核过过程进行行监督与与检查；3. 汇总统计计考核评评分结

13、果果；4. 协调、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；5. 对各部门门季度、半半年度、年年度考核核工作情情况进行行通报；6. 对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指指导；7. 为员工建建立考核核档案，作作为薪酬酬调整、职职务升降降、岗位位调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据；8. 对考核制制度提出出修改建建议。三. 各部门负负责人的的职责1. 负责本部部门考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；2. 负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；3. 负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；4. 负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划和和考核指指标；5. 指

14、导属下下员工收收集整理理考核信信息；6. 负责所属属员工的的考核评评分；7. 负责本部部门员工工考核等等级的综综合评定定；8. 负责所属属员工的的考核结结果反馈馈，并帮帮助员工工制定改改进计划划。四. 考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直直接下级级考核、同同级人员员考核；不同考考核对象象对应不不同的考考核权重重和考核核维度，任任务绩效效主要由由直接上上级考评评。五. 考核记录录考核周期期的期初初，被考考核人的的考核维维度、指指标和权权重由被被考核者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，将将考核内内容进行行记录，作作为考核

15、核打分的的依据，在在被考核核人有疑疑义时作作为原始始凭证，以以便考核核申诉的的处理。六. 考核评分分考核评分分表中的的所有考考核指标标均按照照A、B、C、D四个等等级评分分，具体体定义和和对应关关系如表表1：表1 评分等等级分值值表等级ABCD定义超过目标标达到目标标接近目标标远低于目目标得分90-110080-88960-77959以下下七. 综合评定定个人等等级通过加权权计算个个人考核核统计表表中的考考核指标标得分与与考核维维度得分分，得到到被考核核人的个个人综合合得分。根据个人人综合得得分情况况与比例例限制得得出综合合评定个个人等级级。综合合评定结结果共分分为四级级，分别别是优秀秀、合格

16、格、基本本合格、不不合格，具具体定义义见表22。表2 综合评评定个人人等级定定义表等级优秀合格基本合格格不合格定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的各个方方面都取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到或或部分超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分工要要求，在在计划/目标或或岗位职职责/分工要要求所涉涉及的主主要方面面都取得得比较出出色的成成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在一一些方面面有不足足或失误误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在在很多方

17、方面失误误或主要要方面有有重大失失误比例限制制：在综综合评定定等级时时，对于于“优秀”等级比比例限制制在200%以下下，不合合格的比比例控制制在100%以上上。“优秀”等级的的综合评评定是根根据得分分从高到到低排序序后根据据比例限限制确定定。季度评分分结果不不符合强强制分布布的，进进行重新新打分；年度评评分结果果不符合合强制分分布的，进进行修正正。表3 综合评评定个人人等级与与得分系系数对应应表综合评定定个人等等级优秀合格基本合格格不合格综合评定定个人90-110080-88960-77959以下下限制人数数（N）20%10%薪酬系数数（综合合评定个个人得分分-600）/225）1000%（综

18、合合评定个个人得分分-600）/225）1000%（综合合评定个个人得分分-600）/225）1000%0%第三章 考核的申申诉程序序第九条 提交申诉诉被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申申诉书内内容包括括：申诉诉人姓名名、部门门、申诉诉事项、申申诉理由由。（见见附件二二表一）第十条 申诉受理理机构考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人人力资源源部是考考核管理理委员会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。第十一条 申诉受理理一. 人力资源源部接到到员工申申诉后，应

19、应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。二. 受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门负负责人进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报考考核管理理委员会会处理。三. 申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报考核管管理委员员会处理理，并将将进展情情况告知知申诉人人。考核核管理委委员会在在接到申申诉处理理记录后后，一周周内必须须就申诉诉的内容容组织审

