管理你的上司1648.docx

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1、管理你的的上司约约翰JJ加巴巴罗、约约翰PP科特特合著 19993年5/66月 有效效率的经经理人需需要花时时间和精精力去管管理与老老板之间间的关系系，这种种努力能能够消除除潜在问问题，使使他们的的工作变变得更简简单。老老板-经理的的关系是是两个都都有可能能犯错的的人之间间相互依依存的关关系之一一。经理理必须对对自身和和老板都都有很好好的理解解，并以以此去发发展与老老板之间间的健康康的关系系，兼容容双方的的工作风风格以及及各自对对对方的的期望。他他们应该该找机会会询问老老板并留留意他或或她的行行为动向向，以便便发掘有有关老板板的目标标与烦恼恼的信息息。本文文出自哈哈佛商业业评论经经典，曾曾获“

2、麦肯锡锡奖”。管理你的的上司约翰加加巴罗（John J. Gabarro）, 约翰科特(John P. Kotter)19933年56月号对许多人人而言，管理你你的上司司这种种说法听听起来可可能有些些异乎寻寻常或 者令人置置疑。由由于大多多数组织织都强调调传统的的由上至至下的管管理，所所以人们们不易察察觉处理理好向上上关系的的必要性性当当然，除除非出于于个人或或权术原原因。但但在这里里我们的的意思不不是指权权术上的的计谋或或拍马屁屁，我们们使用这这个词组组的含义义是：有有意识地地与你的的上级一一起合作作，来取取得自己己、上司司以及公公司所可可能实现现的最佳佳结果。 最新研究究表明，卓卓有成效效

3、的管理理者不仅仅把时间间和精力力花在处处理与下下属的关关系上，还还花在处处理与上上司的关关系上。这这些研究究还表明明，管理理中这一一必不可可少的方方面常常常被本来来很有才才能且积积极进取取的经理理们所忽忽视。事事实的确确如此，一一些对下下属、产产品、市市场和技技术给予予积极有有效的指指导和监监督的经经理在面面对上司司时却采采取了一一种近乎乎被动的的态度。这这种态度度几乎总总是会给给他们自自身及公公司造成成伤害。 如果你对对处理自自己与上上司关系系的重要要性或者者对有效效地做到到这一点点的难度度表示怀怀疑的话话，请思思考一下下下面这这个可悲悲但却很很有说服服力的案案例：弗兰克吉本斯斯是其所所在行

4、业业中公认认的制造造部门的的天才，并并且按照照盈利性性标准，他他还是一一位非常常有成效效的高级级经理。119733年，鉴鉴于他的的实力，吉吉本斯被被提拔为为在本行行业中规规模第二二、盈利利最高的的公司的的负责制制造部门门的副总总裁。然然而，吉吉本斯却却不是一一个善于于与人打打交道的的经理。他他自己很很清楚这这一点，公公司的其其他人以以及他所所在的行行业也都都知道。意意识到这这一弱点点的存在在，总裁裁确保了了向吉本本斯汇报报工作的的人都善善于与人人打交道道，以此此来弥补补他的不不足。这这种安排排取得了了很好的的效果。 19755年，菲菲利浦邦尼威威被提升升为吉本本斯的直直接下属属。和以以往的情情

5、况一样样，总裁裁选择邦邦尼威是是因为他他有优异异的工作作业绩和和善于与与人交往往的名声声。然而而，总裁裁在做出出这个选选择的时时候忽视视了一点点，那就就是：在在邦尼威威迅速升升职的过过程中，他他一直拥拥有良好好乃至优优秀的上上司。他他从未被被迫去处处理自己己与存在在某种问问题的上上司之间间的关系系。在反反思这件件事情的的时候，邦邦尼威承承认自己己从未想想到管理理自己的的上司也也是工作作的一部部分。在邦尼威威为吉本本斯工作作了十四四个月后后，他被被解雇了了。在同同一季度度，公司司出现了了七年以以来的首首次净亏亏损。当当时许多多与这些些事情有有密切关关系的员员工说，他他们的确确不知道道究意怎怎么了

6、。他他们只知知道：在在公司推推出一种种重要的的新产品品的时候候即即在一个个要求销销售、设设计以及及制造部部门细致致地进行行决策协协调的过过程中，在在吉本斯斯和邦尼尼威之间间却逐渐渐形成了了一系列列的误解解和不快快。 例如，邦邦尼威声声称吉本本斯很清清楚并且且已经接接受了自自己关于于运用一一种新型型机器制制造新产产品的决决定；而而吉本斯斯却发誓誓说没有有。此外外，吉本本斯声称称自己已已明确地地向邦尼尼威表明明，产品品的推出出在短期期内对公公司来说说实在太太重要了了，因此此不能冒冒任何重重大风险险。 这种误解解的存在在导致计计划出了了问题：新建的的工厂无无法生产产由设计计部门设设计的新新产品、无无

