知识型员工的绩效考核12898.docx

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1、知识型员员工的绩绩效考核核方案设设计日期期：20008-6-11 8:36:16作者者：中华华薪酬网网来来源：中中华薪酬酬网绩效考核核作为绩绩效管理理体系中中最为重重要的一一个环节节，其本本身就是是一个系系统化的的流程，不不仅仅要要选择合合适的方方法，还还必须系系统地思思考绩效效考核过过程中必必须回答答的几个个基本问问题，如如考核对对象的层层次安排排、考核核者的角角度安排排、考核核周期安安排、考考核指标标体系的的设计、考考核方法法的选择择与应用用、绩效效沟通和和反馈、绩绩效结果果应用等等。在前前面几篇篇文章的的分析中中，我们们可以看看出，对对知识型型员工要要进行有有针对性性的绩效效考核。在在本

2、文中中，我们们将以高高绩效模模型的思思想为指指导，设设计绩效效考核体体系的五五个方面面： 考核核指标：分层原原则、定定量和定定性结合合 考核核者：考考核委员员会、直直接上级级、自我我考评等等 考核核周期 绩效效沟通与与改进 绩效效结果应应用：适适度的物物质激励励+多样样化的选选择；在总体的的思路上上，针对对知识性性员工，我我们应该该强调的的是模糊糊考核的的概念。所所谓的模模糊考核核，就是是指较长长的考核核周期、宽宽松的考考核指标标和结果果排名、整整体、团团队和个个人相结结合的考考核方式式等。考考核指标标的设计计也应该该过于严严格和精精准，因因为知识识型员工工的绝大大多数工工作本身身就是模模糊和

3、定定性的。以以出勤率率为例，对对于知识识型员工工，他们们可能更更加适合合弹性制制的工作作方式，即即使结果果出来了了，这个个指标对对于绩效效的驱动动性也不不大。尤尤其是一一些指标标无法运运用量化化的方式式进行严严格的界界定，而而只能运运用描述述性的办办法进行行综合与与模糊的的表达。而而且不同同的员工工之间的的工作内内容的界界定不同同时，其其横向可可比性就就会比较较差。至至于整体体、团队队和个人人相结合合的方式式来考核核，则主主要是针针对知识识型员工工在工作作时的方方式而言言的，自自然而客客观。有了总的的指导方方针，下下面我们们来详细细的讨论论一下在在这五个个方面，具具体的应应该如何何操作：1、

4、考核核指标：分层、定定性与定定量相结结合分层考核核指的是是，对知知识型员员工的考考核经常常是分成成整体绩绩效考核核、团队队绩效考考核和个个人绩效效考核。各个企业再根据各自情况，选择合适的考核层次。若没有特殊情况，任何一个企业不可缺失的是对个人绩效的考核。针对每个层次，考核指标设计的角度、考核周期的设定、考核者的选择和考核结果的应用等等均有很大差距。 整体体绩效的的考核指指标是塑塑造高绩绩效的环环境、提提供人财财物等资资源、提提升知识识型员工工及整个个企业的的能力、实实现社会会价值等等这几个个方面。考核指标考核对象：企业整体高绩效环境的塑造（权重）激发员工的知识技能的提升、增强员工的成就动机资源

5、获取（权重）人才资源、设备等资源的获取社会价值（权重）社会影响力成果转移带来的市场价值 团队队绩效的的考核研究结果果表明，国国内外的的高科技技企业包包括研究究机构很很多都对对团队进进行考核核。团队队考核对对项目的的成败具具有重要要的意义义。对团团队考核核有助于于在个别别员工导导向错误误时，其其他员工工进行及及时纠正正，有利利于团队队成员之之间知识识共享和和交流，团团队协作作使员工工的重复复性研究究的几率率下降，避避免团队队之间重重复劳动动。至于于团队工工作结果果如何考考核，以以保证内内部公平平，这时时考核指指标既要要考虑个个人贡献献，还要要注重团团队整体体合作和和产出的的考核。比如说一一个调查