20、审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。四. 详细流程程见申申诉流程程图。提交申述书人力资源部调查情况是否受理？是能否进行协调？解释原因上报考核管理委员会处理否是否申诉流程图员工不满考核结果协调解决结果反馈员工第四章 考核结果果的使用用第十二条 个人年度度考核结结果的用用途：个人年度度考核结结果主要要作为职职务升降降、工资资等级升升降、年年度奖金金发放、聘聘任职称称、培训训等工作作的依据据。对于于薪酬的的具体影影响参见见中国国电工设设备总公公司薪酬酬设计方方案。依据考核核结果的的不同，公公司对每每位员工工给予不不同的处处理，一一般有以以下几类类：（具具体数据据为推荐荐值，须须总裁办办公会讨讨论决

21、定定）一. 职务升降降。年度度考核为为“优”的员工工，优先先列为职职务晋升升对象。年年度考核核“不合格格”的员工工给予行行政降级级处理。干干部两年年一个聘聘期，连连续两年年考核不不合格给给予降职职处理。二. 工资升降降。年度度考核为为“优”者，工工资等级级在本系系列本档档内晋升升一级。年年度考核核为“不合格格”者，或或连续两两年考核核结果为为“基本合合格”者，或或管理绩绩效单项项评分连连续两次次为“不合格格”的管理理者，或或能力年年度单项项评分两两次为“不合格格”者的工工资等级级下调一一级；对对于连续续两年考考核结果果为“不合格格”的员工工进行待待岗处理理（待岗岗）。连连续三年年以上考考核“不

22、合格格”的员工工，公司司予以辞辞退。三. 年度奖金金分配。在在年度奖奖金分配配时不同同的考核核结果对对应不同同的考核核系数。具具体见中中国电工工设备总总公司薪薪酬设计计方案详详细说明明。第十三条 部门年度度考核结结果的用用途：部门考核核结果直直接决定定部门奖奖金分配配方案。具具体参见见中国国电工设设备总公公司薪酬酬设计方方案。第五章 附则第十四条 考核过程程文件（考考核评分分表、统统计表）严严格BaaoMii，考核核结果只只反馈到到个人，不不予公布布。第十五条 本方案由由人力资资源部制制定、修修改并负负责解释释。第十六条 本方案实实施后，与与本方案案有抵触触的规定定一律以以本方案案为准。第十七

23、条 本方案自自颁布之之日起实实施。第二部分 考核实施施细则第一章 副总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师考核第一节 副总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师考核第一条 副总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师半年度度考核一. 考核区间间及时间间考核区间间：每半半年考核核一次。考核实施施时间：上半年年考核实实施时间间为七月月五日至至七月十十日，下下半年考考核实施施时间为为一月五五日至一一月十日日，遇假假日顺延延。二. 考核指标标周边绩效效、管理理绩效、管管理能力力三. 考核流程程及组织织1、期末末人力资资源部负负责组织织公司总总裁、党党委书记记、副总总裁、总总工程师师、总会会

24、计师、总总经济师师，并负负责选定定分管部部门下属属员工作作为考核核主体组组成考核核委员会会，分发发评分表表，明示示评分标标准，考考核主体体明白无无误后，对对副总裁裁、总工工程师、总总会计师师、总经经济师半半年度周周边绩效效、管理理绩效、管管理能力力进行评评分，评评分结束束，人力力资源部部收回评评分表并并收存、统统计、记记录备案案。2、直接接上级与与该岗位位人员讨讨论评分分结果并并制定改改进计划划，然后后进行下下一期考考核工作作讨论。四. 考核主体体和职责责考核委员员会：依依据考核核评分标标准，客客观评分分。其他参加加考评人人员：依依据考核核评分标标准，客客观评分分。人力资源源部：负负责组织织考