7、法实现现销售部部门想要要达到的的数量，也也无法按按执行委委员会批批准的成成本进行行生产。吉吉本斯指指责说，是是邦尼威威铸成了了这一大大错；而而邦尼威威则认为为该受责责备的是是吉本斯斯。当然，你你可以争争辩说这这个问题题源于吉吉本斯无无力管理理自己的的下属。但但是你也也可以同同样理直直气壮地地认为问问题的产产生与邦邦尼威无无法管理理他的上上司有关关。请牢牢记，吉吉本斯与与任何其其他下属属之间都都没有发发生过这这样的问问题。此此外，考考虑到邦邦尼威付付出的个个人代价价（被解解雇、个个人在行行业的声声望严重重受损），认认为问题题源于吉吉本斯管管理下属属不力的的说法于于事无补补。人人人都很清清楚这一一

8、点。 我们认为为，如果果邦尼威威能够更更精于理理解吉本本斯和处处理与他他的关系系，情况况就会大大有不同同。在这这个案例例中，无无力处理理好与上上级的关关系带来来了极为为惨重的的损失。公公司损失失了2000至5500万万美元，而而邦尼威威的事业业至少暂暂时性地地被打断断。许多多代价不不至于如如此严重重的事情情可能在在所有大大公司中中都时有有发生，其其累积效效应可能能具有极极大的破破坏力。对上下级级关系的的误解人们往往往把与我我们刚才才提及的的故事类类似的故故事抛到到脑后，认认为那只只不过是是性格冲冲突的实实例。因因为两个个人有时时可能由由于心理理或性格格的原因因无法一一起工作作。这可可能是一一种

9、贴切切的解释释。但更更常见的的情况是是，我们们发现性性格冲突突只是问问题的一一部分有时时甚至只只是很小小的一部部分。邦尼威不不仅性格格不同于于吉本斯斯，他还还在上司司与下属属的关系系上做出出或持有有不现实实的假定定和期望望。具体体地说，他他没有意意识到自自己与吉吉本斯的的关系包包含着两两个易犯犯错误的的人之间间的相互互依赖性性。如果果意识不不到这一一点，经经理通常常会逃避避处理自自己和上上司关系系的责任任，或者者不能有有效地进进行处理理。 一些员工工的行为为似乎表表明上司司对他们们的依赖赖并不很很强。他他们没有有看到为为了有效效地完成成工作，上上司多么么需要他他们的帮帮助与合合作。这这些员工工

10、拒绝承承认自己己的行为为可能给给上司造造成严重重的伤害害，也拒拒绝承认认上司需需要来自自他们的的合作，支支持和信信任。一些员工工认为自自己不太太依赖上上司。他他们把自自己需要要从上司司那里得得到帮助助和信息息以便出出色地完完成工作作这一事事实掩饰饰起来。当当经理的的工作和和决定影影响到公公司其它它部门时时，这种种肤浅观观点的破破怀性尤尤为可怕怕，邦尼尼威的例例子就足足以说明明问题。经经理的顶顶头上司司在以下下几方面面都可以以发挥关关键性作作用：把把经理与与公司其其余的人人联系起起来，确确保这位位经理优优先考虑虑的事情情与公司司的需要要保持一一致，保保证经理理出色完完成任务务所需要要的各种种资源

11、。可可是有些些经理认认为自己己已经可可以自给给自足，不不需要那那些只有有上司才才能够提提供的决决定性信信息和资资源。 许多类似似邦尼威威的经理理想当然然地认为为上司会会魔术般般地知道道下属需需要什么么样的信信息或援援助，并并提供给给他们。当当然，一一些上司司很擅长长以这种种方式关关心下属属。但是是，对经经理而言言，期待待所有上上司都这这样可以以说既危危险又不不现实。对对经理而而言，更更合理的的期望是是相信从从上司那那里可以以得到适适度的帮帮助。毕毕竟，上上司也是是人。大大多数卓卓有成效效的经理理接受了了这一事事实，并并为自己己的事业业和发展展承担起起了基本本的责任任。他们们坚持认认为应当当主动

12、寻寻找完成成一项工工作所需需的信息息和帮助助，而不不是消极极地等待待上司来来提供。鉴于前面面的论述述，在我我们看来来，对容容易犯错错误的人人之间相相互依赖赖的情形形进行控控制要求求具备以以下几点点：1. 对他人和和自己有有充分的的认识，特特别是在在优势、弱弱点、工工作风格格和需要要等方面面。 2. 运用这些些信息来来形成并并驾驭一一种健康康的工作作关系。这这种关系系既与员员工的工工作风格格相匹配配，又与与他们的的资源相相匹配，以以相互期期望为特特征，并并能满足足另一方方的大部部分需求求。我们们发现卓卓有成效效的经理理们在工工作中都都做到了了这几方方面的结结合。理解上司司管理上司司要求对对上司及