6、查小组，在在这个小小组中，会会有在调调查以外外的事情情上面会会有其他他的角色色划分，比比如说组组长、财财务记录录人员、报报告编写写人员、问问卷编制制人员、问问卷发放放和数据据收集等等等的分分工，这这个时候候就要注注意，不不仅要对对于这个个团队成成员的关关键行为为比如说说创造性性的想法法进行记记录和奖奖励，还还要对于于他们分分担的角角色进行行合适的的激励。既既职务性性的角色色、研究究性的角角色、管管理型的的角色都都要作为为考核的的考虑因因素。当然，项项目团队队考核有有其自身身的问题题，企业业在进行行绩效考考核时发发现对团团队进行行考核往往往因工工作周期期较长、成成员较多多或结果果的不确确定性和和

7、效益不不可预测测性等等等因素而而难以有有效进行行。团队考核核的指标标设计可可从资源源争取的的数量、团团队间的的合作、知知识共享享、人才才培养、结结果的产产出等方方面考虑虑，具体体如下：考核指标考核对象：团队人、财、物的争取（权重）争取的数量成果及影响力（权重）知识的获取、发表、个人、团队所获得的奖项问题发现（权重）发现问题，提出建议，并被采纳（建议条数、重要性）团队合作与知识共享（权重）与其他团队的合作为其他团队提供的支持人才培养（权重）制定的人才培养数量、质量其他（权重）个性化指标 个人人绩效的的考核指指标主要要体现知知识型员员工“把握方方向和坚坚持”的能力力。方向确定定：这里里的方向向指的

8、是是员工的的工作目目标的制制定。在在前面的的高绩效效模型中中，我们们已经讨讨论过员员工的目目标体系系的重要要性，它它是指引引员工与与企业目目标一致致的重要要变量。中中国人民民大学文文教授指指出“如果没没有目标标，没有有框架，知知识型员员工的潜潜能发挥挥越多，越越是没有有价值，越越不能促促进组织织目标实实现。”因此，正正确的把把握方向向实质是是使得员员工在组组织的目目标范围围内发挥挥潜能的的重要圈圈定，保保证了员员工在实实现自身身价值的的同时促促成了组组织目标标的实现现。个人因素素里的知知识和技技能决定定了一个个员工能能否正确确的选择择方向。当一个知识型员工拥有越多扎实的专业知识能力，具有越强的

9、专业技能，他就越有可能关注到领域里的重要方向，比如关注到重要的研究课题、明确行业发展等等，因此个人的知识和技能对于组织及个人目标的建立起到举足轻重的影响，同时对于员工的发展和企业的价值实现具有很大的作用。坚持：指指的是员员工在工工作的过过程中,努力和和专注的的程度。 个人因素里的自我定位和成就动机很大程度上决定了员工能否坚持完成自己选择的方向。体现在考核上就是对员工的日常行为及态度的考核。虽然，知识型员工的考核绝大多数是结果导向，但并不是说他们的日常行为不重要。只是指在目标设置的时候，指标的设计的倾向于结果的考核，对过程中的行为态度的考核，可通过定性指标体现出宽松的模糊考核思想。对员工的日常工

10、作过程进行考核，能够促使员工按时完成工作方案与计划，在一定程度上避免过度的宽松管理使团队或整体的阶段性成果因怠慢而延误进程，同时也有助于加强管理人员对于员工的关注和监督。对于员工工的工作作过程的的考核，还还会有利利于企业业文化很很好的渗渗透，鼓鼓励了员员工的组组织公民民行为，加加强了员员工对于于企业的的认同和和员工承承诺的提提高。而而且还会会有利于于弥补那那些平常常工作很很勤奋，但但是因为为不可控控的因素素而导致致的工作作结果不不理想的的情况下下，对于于员工的的不客观观的评价价。如何将“方向和和坚持”的思想想融入到到知识型型员工的的考核指指标里？并如何何细分指指标？制制定这些些指标的的依据有有

11、哪些？需要遵遵循的什什么样的的基本原原则呢？我们知道道对于知知识型员员工，他他们的指指标的可可以分成成以上的的三个方方面来说说： 方向的的把握一， 方方向一般般指的是是企业的的年度的的工作计计划或者者企业在在未来几几年内的的工作的的战略目目标。这这也就是是知识型型员工的的绩效指指标的来来源，考核指指标应和和企业战战略结合合。在设设计考核核指标时时，重点点在于设设计首要要指标和和次要指指标。如如果处在在企业的的特定阶阶段，先先于竞争争对手推推出该新新产品是是最重要要的，就就可以把把上市时时间（ttimee too maarkeet）或或产品开开发周期期作为首首要的考考核指标标。有的的企业的的竞争