25、核工工作，负负责考核核中的表表格分发发收集统统计计算算。五. 考核表格格：见附附件二表表四个人人周边绩绩效考核核评分表表、表表五个人人管理绩绩效考核核评分表表和表表六个人人管理能能力考核核评分表表六. 考核标准准见附件件一表表二管理理绩效评评分标准准、表表三个人人周边绩绩效评分分标准表五能力考核评分标准七. 考核指标标计算个人半年年度绩效效综合评评分（各考考核主体体对个人人周边绩绩效考核核评分）/考核主主体人数数本岗位位周边绩绩效权重重K一八八2/（本本岗位周周边绩效效权重KK一八22+本岗岗位管理理绩效权权重K一一八3）+（各考考核主体体对个人人管理绩绩效考核核评分）/考核主主体人数数本岗位

26、位管理绩绩效权重重K一八八3/（本本岗位周周边绩效效权重KK一八22+本岗岗位管理理绩效权权重K一一八3）个人半年年度能力力综合评评分个人管管理能力力考核评评分考核核主体人人数本岗位位管理能能力权重重K2881八. 指标权重重周边绩效效权重KK一八22=200%；管管理绩效效权重KK一八33=200%；管理能能力权重重K2881=1100%；九. 考核结果果用途考核结果果作为年年度综合合评定的的基础数数据使用用。第二条 副总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师年度考考核一 考核区间间及时间间考核区间间：每年年统计一一次，一一月一日日至十二二月三十十一日；考核实施施时间：一月十十日至一一月

27、十五五日，遇遇假日顺顺延。二 考核指标标综合绩效效指标。三 考核流程程及组织织1、 人力资源源部负责责组织总总裁和党党委书记记分别对对副总裁裁、总工工程师、总总会计师师、总经经济师任任务绩效效进行评评分，按按照个人人年度任任务绩效效考核计计算方法法得出个个人年度度任务绩绩效评分分。2、 在此基础础上，人人力资源源部依据据副总裁裁、总工工程师、总总会计师师、总经经济师个个人半年年度绩效效综合评评分和半半年度能能力综合合评分，按按照个人人年度绩绩效考核核计算方方法汇总总统计得得出副总总裁、总总工程师师、总会会计师、总总经济师师个人年年度综合合评分。四 考核主体体考核委员员会：由由总裁和和党委书书记

28、组成成，依据据考核评评分标准准，客观观评分。人力资源源部：负负责组织织考核工工作、考考核中的的表格分分发收集集统计计计算、并并汇总得得出个人人年度综综合评分分五 考核的表表格见附附件二表表十九个个人任务务绩效考考核评分分表（高高管专用用）六 考核标准准及依据据任务绩效效考核标标准见附附件一表表一任务务绩效评评分标准准年度考核核依据为为副总裁裁、总工工程师、总总会计师师、总经经济师个个人半年年度绩效效评分和和半年度度能力综综合评分分。七 考核结果果计算方方法个人年度度任务绩绩效评分分=各考核核主体对对关键任任务绩效效评分/考核主主体人数数50分管部部门绩效效/分管部部门数50%个人年度度综合评评

29、分个人年年度任务务绩效评评分本年度度任务绩绩效权重重K一八八1+（个人半半年度绩绩效综合合评分）/2（K一八八2一八八3）本岗位位绩效权权重K一一八0+（个人半半年度能能力综合合评分）/2本岗位位能力权权重K2280八 指标权重重任务绩效效权重KK一八11=600%；K一八八2=220%；K一八八3=220%；绩效权权重K一一八0=70%；能力力权重KK2800=300%九 考核结果果用途考核结果果影响个个人年度度奖金的的确定。第二节 总裁助理理、副总总工程师师考核第三条 总裁助理理、副总总工程师师考核参参照管理理部门正正职（副副职）考考核办法法执行第二章 管理部门门考核第一节 管理部门门考核