13、及其所处处的环境境有良好好的把握握，同时时也要对对自己的的情况有有所了解解。所有有的经理理在某种种程度上上都做到到了这一一点，但但许多人人还做得得不够彻彻底。至少，你你需要理理解上司司的目标标和压力力以及他他或她的的优势和和弱点。上上司的组组织目标标和个人人目标分分别是什什么？他他或她的的压力是是什么？尤其是是，那些些来自他他或她的的上司及及同一级级别的同同事的压压力有哪哪些？上上司有哪哪些长处处和短处处？你的的上司喜喜欢以什什么样的的方式获获取信息息，备忘忘录、正正式会议议还是电电话？他他或她是是喜欢在在冲突中中获得发发展还是是习惯于于努力使使冲突最最小化？ 如果不具具备上述述信息，经经理在

14、与与上司打打交道时时可能就就会很盲盲目，而而一些不不必要的的冲突、误误解和问问题也就就无法避避免了。 在我们研研究的一一个案例例中，一一位绩效效优秀的的一流营营销经理理受聘于于一家公公司任副副总裁，试图解解决营销销和销售售问题。这个个公司出出现了资资金上的的困难，并并且最近近刚被一一家更大大的公司司收购。公公司总裁裁急于改改变这种种状况，他他让这位位新上任任的市场场营销副副总裁放放手去干干至至少起初初是这样样。在以以往经验验的基础础上，新新任副总总裁作出出了正确确的诊断断：公司司需要更更大的市市场份额额，而为为了实现现这一点点，需要要强大的的产品管管理。在在这一逻逻辑的指指导下，他他作出了了许

15、多旨旨在增加加大额业业务的定定价决策策。然而，当当利润率率下降、财财务状况况并未得得到改善善时，总总裁开始始对新任任副总裁裁施加压压力。由由于副总总裁相信信随着公公司重新新获得市市场份额额，形势势将最终终自动扭扭转，他他顶住了了压力。 第二季度度结束时时，利润润仍然没没有增加加。这时时候，总总裁直接接对所有有定价决决策进行行控制，并并为所有有项目都都制定了了固定的的利润水水平而不不去考虑虑销售点点量。新新任副总总裁开始始发现自自己已被被总裁排排斥，他他们的关关系也恶恶化了。实实际上，副副总裁认认为总裁裁的行为为非常怪怪诞。不不幸的是是，总裁裁的新定定价计划划也不能能增加利利润。到到第四季季度结

16、束束时，总总裁和副副总裁都都被炒了了鱿鱼。 直到后来来为时已已晚时，新新任副总总裁才明明白改进进营销状状况和销销售只是是总裁的的目标之之一，让让公司的的利润迅迅速增加加才是他他最为迫迫切的目目标。 新任副总总裁当时时不知道道的另一一个情况况是：他他的老板板为了个个人和公公司的原原因都不不得不以以这一短短期目标标为首要要任务。总总裁是在在母公司司内进行行收购这这一主张张的竭力力倡导者者，他的的个人可可信度已已经岌岌岌可危。副总裁犯犯了三个个根本性性的错误误。他只只看到了了所获信信息的表表面价值值，他在在没有任任何信息息来源的的领域作作出了假假设，并并且从未未积极尝尝试去澄澄清上司司的目标标到底是

17、是什么，而而最后这这个错误误的破坏坏性最大大。因此此，他最最终采取取的措施施实际上上与总裁裁优先考考虑的问问题和目目标出现现了分歧歧。 能够有成成效地同同上司一一起工作作的经理理不会这这样行事事。他们们寻找上上司的目目标、面面临的问问题和压压力方面面的信息息。他们们注意寻寻找机会会向上司司及其周周围的人人发问，以以验证他他们的假假设是否否正确。他他们从上上司的行行为中寻寻找线索索。虽然然在刚开开始与新新上司一一起工作作时经理理们必须须这样做做，但许许多有成成效的经经理能够够长期坚坚持如此此，因为为他们意意识到优优先考虑虑的问题题和关注注的焦点点是在不不断改变变的。 保持对上上司工作作风格的的关