12、策策略在于于低成本本，就可可以把产产品成本本作为首首要要素素。第一一报酬要要素和第第二报酬酬要素确确定之后后，再分分别赋予予不同的的权重，从从而体现现和企业业战略的的结合。接接着可以以按照目目标管理理方法的的思想，对对员工的的指标进进行细分分。二， 方向向把握能能力是由由知识型型员工的的知识和和技能决决定。因因此可以以考核知知识型员员工的专专业知识识、技能能，在特特定领域域内的影影响力等等。 坚持主要是对对于工作作过程中中，工作作态度和和行为考考核。只只有那些些对于目目标的选选择是正正确的，并并且有毅毅力坚持持下来的的员工，他他才可能能创造出出高绩效效，而这这也方面面也会是是很重要要的绩效效驱

13、动因因素。对对于这个个因素的的绩效指指标的提提取，我我们可以以按照平平衡计分分卡中提提倡的员员工的成成长和发发展的指指标进行行。平衡衡计分卡卡不仅仅仅关注员员工的采采取指标标的方面面（对于于知识性性员工，往往往是目目标的完完成情况况），同同时还关关注企业业内部的的合作满满意度、员员工的成成长和发发展，即即不仅仅仅关注短短期的财财务指标标还关注注员工的的能力提提升、发发展等长长期的指指标，不不仅仅关关注员工工的目标标完成情情况的结结果性指指标，还还关注员员工的工工作过程程和员工工的职业业生涯发发展这种种过程性性的指标标。因为在平平衡计分分卡这种种理论模模式的指指导下，更更加注重重的是公公司的长长

14、期发展展，注重重的是员员工的知知识的积积累与提提升，更更加有助助于提高高企业的的业绩水水平，这这种观点点尤其适适用于知知识型员员工。因因为他们们不仅仅仅关注与与工作结结果的完完成和自自己因此此而获得得的福利利，还更更加注重重自己职职业生涯涯地发展展和自己己能力的的提高。这些指标标的提取取，可以以根据过过程性因因素，比比如说努努力程度度：员工工在遇到到有挑战战性的工工作时的的反应；员工在在面临需需要重新新学习的的状况时时的反应应；员工工对于培培训的欢欢迎程度度等等。再再有员工工的专注注程度：员工对对于问题题的理解解深度；员工对对于与之之相关的的活动的的参与程程度；员员工对于于这方面面工作的的积极

15、性性等等指指标，这这些指标标因为其其不易量量化和不不易测量量和记录录，而且且主观性性很强，还还存在员员工作秀秀的嫌疑疑，因此此在进行行测量的的过程中中最好的的方法时时进行关关键事件件法和观观察法，基基层领导导起到很很大的作作用，尤尤其是在在这个过过程中，能能够增加加基层领领导对于于员工的的了解和和及时的的沟通帮帮助员工工解决在在工作中中遇到的的困难。由于知识识型员工工的考核核主要以以结果为为导向，而而且对于于过程的的考核模模糊性和和主观性性因素太太大，大大大增加加了其不不公平的的机会，因因此这些些其他因因素所占占的比重重不宜过过大。表表现在指指标上，具具体可以以如下：考核指标考核对象：知识型员

16、工目标的分解与制定（权重）个人目标或工作计划的战略性、合理性知识水平（权重）专业知识的广度、专业知识的深度专业技能的熟练程度个人所获得的奖项能力（权重）专业能力把握工作方向的能力分配与管理能力资源能力提升和发展情况工作努力程度遇到挑战性工作时的反应创新性学习的意愿和行动对培训的参与程度及培训效果工作积极性执行能力（权重）工作完成的时间工作完成质量影响力在行业领域的影响力工作任务完成情况工作完成的时效性、数量、质量服务、合作（权重）同事之间合作意愿和实际行为这里存在在几个问问题：一一是知识识型员工工的指标标往往是是整体性性的，无无法分解解；二是是很多指指标是多多个部门门或团队队共同承承担，难难以