30、第四条 管理部门门季度绩绩效考核核一. 考核区间间和时间间考核区间间：每季季度第一一个月的的第一日日至每季季度第三三个月的的最终日日；考核实施施时间：考核在在下一季季度第一一个月的的15日完成成，遇假假日顺延延。二. 考核指标标考核部门门综合绩绩效指标标。三. 考核组织织及流程程人力资源源部负责责依据部部门内各各岗位人人员个人人季度绩绩效综合合评分结结果，按按照管理理部门季季度绩效效考核计计算方法法汇总统统计得出出部门季季度绩效效评分。四. 考核依据据部门正职职、副职职、员工工个人季季度考核核评分。五. 考核的表表格见附附件二表表十二部部门季度度绩效评评分统计计表六. 考核结果果计算方方法部门

31、季度度绩效评评分（部门门员工个个人季度度考核评评分）/部门员员工人数数员工绩绩效权重重3+（部门门副职季季度考核核评分）/部门副副职人数数部门副副职绩效效权重22+部门门正职季季度考核核评分部门正正职绩效效权重11七. 权重员工绩效效权重33=200%，部部门副职职绩效权权重2=30%，部门门正职绩绩效权重重1= 50% 八. 考核结果果的用途途考核结果果影响管管理部门门个人季季度奖金金的确定定；考核结果果作为部部门年度度综合评评定的基基础数据据使用。第五条 管理部门门年度绩绩效考核核一. 考核区间间和时间间考核区间间：每年年统计一一次，一一月一日日至十二二月三十十一日；考核实施施时间：一月十

32、十日至一一月十五五日，遇遇假日顺顺延。二. 考核指标标考核部门门综合绩绩效指标标。三. 考核组织织及流程程人力资源源部负责责依据部部门季度度绩效评评分，按按照管理理部门年年度绩效效考核计计算方法法汇总统统计得出出部门年年度考核核评分。四. 考核依据据部门季度度绩效评评分。五. 考核的表表格见附附件二表表十三部部门年度度考核评评分六. 考核结果果计算方方法部门年度度绩效评评分（部门季季度绩效效评分）/4七. 考核结果果的用途途考核结果果影响管管理部门门个人年年度奖金金的确定定。第二节 管理部门门正职（副副职）考考核第六条 管理部门门正职（副副职）季季度考核核一. 考核区间间和时间间考核区间间：每

33、季季度第一一个月的的第一日日至每季季度第三三个月的的最终日日。考核实施施时间：考核在在下一季季度第一一个月的的15日完成成，遇假假日顺延延。二. 考核指标标任务绩效效、周边边绩效、管管理绩效效三. 考核组织织及流程程1、 任务绩效效考核：期初本本岗位直直接上级级与本岗岗位人员员讨论本本季度工工作，确确定工作作标准；期中直直接上级级与本岗岗位人员员讨论工工作进度度并适当当调整工工作计划划；期末末人力资资源部负负责组织织对部门门正职（副副职）季季度任务务绩效进进行评分分；2、 周边绩效效、管理理绩效考考核：期期末人力力资源部部负责组组织考核核委员会会对部门门正职（副副职）季季度周边边绩效、管管理绩

34、效效进行评评分，并并负责选选定被考考核部门门及相关关部门下下属员工工作为考考核主体体，分发发评分表表，明示示评分标标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分；3、 评分结束束，人力力资源部部收回评评分表并并收存、统统计、记记录备案案。直接接上级与与人员讨讨论评分分结果并并制定改改进计划划，然后后进行下下一期考考核工作作讨论。四. 考核主体体及职责责直接上级级：负责责与本岗岗位人员员进行考考核前后后的讨论论工作并并指导岗岗位人员员制定改改进计划划。考核委员员会：依依据考核核评分标标准，客客观评分分。其他参加加考评人人员：依依据考核核评分标标准，客客观评分分。人力资源源部：负负责组织织考核工工作