18、注具具有决定定性意义义，对新新上任的的上司尤尤其如此此。例如如，一位位注重条条理化、正正规化的的新总裁裁取代了了其不拘拘礼节、依依靠直觉觉判断事事物的前前任。新新任总裁裁在得到到了书面面报告时时工作最最有效，他他也更喜喜欢有固固定议程程安排的的正式会会议。他手下的的一位部部门经理理意识到到了这种种需要，于于是他与与新任总总裁一起起工作，以以了解总总裁需要要哪种类类型的信信息和报报告及其其频率如如何。这这位经理理坚持认认为有必必要在讨讨论之前前呈交背背景资料料信息和和简要日日程安排排。他发发现在做做了这些些准备后后，会议议开得很很成功。另另一个有有趣的发发现是，在在充分准准备的情情况下，新新上司

19、在在头脑风风暴讨论论过程中中比其不不拘礼节节、依靠靠直觉进进行判断断的前任任要有效效率得多多。 相反，另另一位部部门经理理从未完完全理解解新上司司的工作作风格与与其前任任有何不不同。就就他感觉觉到的程程度而言言，新上上司控制制得太多多。因此此，他很很少向新新任总裁裁提供会会议所需需的背景景信息，而而总裁在在与这位位经理开开会时也也从未有有准备充充分的感感觉。事事实上，在在他们开开会时，总总裁感到到这些会会议既令令人沮丧丧又无效效率，而而这位下下属经常常发现自自己会被被总裁问问一些没没有丝毫毫准备的的问题。最最后，这这位部门门经理辞辞了职。 上面描述述的两位位部门经经理的差差异在很很大程度度上并

20、不不在能力力或者适适应性上上，只不不过其中中一位在在对上司司的工作作风格及及其需要要的理解解上比另另一位更更敏感而而已。认识自己己上司只是是上下级级关系中中的一半半。你自自己则是是另一半半，也是是你能够够更多地地直接控控制的一一半。构构筑有效效的工作作关系要要求你了了解自己己的需要要、实力力和弱点点，以及及个人风风格。 你并不需需要改变变自己的的基本性性格，也也不需要要改变上上司的基基本性格格。然而而，你可可以对妨妨碍或有有助于同同上司一一起工作作的因素素有一个个清醒的的认识。在在这种意意识的指指导下，采采取相应应措施使使上下级级关系更更有效。 例如在我我们观察察的一个个案例中中，一位位经理跟

21、跟他的上上司在意意见不和和的时候候总会陷陷入困境境。上司司的典型型反应是是坚持其其立场、夸夸大其观观点。经经理的反反应是不不断加强强自己的的观点、强强化自己己争论的的力度。在在这种做做法下，他他把自己己的愤怒怒引向对对上司所所作假设设中的逻逻辑错误误的强烈烈攻击上上。他的的上司则则更是毫毫不动摇摇地固守守自己最最初的立立场。可可以预料料，这种种不断升升级的循循环会导导致下属属在可能能的条件件下尽量量回避任任何与上上司存在在冲突的的话题。在与平级级的同事事讨论这这一问题题时，这这位经理理发现他他对上司司的反应应代表了了他对反反对意见见的惯常常反应但有有一点差差别。他他的反应应可以压压倒他的的同事

22、，但但在上司司身上却却行不通通。由于于他尝试试就这个个问题与与上司进进行讨论论未获成成功，他他得出了了结论：改变这这种局面面的唯一一途径就就是与自自己的本本能反应应作斗争争。当他他和上司司陷入僵僵局时，他他会控制制自己的的不耐烦烦情绪，建建议暂停停讨论、好好好思考考一下再再碰面。通通常在重重新开始始讨论时时，他们们已经化化解了分分歧并且且能够更更好地进进行磋商商。 自我意识识达到这这一水平平并据此此行事的的确很困困难，但但也不是是不可能能。例如如，一位位年轻的的经理通通过反思思自己以以往的经经验，认认识到自自己不太太善于应应付涉及及到员工工困难的的和情绪绪化的问问题。因因为他不不喜欢这这类问题

23、题，并且且意识到到自己对对这些问问题的本本能反应应很少正正确过，所所以他养养成了这这样一种种习惯：当这类类问题出出现时，与与上司一一起检查查问题的的根源。他他们的讨讨论总是是会涉及及到这位位经理从从未考虑虑过的想想法和方方式。在在许多情情况下，他他们都能能够找出出上司可可以提供供帮助的的具体措措施。虽然上下下级是一一种相互互依赖的的关系，但但在通常常情况下下，下属属对上司司的依赖赖强于上上司对下下属的依依赖。当当下属的的行为或或选择受受到上司司决定的的限制时时，下属属在某种种程度上上感到受受挫是不不可避免免的，有有时甚至至是某种种程度的的愤怒。这这是生活活中经常常发生的的现象，经经常发生生在上