17、落实实；三是是很多指指标无法法量化，；四是考考核团队队容易落落空，因因为部门门是个结结构的概概念，考考核就要要到人，到到团队管管理者再再传递到到员工。即即使员工工能够及及时完成成指标，也也会使得得团队的的业绩很很难划分分到个人人，有一一定的模模糊性。目标分解解的目的的在于牵牵引公司司全体员员工的行行为方向向，使员员工的工工作目标标与公司司的组织织目标相相一致，通通过整合合员工资资源以有有效实现现公司的的目标。分分解的指指标应能能支持组组织目标标的实现现，这才才是设计计或选取取指标的的真正原原则，可可定量或或易量化化的指标标可能违违背这一一原则，因因此也就就可能将将员工的的工作引引入一个个错误的

18、的方向。在实践中中我们信信奉的是是Whaatss Geet MMeassureed GGETSS DOONE!这一句句管理名名言，凡凡是能够够衡量到到的，就就能够做做得到。高高层或职职能管理理者常常常会发现现，有很很多内容容似乎是是不可衡衡量的，尤尤其是“量化管管理”派的理理解：衡衡量=量化，衡衡量就难难上加难难。衡量量不了的的，就难难以做到到量化。但但对于知知识型员员工，量量化考核核指标非非常的不不容易，而而且很多多时候是是没有量量化的必必要。因因此建议议不要刻刻意的找找出一些些精细的的量化指指标考核核知识型型员工，否否则物极极必反。当当然，不不采取量量化的形形式，可可以采取取描述性性的方式

19、式来与员员工进行行沟通，可可以在工工作的过过程中不不断进行行沟通以以便消除除员工对对于工作作的目标标理解的的偏差，同同时还可可以通过过阶段性性的工作作成果的的不断考考核使得得工作中中偏离方方向的势势头得到到有效地地遏制。【案例】：北电网网络公司司对知识识型员工工的考核核公司对知知识型员员工的考考核除了了绩效目目标（PPerfformmancce/OOutccomee）以外外，还要要考核员员工的行行为。通通过评估估发现员员工能够够发展的的地方，以以及现在在的工作作或将来来应该怎怎样做。北北电网络络公司许许多不同同级别的的领导就就是在评评估中发发现的，通通过评估估发现员员工的潜潜能，员员工有可可能

20、被选选为发展展下一代代领导的的计划。2、 考核核者：考考核委员员会、直直接上级级、自我我考评等等（一）考考核委员员会：考考核委员员会一般般是由企企业内的的领导和和企业外外的行业业专家构构成，专专家可以以包括领领域的国国外的专专家和业业界的知知名学者者。这些些人员可可事先动动态的由由管理部部门和评评估委员员会聘请请。选择择这些专专家是由由于，知知识型工工作者的的很多工工作创新新、突出出的贡献献有可能能引领学学术前沿沿，具有有很广的的专业影影响力，因因此通过过专家和和企业内内的领导导者组成成的考核核委员会会进行鉴鉴定和评评议具有有实际意意义。他们具有有的权利利是，可可以对被被考核者者的贡献献进行合

21、合理的评评价、提提出合理理的意见见等；他他们的义义务是对对有关于于知识型型员工的的工作贡贡献做出出书面反反馈并呈呈递到企企业的最最高考核核领导小小组。例如，美美国能源源部对研研发型人人员的考考核是通通过建立立考评委委员会，委委员会成成员包括括聘请的的世界水水平的行行业专家家、国内内著名研研究所的的专家、能能源部内内部的研研究专家家及研究究人员的的直接上上级或是是主管；（二）直直接上级级一般来说说，直接接上级是是知识型型员工的的绩效考考评最主主要的考考评者，是是绩效考考评的核核心角色色。直接上级级考评的的很多优优势与知知识型员员工的特特征、需需求及工工作特征征相符：一、直接接上级有有机会与与员工

22、进进行更好好的沟通通，了解解下级的的需求和和想法，发发现下级级的潜力力，由于于知识型型员工有有强烈的的成就动动机，跟跟上级的的沟通也也是体现现成就和和工作意意义的方方式之一一；二、知识识型员工工的工作作过程难难以控制制，工作作成果难难度量，直直接上级级最清楚楚下属的的工作完完成情况况及工作作努力程程度；三、需求求的个性性化要求求考评结结果应用用也个性性化。上上级可以以通过沟沟通和观观察把绩绩效结果果与加薪薪、奖惩惩和晋升升相结合合，提供供最有效效的激励励和约束束方式。直接上级级考评的的劣势在在于：上上级掌握握着奖惩惩权，考考评时下下级往往往有威胁胁感，心心理负担担较重；直接上上级的考考评常常常