35、，负负责考核核中的表表格分发发收集统统计计算算。五. 评分表格格见附件件二表表三个人人任务绩绩效考核核评分表表、表表四个人人周边绩绩效考核核评分表表、表表五个人人管理绩绩效考核核评分表表六. 评分标准准见附件件一表表一任务务绩效评评分标准准、表表二管理理绩效评评分标准准、表表三周边边绩效评评分标准准七. 考核结果果计算方方法个人季度度绩效综综合评分分（各考考核主体体对个人人任务绩绩效考核核评分）/考核主主体人数数本岗位位任务绩绩效权重重K1111 +（各考核核主体对对个人周周边绩效效考核评评分）/考核主主体人数数本岗位位周边绩绩效权重重K1112+（各考核核主体对对个人管管理绩效效考核评评分）

36、/考核主主体人数数本岗位位管理绩绩效权重重K1一一三八. 权重任务绩效效权重KK1111=400%；周周边绩效效权重KK1122=200%；管管理绩效效权重KK1一三三=400%九. 考核的用用途考核结果果影响管管理部门门个人季季度奖金金的确定定；考核结果果作为部部门年度度综合评评定的基基础数据据使用。第七条 管理部门门正职（副副职）半半年度考考核一. 考核区间间和时间间考核区间间：每半半年考核核一次考核实施施时间：上半年年考核实实施时间间为七月月五日至至七月十十日，下下半年考考核实施施时间为为一月五五日至一一月十日日，遇假假日顺延延。二. 考核指标标工作态度度、管理理能力、知知识能力力、其他

37、他能力三. 考核组织织及流程程人力资源源部负责责组织考考核委员员会对部部门正职职（副职职）半年年度工作作态度、管管理能力力、知识识能力、其其他能力力进行评评分，并并负责选选定被考考核部门门及相关关部门下下属员工工作为考考核主体体，分发发评分表表，明示示评分标标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分，评分分结束，人人力资源源部收回回评分表表并收存存、统计计、记录录备案。直直接上级级与人员员讨论评评分结果果并制定定改进计计划，然然后进行行下一期期考核工工作讨论论。四. 考核主体体及职责责考核委员员会：依依据考核核评分标标准，客客观评分分。其他参加加考评人人员：依依据考核核评分标标准，客客观评分

38、分。人力资源源部：负负责组织织考核工工作，负负责考核核中的表表格分发发收集统统计计算算。五. 考核表格格附件二二表六六个人管管理能力力考核评评分表、表表七个人人知识能能力和其其他能力力考核评评分表、表表八个人人工作态态度考核核评分表表、表表十个人人半年度度态度、能能力综合合评分统统计表六. 考核标准准附件一一表四四工作态态度评分分标准、表表五能力力考核评评分标准准七. 考核结果果计算方方法个人半年年度工作作态度综综合评分分个人工工作态度度考核评评分考核核主体人人数个人半年年度能力力综合评评分个人管管理能力力考核评评分考核核主体人人数本岗位位管理能能力权重重K2111+个人知知识能力力考核评评分

39、考核核主体人人数本岗位位知识能能力权重重K2112+个人其其他能力力考核评评分考核核主体人人数本岗位位其他能能力权重重K2一一三八. 权重管理能力力权重KK2111=800%；知知识能力力权重KK2122=100%；其其他能力力权重KK2一三三=100%；九. 考核的用用途考核结果果作为部部门正职职（副职职）年度度综合评评定的基基础数据据使用。第八条 管理部门门正职（副副职）年年度考核核一. 考核区间间和时间间每年统计计一次，一一月一日日至十二二月三十十一日；考核实施施时间：一月十十日至一一月十五五日，遇遇假日顺顺延。二. 考核指标标考核部门门正职（副副职）综综合绩效效指标。三. 考核组织织及