24、下下级关系系当中。经经理处理理这些挫挫折的方方式在很很大程度度上取决决于他或或她对掌掌权人物物的依赖赖倾向。 在这种情情况下，一一些员工工的本能能反应是是怨恨上上司的权权威并抗抗议上司司的决定定。有时时候，人人们会使使冲突升升级到超超过合理理限度的的地步。视视上司为为敌人的的这类经经理通常常在自己己也未察察觉的情情况下与与上司为为了争吵吵而争吵吵。下级级在受到到约束时时的反应应通常很很强烈，有有时甚至至很冲动动。他或或她认为为上司利利用其职职权成了了自己前前进中的的障碍一个个应该回回避、忍忍受的障障碍。 心理学家家把这一一类型的的反应称称为反依依赖行为为。尽管管对大多多数上司司来说，反反依赖的

25、的下属很很难对付付，而且且通常他他们过去去与上司司的关系系也会很很紧张，但但这类经经理与具具有支配配和独裁裁倾向的的上司共共事会产产生更多多问题。当当经理按按照自己己的消极极感受行行事时往往往是采用用一种微微妙和非非语言的的方式上司司有时候候的确成成为了敌敌人。上上司在感感觉到下下属暗藏藏的敌意意后，将将不再信信任下属属本人及及其作出出的判断断，这样样上司的的行为将将更加不不公开。 拥有这种种倾向的的经理对对他或她她的下属属来说往往往是个个称职的的经理。他他们经常常会专门门去为下下属寻求求支持，并并且会毫毫不犹豫豫地为下下属据理理力争。另一个极极端的经经理在知知道上司司作出欠欠妥的决决定时，会

26、会忍气吞吞声、非非常恭顺顺地行事事。即使使在上司司欢迎提提出不同同意见或或者只要要有更多多的信息息上司就就能很快快更改决决定的情情况下，他他们也同同样如此此。由于于经理们们与目前前的具体体状况无无关，他他们的反反应与反反依赖型型的经理理们一样样，都属属于过度度反应。他他们不把把上司当当作敌人人，相反反，他们们拒绝承承认自己己的愤怒怒（这是是另一种种极端作作法），趋趋向于把把上司看看作通晓晓一切的的家长：懂得最最多、为为下属的的事业发发展承担担责任、对对下属需需要了解解的各个个方面进进行培训训、保护护下属不不受过于于野心勃勃勃的同同事的伤伤害。 反依赖和和过度依依赖这两两种类型型都会导导致经理理

27、在“上上司到底底是什么么”这一一问题上上持有不不现实的的看法。两两种看法法都忽略略了一点点，即与与其他人人一样，大大多数上上司都是是不完美美的，难难免会犯犯错误。他他们没有有无限的的时间，不不具备如如百科全全书般丰丰富的知知识或者者超感官官的知觉觉；他们们也不是是邪恶的的敌人。他他们有自自己的压压力和担担心。这这些压力力和担心心有时候候会与下下属的意意愿发生生冲突，但但通常有有充足、良良好的理理由。如果没有有集中的的心理治治疗（精精神分析析理论和和研究表表明，这这类倾向向深深地地根植于于一个人人的性格格和成长长经历中中），要要想改变变对权威威的态度度倾向，特特别是那那些极端端倾向，几几乎是不不

28、可能的的。但是是，对两两种极端端状况及及其中间间区域的的清醒认认识非常常有助于于理解自自己的倾倾向，以以及在处处理与上上司的关关系时自自己的行行为方式式所暗含含的深意意。 一方面，如如果一个个人认为为自己有有某种反反依赖倾倾向，那那么他就就可以理理解甚至至预测自自己的反反应和过过度反应应可能会会是什么么样子。另另一方面面，如果果一个人人认为自自己有某某种过度度依赖倾倾向，他他可以分分析一下下自己的的过度恭恭顺或无无力面对对真正的的困难在在多大程程度上使使自己与与上司的的工作效效率降低低。表管理上司参照因素培养并管管理上下下级关系系在对上司司和自己己有了清清晰的认认识后，通通常可以以建立一一种适

29、合合于上司司和自己己的共同同工作的的方式。这这种方式式以明确确的相互互期待为为特征，促促使上下下级在工工作上更更有成效效。管管理上司司工作表表总结结了上述述关系的的一些构构成要素素。下面面是另外外的一些些要素。相容的工工作风格格。与上上司之间间良好的的工作关关系能够够容纳工工作风格格上的差差异，这这一点尤尤为重要要。例如如，在我我们的研研究中有有这样一一种情况况：一位位经理（他他与上司司保持着着相当不不错的关关系）意意识到上上司在开开会时常常常显得得漫不经经心，有有时甚至至鲁莽唐唐突。这这位下属属的工作作风格倾倾向于跳跳跃性和和探索性性，他经经常偏离离讨论的的题目，转转而论述述背景因因素，从从