23、沦为说说教，造造成单向向沟通；上级可可能缺乏乏考评的的培训和和技能；上级可可能有偏偏见，不不能保证证考评的的公正性性，这样样会挫伤伤下级的的积极性性。尽管管上级考考评有诸诸多不足足之处，但但实际工工作中，上上级考评评往往是是最普遍遍和最不不可缺少少的。（三）自自我考评评自我考评评就是被被考评者者本人对对自己的的工作表表现进行行反省和和评价。知知识型员员工普遍遍具有显显著的独独立自主主性，也也喜欢相相对自由由的工作作环境，倾倾向于自自我管理理和控制制，期望望自我提提升。自自我评价价就给他他们一个个自我管管理的机机会，他他们可以以在绩效效考评阶阶段的前前期进行行工作总总结、经经验教训训的总结结和自

24、我我评价等等活动，有有利于帮帮助他们们明确自自己的长长处和短短处，加加强自我我改进、自自我开发发。同时时，自我我考评能能使知识识型员工工在考评评过程中中有一种种参与感感，一方方面有利利于建立立高绩效效工作环环境，另另一方面面，能促促使他们们思考向向哪一方方面发展展，以及及如何发发展，为为自己设设计合适适的职业业生涯道道路，完完善自我我定位。这这也是满满足知识识型员工工多样性性需求的的方法。自我考评评的劣势势在于：把自己己的绩效效估计过过高，与与上级或或同事做做出的评评价差距距很大。通过以上上的比较较，可以以在实践践过程中中结合企企业实际际选择合合适的考考核者。【案例】：用友公公司对员员工的考考

25、评主要要由部门门经理来来主持员工向经经理述职职，经理理对员工工的行为为和业绩绩进行考考评。考考核的标标准依据据由人力力资源部部组织制制定。管管理层的的考评由由人力资资源部来来组织，对对经理的的考评包包括四个个方面：计划执执行情况况的考评评，员工工对管理理层的考考评，管管理层的的上级主主管对他他的考评评，上下下游部门门对管理理者的考考评，这这样四个个方面构构成对管管理者的的3600度考评评。经理理述职以以后，由由在场的的人提问问（所有有部门的的经理都都参加），他他们可能能会问该该经理某某块业务务怎么做做的，怎怎么这块块没有完完成，为为什么。如如果该经经理回答答不出，大大家给他他的考评评分就比比较

26、低。员员工对自自己的经经理也有有考评，其其中很重重要的一一点是“你给我我的发展展提供过过什么帮帮助”，如果果员工觉觉得经理理对他的的发展帮帮助很多多，打分分就高，反反之就低低。特别的，针针对那些些运用项项目团队队进行工工作的人人，应该该按照项项目的自自然周期期进行考考核，这这时候一一般一个个项目会会有一个个阶段性性的日程程，在项项目的实实施过程程中，就就应该及及时的进进行结果果反馈和和绩效考考核，以以免在项项目终结结的时候候，积累累太多的的问题，此此时对于于项目的的把握相相当重要要，最好好按照项项目的自自然程序序进行分分期。3、 考核核周期知识型员员工的工工作内容容多数是是进行知知识探索索，成

27、果果的成功功率相对对较小，实实现的周周期非常常长，而而且工作作计划的的自由度度比较大大，没有有严格的的期限，因因此针对对知识型型员工的的考核周周期应该该适度的的延长，国国外的一一些研究究所对研研发人员员的考核核甚至延延长到33至5年甚至至是6年。对对知识型型员工的的考核周周期上，充充分体现现了要放放宽对知知识型员员工的要要求和限限制，实实行模糊糊考核的的思想。若是对知知识型员员工是三三五年考考核一次次，每一一年仅仅仅考核计计划完成成的大概概百分比比，而且且不必与与薪酬、培培训等挂挂钩，但但对于做做出突出出进展的的人员进进行认可可奖励。相相反的，对对没有什什么进展展的进行行一定的的督促和和提醒。