40、流程程人力资源源部负责责依据部部门正职职（副职职）个人人季度绩绩效评分分和半年年度态度度、能力力综合评评分、，按照照个人年年度绩效效考核计计算方法法汇总统统计得出出部门正正职（副副职）个个人年度度综合评评分。四. 考核依据据部门正职职（副职职）个人人季度绩绩效评分分和半年年度态度度、能力力综合评评分、。五. 考核的表表格见附附件二表表十一个个人年度度综合评评分统计计表六. 考核结果果计算方方法1、 个人年度度综合评评分（个人季季度绩效效综合评评分）/4本岗位位绩效权权重K1110+（个人半半年度能能力综合合评分）/2本岗位位能力权权重K2210+（个人半半年度态态度综合合评分）/2本岗位位态度

41、权权重K33102、 个人年度度综合评评分强制制分布数数据修正正方法（依依据第99页表三三综合评评定个人人等级与与得分系系数对应应表要求求进行强强制分布布修正）要求900-1000分的的人数占占20%；60分以以下的占占10%；公司被考考核的总总人数为为N；（1） 全部评分分进行降降序排序序（2） 令N200=第20位评评分值（3） 令N100=倒数数第100%位评评分值（4） 前20%修正修正正值=(评分分值200)/(100020)(1000-990)+90（5） 中间数据据修正修修正值=(评评分值110)/(N220100)(900-600)+660（6） 后10%修正修正正值=003、

42、 个人年度度薪酬系系数（个个人年度度综合评评分强制制分布数数据修正正值660）/2551000%（结果为为负值时时，令00）依据第99页表三三综合评评定个人人等级与与得分系系数对应应表要求求进行强强制分布布修正。七. 权重绩效权重重K1110=660%；能力权权重K2210=30%；态度度权重KK3100=100%八. 考核的用用途考核结果果影响管管理部门门个人年年度奖金金的确定定。考核结果果影响管管理部门门个人下下年度岗岗位工资资的确定定。第三节 管理职系系员工考考核第九条 管理职系系员工季季度考核核一. 考核区间间和时间间考核区间间：每季季度第一一个月的的第一日日至每季季度第三三个月的的最

43、终日日。考核实施施时间：考核在在下一季季度第一一个月的的15日完成成，遇假假日顺延延。二. 考核指标标任务绩效效、周边边绩效三. 考核组织织及流程程1、 任务绩效效考核：期初本本岗位直直接上级级与本岗岗位人员员讨论本本季度工工作，确确定工作作标准；期中直直接上级级与本岗岗位人员员讨论工工作进度度并适当当调整工工作计划划；期末末人力资资源部负负责组织织本岗位位直接上上级对本本岗位人人员季度度任务绩绩效进行行评分；2、 周边绩效效考核：期末人人力资源源部负责责组织本本岗位直直接上级级对本岗岗位人员员季度周周边绩效效进行评评分，并并负责选选定被考考核部门门及相关关部门员员工作为为考核主主体，分分发评

44、分分表，明明示评分分标准，考考核主体体明白无无误后，进进行评分分；3、 评分结束束，人力力资源部部收回评评分表并并收存、统统计、记记录备案案。直接接上级与与人员讨讨论评分分结果并并制定改改进计划划，然后后进行下下一期考考核工作作讨论。4、 部门人员员任务绩绩效评分分应符合合如下限限制人次次数表强强制分布布要求，如如果评分分结果不不符合强强制分布布要求，则则需重新新打分。任务绩效效考核得得分90-110080-88960-77959以下下财务部111人9314办公室110人8284经营计划划部一三三人10375市场部112人10335人力资源源部3人人291技术质量量部4人人3112党群办33人291本表内容容由人力力资源部部拟定，由由总裁办办公会审审定（表表中所标标数值为为人次数数即每年年每人44次，表表中数值值为推荐荐值）。四. 考核主体体及职责责直接上级级：负责责与本岗岗位人员员进行考考核前后后的讨论论工作并并指导岗岗位人员员制定改改进计划划。其他参加加考评人人员：依依据考核核评分标标准，客客观评分分。人力资源源部：负负责组织织考核工工作，负负责考核核中的表表格分发发收集统统计计算算。五. 评分表格格见附件