30、另外的的角度看看问题等等等。他他的上司司更喜欢欢用最少少量的背背景细节节来讨论论问题，因因此当下下属偏离离当前正正在解决决的问题题时，他他变得不不耐烦并并且注意意力分散散。 看到这一一风格上上的差异异，这位位经理在在同上司司开会时时变得更更加精炼炼和直接接。为了了帮助自自己做到到这一点点，每次次开会前前他都会会列出简简短的会会议议程程作为指指南。当当他认为为需要说说些题外外话的时时候，他他会说明明原因。他他风格上上的微小小改变使使会议更更有效率率，也使使上司和和自己的的沮丧感感都大为为降低。下属可以以依据上上司偏爱爱的接收收信息的的方式来来调整自自己的工工作风格格。彼得得德鲁鲁克（PPetee

31、r DDrucckerr）把上上司分为为倾听听型和和阅读读型。一一些上司司喜欢以以报告形形式获取取信息，因因为他们们可以阅阅读并研研究这些些信息；另一些些上司在在听取口口头信息息和报告告时工作作更有效效，因为为在这种种方式下下他们可可以随时时提问。正正如德鲁鲁克所指指出的那那样，其其暗含的的意思显显而易见见。如果果你的上上司是倾倾听型的的，你应应当面对对面地向向他或她她作简要要介绍，随随后附上上备忘录录；如果果你的上上司是阅阅读型的的，你应应当以备备忘录或或报告的的形式概概括所有有重要事事项或提提议，然然后再讨讨论它们们。 根据上司司的决策策制定方方式，还还可以作作出其它它的调整整。有些些上司

32、喜喜欢在问问题出现现时参与与到决策策和问题题中。他他们属于于高度参参与型的的经理，喜喜欢时刻刻关注公公司的经经营情况况。如果果你能专专门就某某一问题题与他们们进行实实质性探探讨，通通常他们们的（以以及你自自己的）需需要将得得到最大大的满足足。有参参与需要要的上司司总会以以这样或或那样的的方式参参与进来来，因此此，主动动把他们们纳入工工作会带带来诸多多好处。另另一些上上司更喜喜欢授权权他他们本人人不想参参与进去去，他们们期望下下级向自自己汇报报重大问问题，并并了解发发生了哪哪些大的的变化。创建融洽的上下级关系还涉及到取长补短。我们研究过这样一位经理：由于他知道自己的上司工程部副总裁不太善于掌握员

33、工的问题，这位经理坚持认为自己能完成这项工作。这个决定意味着极大的风险：工程师和技师都是工会会员，公司的经营建立在客户合同的基础上，而且公司最近刚遭遇了一次严重的罢工。为了确保保避免潜潜在问题题的出现现，这位位经理同同日程安安排部门门、人事事办公室室以及他他的上司司进行密密切的合合作。他他还拟定定了一种种非正式式安排，通通过这种种安排，他他的上司司可以跟跟他一起起在人事事和分配配政策实实施前对对设想的的变化进进行审查查。上司司非常重重视他的的建议，夸夸奖他既既改进了了本部门门的工作作情况，又又改善了了劳资关关系。 相互间的的期望。如如果下属属被动地地设想上上司的期期望是什什么，那那么他们们注定

34、会会碰到麻麻烦。当当然，有有一些上上司会非非常清晰晰、详细细地阐明明他们的的期望，但但是大多多数上司司并不能能如此。虽虽然许多多公司都都建立了了为交流流期望提提供条件件的制度度（诸如如计划程程序、职职业计划划评估、以以及绩效效评估），但但是这些些制度从从未达到到圆满的的效果，同同时，在在两次评评估之间间，期望望必然会会发生改改变。最后，找找出上司司的期望望这一重重担就落落到了下下属身上上。上司司的期望望可能很很广泛（例例如上司司希望了了解的问问题的种种类以及及通报的的时间），也也可能很很具体（例例如某个个特定项项目应该该何时完完成，以以及此间间上司需需要何种种信息）。 要让一位位含糊其其辞或含

35、含蓄的上上司表达达出他的的期望可可能很困困难。但但工作得得力的经经理总能能找出获获取这些些信息的的方法。一一些经理理会拟订订一个涉涉及工作作主要方方面的详详细备忘忘录，并并把它呈呈交给上上司以征征求同意意。随后后他同上上司进行行一次面面对面的的讨论，考考察备忘忘录中的的所有事事项。这这样的讨讨论通常常会使上上司所有有的期望望都显露露出来。 其他一些些卓有成成效的经经理通过过持续地地发起关关于优优良的管管理和和我们们的目标标等一一系列非非正式讨讨论来应应对含糊糊其辞的的上司。另另外一些些经理通通过曾经经为上司司工作过过的人以以及正式式的计划划系统等等渠道更更为间接接地发现现有用信信息，因因为在正