28、也有许多多企业对对知识型型员工的的考核周周期定为为半年、一一年，这这时发现现他们的的工作一一般是承承担项目目工作，如如进行产产品的设设计和制制造，有有比较明明确的目目标、战战略方向向及任务务期限，基基于此相相对较短短的时间间内就可可以对其其进行目目标完成成的测评评。但由于项项目计划划有可能能出现很很大变动动，或是是性质很很不相同同，例如如开发的的周期非非常长，那那么项目目经理可可以申请请延长考考核周期期。（这这是基于于结果的的考核，也也可以基基于过程程，即不不延长考考核周期期，考核核产品开开发、项项目完成成的过程程表现，或或是阶段段性成果果等）【案例】：微软公公司对软软件人员员的绩效效考核半半

29、年进行行一次微软公司司先由员员工自己己为这半半年来的的业绩做做一个评评估，打打一个分分数，然然后放到到网上，等等待部门门经理签签字、打打分。没没有经过过部门经经理打分分、签字字的信息息呈红色色；经理理打完分分后，如如果员工工认为经经理的评评价比较较符合事事实，再再进行最最后的确确认，确确认后信信息变为为绿色，业业绩考核核的过程程就完了了，此外外，部门门经理打打分的同同时还要要为每位位员工制制定下个个半年的的目标。如如果员工工对经理理的评价价存有异异议，便便可以拒拒绝确认认，更高高层经理理及人力力资源部部的人员员看到后后，会与与员工沟沟通，直直至查到到员工拒拒签的原原因。4、 绩效效沟通和和改进

30、绩效沟通通是绩效效管理的的灵魂与与核心，是是绩效管管理过程程中耗时时最长、最最关键、最最能促进进工作开开展、产产生效果果的环节节。良好好的绩效效沟通能能够及时时排除障障碍，最最大限度度的提高高绩效。一、首先先要充分分认识绩绩效沟通通在绩效效管理中中的作用用。绩效沟通通贯穿于于绩效管管理的全全过程。企企业的绩绩效管理理说到底底就是上上下级间间就绩效效目标的的设定及及实现而而进行的的持续不不断双向向沟通的的一个过过程，在在这一过过程中，管管理者与与被管理理者从绩绩效目标标的设定定开始，一一直到最最后的绩绩效考评评，都必必须保持持持续不不断的沟沟通，任任何的单单方面决决定都将将影响绩绩效管理理的有效

31、效开展，降降低绩效效管理体体系效用用的发挥挥。因此此，不懂懂沟通的的管理者者不可能能拥有一一个高绩绩效的团团队，再再完美的的考核制制度都无无法弥补补管理者者和员工工缺乏沟沟通带来来的消极极影响。持续的绩绩效沟通通对于知知识型员员工具有有非常重重要的意意义。对于知识识型员工工来说，通通过沟通通可以在在工作过过程中不不断得到到关于自自己工作作绩效的的反馈信信息，以以便不断断改进绩绩效、提提高技能能；帮助助知识型型员工及及时了解解组织的的目标调调整、工工作内容容和工作作的重要要性发生生的变化化，便于于适时变变更个人人目标和和工作任任务等；能够使使员工及及时得到到上司相相应的资资源和帮帮助，以以便更好

32、好地达成成目标，当当环境或或任务，以以及面临临的困难难发生变变化时，不不至于处处于孤立立无援的的境地。二、掌握握和运用用好绩效效沟通的的方法、方方式绩效沟通通的方法法可分为为正式方方法与非非正式方方法两类类： 正式沟沟通方法法是事先计计划和安安排好的的，如定定期的书书面报告告、面谈谈、有经经理参加加的定期期的小组组或团队队会等。（1）定定期的书书面报告告。（2）一一对一正正式面谈谈。面谈谈的重点点应放在在具体的的工作任任务和标标准上，鼓鼓励员工工多谈自自己的想想法，以以一种开开放、坦坦诚的方方式进行行谈话和和交流。（3）定定期的会会议沟通通。会议议沟通可可以满足足团队交交流的需需要；定定期参加

33、加会议的的人员相相互之间间能掌握握工作进进展情况况；通过过会议沟沟通，员员工往往往能从上上司口中中获取公公司战略略或价值值导向的的信息。 非正式式沟通方方法非正式沟沟通是未未经计划划的，其其沟通途途径是通通过组织织内的各各种社会会关系。其其形式如如非正式式的会议议、闲聊聊、走动动式交谈谈、吃饭饭时进行行的交谈谈等。非非正式沟沟通的好好处是形形式多样样、灵活活，不需需要刻意意准备；沟通及及时，问问题发生生后，马马上就可可以进行行简短的的交谈，从从而使问问题很快快得到解解决；容容易拉近近主管与与员工之之间的距距离。这这一方式式非常适适用于知知识型员员工，因因为其非非常强烈烈的追求求自由、平平等、独

34、独立，也也有很强强的成就就动机，通通过频繁繁的非正正式沟通通，一方方面他们们可以得得到领导导的认可可和赞赏赏，更重重要的方方面是有有利于形形成宽松松、自主主、认可可的高绩绩效文化化氛围，这这对于知知识型员员工形成成高绩效效非常的的重要。三、把握握绩效沟沟通的关关键点，提提高沟通通的质量量u 事事先应计计划好应应沟通的的内容总的来说说，绩效效沟通的的内容包包括六个个方面：（1）阶阶段工作作目标、任任务完成成情况。应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。（

35、2）完完成工作作过程中中的优良良表现。主要是挖掘员工工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现知识型员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。认可是对知识型员工奖励的一个有效手段。若能在工作过程中适时适度的对知识型员工进行褒奖，仅仅是口头上的也会起到意想不到的效果。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。（3）指指出需要要改进的的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。知识型员工具有明显的独立自主意愿，让员工本人分析存在问题的原因，并找出如何克服和改进，同

36、时提出自己的建议是非常好、也是非常有效的管理方式。（4）描描述公司司领导或或他人对对员工工工作的看看法和意意见。对对正面的的反馈，一一定要及及时告知知员工具具体表扬扬人和内内容，并并向员工工为部门门征得的的荣誉表表示感谢谢。对于于负面的的反馈，可可以转述述反馈的的内容，根根据不同同情况（事事实严重重程度、员员工个性性特点等等）确定定是否需需要说明明反馈部部门或人人员。询询问员工工对反馈馈意见的的看法，帮帮助制订订改进措措施，或或和员工工一起向向有关部部门解释释原因，通通报解决决方案等等。（5）协协助员工工制定改改进工作作的计划划。帮助助员工对对需要改改进的地地方制订订改进措措施和行行动计划划，

37、对实实施过程程中遇到到的问题题或需要要的支持持提供指指导和帮帮助。（6）下下一阶段段绩效工工作目标标、计划划的制订订和确认认。要点点在于和和员工一一起讨论论、确定定工作目目标、完完成进度度表和检检查考核核计划，让让员工对对完成的的目标、阶阶段性目目标、何何时反馈馈等有明明确的认认识。u 把把握不同同绩效管管理阶段段沟通的的目的和和侧重点点在绩效计计划阶段段：沟通通的目的的和侧重重点是管管理者就就绩效目目标和工工作标准准经与员员工讨论论后达成成一致。在在此期间间管理者者要当好好辅导员员和教练练员的角角度，指指导和帮帮助员工工制订好好计划。在绩效辅辅导阶段段：沟通通的目的的主要有有两个，一一个是员

38、员工汇报报工作进进展或就就工作中中遇到的的障碍向向主管求求助，寻寻求帮助助和解决决办法；另一个个是主管管人员对对员工的的工作与与目标计计划之间间出现的的偏差进进行及时时纠正。这个阶段是主管人员绩效领导力的最好实施阶段。知识型员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。这时主管应该及时与员工进行进行沟通，要与其共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助他们排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。在绩效评评价和反反馈阶段段：员工工与主管管进行沟沟通

39、主要要是为了了对员工工在考核核期内的的工作进进行合理理公正和和全面的的评价；同时，主主管还应应当就员员工出现现问题的的原因与与员工进进行沟通通分析，并并共同确确定下一一阶段改改进的重重点。在考核后后的绩效效改进与与在职辅辅导阶段段，沟通通的目的的主要是是跟踪了了解整改改措施的的落实情情况，并并提供相相关支持持。具体体地说，一一是要经经常性地地关注员员工的绩绩效发展展，对绩绩效进行行前后对对比，发发现偏差差，及时时纠正。二二是要对对整改的的落实情情况，纳纳入到下下一轮绩绩效考核核的依据据收集中中，做到到闭环管管理。总之，只只有把握握不同绩绩效管理理阶段沟沟通的目目的和侧侧重点，沟沟通时才才能做到