36、正式的计计划系统统中，上上司要向向他自己己的上级级做出承承诺。当当然，无无论选择择哪种方方法，都都必须以以理解上上司的工工作风格格为基础础。 形成一套套可行的的相互期期望也要要求你把把自己的的期望传传达给上上司，确确定它们们是否可可行，并并向上司司施加影影响，使使他接受受对你来来说很重重要的那那些期望望。如果果上司是是超常发发挥的人人，那么么影响上上司并使使之重视视你的期期望就显显得尤为为重要。这这类上司司常常会会设定不不现实的的高标准准，需要要对之进进行调整整以期与与现实保保持一致致。信息流。在在下属正正在干什什么这一一问题上上究竟需需要知道道多少信信息，不不同的上上司之间间存在着着巨大的的

37、差别。它它取决于于上司的的工作风风格、所所处的环环境以及及对下属属的信心心。然而而，上司司需要的的信息往往往多于于下属自自发提供供的信息息，下属属也往往往认为上上司知道道的东西西要比自自己多得得多。卓卓有成效效的经理理们承认认自己可可能过低低地估计计了上司司需要知知道的信信息，并并在此过过程中寻寻找各种种方法，以以适合上上司风格格的方式式使他们们了解信信息。 如果上司司不喜欢欢听到问问题，那那么处理理向上的的信息流流就变得得特别困困难。尽尽管许多多人都会会否认这这一点，但但是上司司常常会会表现出出他们只只想听道道好消息息的特征征。当有有人告诉诉他们某某一问题题时，他他们显得得极为不不高兴通常常

38、他们不不会在语语言上表表达出来来。他们们甚至可可能对那那些从不不向他们们提出问问题的下下级评价价更高，而而置个人人绩效于于不顾。 然而，为为了公司司、上司司和下级级的利益益，上级级既需要要知道成成功，也也需要了了解失败败。有一一些下属属在面对对只听好好消息的的上司的的时候，通通过寻觅觅间接途途径使必必不可少少的消息息传达到到上司耳耳朵里，比比如通过过管理信信息系统统。另一一些下属属则确保保潜在的的问题及及时地得得到传达达，不管管这些问问题是以以意外惊惊喜还是是以坏消消息的形形式出现现。可靠性和和诚实。对对上司来来说，如如果他的的下属无无法让他他信赖，其其工作也也让他无无法信任任，那么么没有什什

39、么比这这更能让让这位上上司丧失失力量了了。几乎乎没有人人会故意意让人觉觉得自己己不可信信赖，然然而许多多经理一一不留神神就给人人留下了了这样的的印象，这这源于他他们对上上司优先先考虑的的问题的的疏忽或或不确定定。做出出一个乐乐观的交交货日期期承诺在在短期内内可能会会赢得上上司的欢欢心，但但一旦不不能兑现现，则可可能成为为不愉快快的源泉泉。让上上司信赖赖一次又又一次超超越最后后期限的的下属是是很困难难的。正正如一位位总裁（在在描述一一位下属属时）所所说的那那样：我宁愿愿他更稳稳定可靠靠，哪怕怕他没有有带来那那么多的的巨大成成功至少我我可以信信赖他。 同样，许许多经理理也不是是故意欺欺骗自己己的上

40、司司。但是是，掩盖盖事实真真相、故故意降低低问题的的重要性性是很容容易的事事情。目目前的担担心常常常成为将将来令人人吃惊的的问题。如如果上司司不能从从下级那那里获取取相当精精确的材材料，那那么他几几乎不可可能有效效地工作作。由于于不诚实实会破坏坏可信度度，它也也许是下下属可能能具有的的最令人人烦恼的的品质。如如果缺乏乏基本程程度的信信任，上上司认为为有必要要对下属属做出的的所有决决定进行行检查，这这将导致致授权变变得很困困难。 充分利用用时间和和资源。在在时间、能能量和影影响力的的积累上上，你的的上司可可能与你你一样有有限。你你提出的的每个要要求都会会消耗掉掉这些资资源中的的一部分分。因此此，

41、有选选择地利利用这些些资源不不失为一一种明智智的作法法。这听听起来似似乎浅显显易懂，但但是许多多经理在在一些相相对不重重要的事事情上消消耗了上上司的时时间（以以及他们们自己的的可靠性性）。一位副总总裁花了了大量的的力气让让他的上上司解雇雇了另一一个部门门中一位位爱管闲闲事的秘秘书。他他的上司司不得不不施加了了相当大大的影响响力才做做到这一一点。那那个部门门的负责责人当然然不高兴兴。后来来，当这这位副总总裁需要要处理更更重大的的问题时时，他碰碰到了麻麻烦。在在一个相相对不重重要的事事情上耗耗尽了资资源，副副总裁使使自己和和上司很很难达到到更重要要的目标标。 毫无疑问问，在所所有责任任中，下下属首