40、到有的放放矢。u 创创造有利利于绩效效沟通的的环境 确定最最恰当的的时间。最最恰当的的时间就就是双方方都能腾腾出来的的时间。这这样大家家才能静静下心来来，充分分地进行行交流，而而不会受受到其他他事情的的干扰。应应当避免免以下时时间：刚刚下班、快快上班或或明显时时间不够够的时间间段内；星期五五、节假假日的前前一天等等。 选择最最佳的场场所。单单独的一一间办公公室，是是最理想想的地方方，办公公室的门门要能关关上，不不宜让别别人看到到里面进进行的面面谈过程程。 布置好好面谈的的场所。最起码的要求，应当保持室内的干净、整齐。此外，桌椅的摆放也是不容忽视的一点，要使被考核者感到自在。5、 绩效效结果应应

41、用：适适度的物物质激励励+多样样化的选选择基于知识识型员工工的需求求个性化化，对激激励措施施的敏感感性高的的特点，绩绩效薪酬酬策略应应该采取取多元化化的方式式进行奖奖励。绩效结果果与薪酬酬挂钩。我们认为人的本质很大程度上是“经济人”，所以我们要从企业层加强绩效薪酬方面的制度和政策，尽量减少只精神感召而不给钱的企业行为，鼓励付出与所得相匹配，就如华为公司的企业文化说的“不让雷锋吃亏”。但是基于知识型员工的特点，组织不能完全的依赖物质奖励。一定程度的物质奖励甚至可以降低知识型员工的成就动机。因此，企业要注意薪酬的支付方式，加大对个人、团队绩效的关注，强调非物质激励以降低个人成就动机等对绩效的不良影

42、响。基于考核核结果，加加强员工工培训，包包括专业业知识与与技术培培训、管管理培训训、轮岗岗等。如如知识型型员工的的工作环环境是灵灵活多变变的，为为了项目目或许会会临时的的组成团团队，因因此个人人的团队队沟通能能力必须须得到加加强。而而当企业业缺乏培培训，员员工学习习成长的的机会不不多，他他们的工工作能力力也会下下降，降降低工作作绩效。考核结果果与员工工的职业业发展、职职务晋升升相结合合、与员员工的淘淘汰机制制结合。例如，针对基础性知识型员工，三年一次考核，两个周期后即六年后考核均不合格，则自动进入淘汰队伍或是分流。【案例】：东大阿阿尔派的的薪资跟跟岗位挂挂钩公司给员员工的待待遇包括括薪金、奖奖

43、金、股股票、福福利、发发展机会会。东大大阿尔派派的绩效效评估形形成了一一个体系系。公司司每年有有年度的的绩效考考核。开开发部门门有开发发成本考考核。各各部门的的考核有有的是每每月一次次，有的的是每季季一次。人人力资源源部对员员工进行行3600度的考考核，主主要针对对员工在在企业文文化方面面的表现现进行，一一个人的的行为需需要他的的上司、他他自己、他他的同事事、他的的员工的的评价，所所以称之之为3660度的的考核，每每个人的的考核意意见都通通过加权权平均，最最后形成成对这个个员工的的行为表表现打分分。绩效效考核一一年一次次，人力力资源部部的行为为考核是是半年一一次。考考核操作作起来比比较复杂杂，

44、为了了能够真真正准确确地体现现考核的的价值，需需要认真真执行考考核。东大阿尔尔派每年年从122月开始始到第二二年1月月份的两两个月期期间，公公司上上上下下都都认真地地做绩效效考核。因因为晋升升调薪需需要这个个依据。考考核完后后，经理理要跟员员工面谈谈考核，将将结果告告诉他。考考核的关关键是评评估后的的沟通，这这比评估估更重要要。让员员工知道道他的不不足在哪哪里，优优势在哪哪里，员员工自己己要提出出想法。考考核后排排在后55的员员工要内内部下岗岗，实际际上是降降工资，留留岗观察察。东大大阿尔派派要给每每个员工工机会，不不会简单单地将人人开掉，因因为当初初招进来来时员工工的综合合素质就就很高。如如果员工工经过一一段时间间还不能能够提高高能力，有有可能会会被淘汰汰。