42、先先会对充充分利用用时间和和资源这这一责任任感到不不满。他他们同样样需要花花费时间间和精力力去处理理同上司司的关系系。这些些经理没没有意识识到这项项活动的的重要性性，以及及它如何何通过消消除潜在在的严重重问题简简化了他他们的工工作。卓卓有成效效的经理理们承认认，在他他们的工工作中这这部分也也是合理理的。由由于认为为最终应应当对自自己在公公司中取取得的成成果负责责，他们们知道有有必要同同自己需需要依靠靠的人建建立并妥妥善处理理相互之之间的关关系其中也也包括上上司。版权所所有：哈哈佛大学学校长和和教师. 19998 不得引引用.中文版本本由北京京光华管管理研修修中心翻翻译并制制作回顾性评评论约翰加

43、加巴罗回回忆说：19979年年末我们们第一次次写这篇篇文章时时，管管理你的的上司这一想想法还是是一种不不合理、不不正当的的观念。除除了200年前彼彼得德德鲁克曾曾经写过过一篇文文章外，管管理文献献中这方方面的论论述几乎乎为零。当时，加加巴罗和和合作作作者约翰翰科特特在哈佛佛商学院院就MBBA课程程中的组组织行为为共同进进行研究究。通过过对不同同领域卓卓有成效效的经理理进行研研究，他他们发现现管理自自己的上上司在成成功中起起着关键键性的作作用。因因此，他他们立即即在课程程中添加加了这部部分内容容。 约翰科科特集中中研究总总经理的的工作是是什么以以及如何何有效地地完成这这项工作作。他发发现出色色的

44、总经经理不仅仅实施向向下管理理，而且且在处理理与同级级的平行行关系和和与上司司工作方方面都显显得卓有有成效。约约翰加加巴罗发发现，有有效率的的经理在在处理平平行的、向向上的和和向下的的关系上上都同样样出色。在在新上任任的经理理应如何何承担责责任这一一问题上上，他详详尽阐述述了四个个案例。后后来于119877年出版版并大获获成功的的著作承承担责任任的动力力（TThe Dynnamiics of Takkingg Chhargge）（哈哈佛商学学院出版版社）中中的177个案例例进一步步证实了了他的观观点。这两位年年轻的哈哈佛商学学院教员员第一次次把他们们在管管理你的的上司这一想想法上所所做的笔笔记

45、结合合起来教教授MBBA学生生。约翰翰加巴巴罗说道道，起初初学生完完全无所所适从。他他遭到了了普遍的的冷嘲热热讽，类类似主人人与奴隶隶的关系系、拍马马屁等挖挖苦。在在同事间间的议论论中，最最粗暴的的笑话是是留给那那些拍上上级马屁屁的人的的。谄媚媚和纵容容上司似似乎会使使双方的的名誉受受辱。人人们认为为如果上上司是一一个聪明明、无所所不晓的的完美人人物，他他或她根根本不需需要被管管理，人人们把这这种行为为视为操操纵。 随着加罗罗巴和科科特掌握握资料的的增多，管管理上司司的重要要性日益益明显。他他们关注注哪种做做法可行行、哪种种行为有有效，引引起了一一次冲破破传统习习俗的深深入考察察。抛开开野心。

46、抛抛开升迁迁。忘掉掉加薪。只只考虑工工作本身身以及如如何更有有效地工工作。如如何获取取需要的的资源信息息、建议议、甚至至包括坚坚持做这这项工作作的许可可？答案案总是指指向拥有有权力和和影响力力的人上司司。如果果不能把把上下级级关系塑塑造成相相互尊重重和理解解的关系系，就意意味着在在实现有有效性方方面遗漏漏了一个个重要因因素。随着思考考的深入入，加巴巴罗和科科特意识识到自己己已经触触及到根根本性的的东西。他他们把自自己的笔笔记带给给哈佛佛商业评评论的的一名编编辑看，这这位编辑辑立即同同意就这这篇标志志性文章章与他们们进行合合作。113年前前，管管理你的的上司刊刊登在哈哈佛商业业评论119900年12月号号上，并并成为最最畅销的的重印文文章之一一。如今今它已荣荣登哈哈佛商业业评论经经典文章章的宝座座，这是是一个为为永恒的的最优秀秀的文章章而保留留的特别别领地。 加巴罗和和科特目目前仍在在哈佛商商学院继继续他们们的工作作。去年年他们建建立了管管理行为为兴趣组组。回顾顾管理理你的上上司这这篇文章章，科特特提出一一个警告告：如如果让我我们今天天来写这这篇文章章，我会会有点担担心那些些对管理理上司给给予过多多关注的的经理。 回到到页首