如何进行培训评估指标体系设计8905.docx

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1、如何进行行培训评评估指标标体系设设计摘要：科学的的培训评估估对于了了解投资资的效果果，界定定培训对组组织的贡贡献，证证明员工工培训所做做出的成成绩，非非常重要要。目前前企业培培训存在在的最大大问题在在于无法法保证有有限的培培训投入入产生出出理想的的培训效果果，培训训的效果果难以评评估。如如何才能能知道培培训投入入是合理理的，培培训后的的结果怎怎样才能能达到企企业预期期的目标标，笔者者在提出出自己的的培训评估估模型的的基础上上，笔者者从量化化、系统统的角度度提出了了自己的的观点和和看法，设设计出一一套培训训效果评评估指标标体系，以以期对企企业培训训评估起起到一定定的指导导作用。关关键词：培训评估

2、估；培训训评估模模型；指指标设计计；培训训评估（TTraiininng eevalluattionn）是培训训管理流流程中的的一个重重要的环环节，是是衡量企企业培训训效果的的重要途途径和手手段，通通过评估估，你可可以知道道，你的的培训使学学员的知知识得到到了怎样样的更新新，学员员的工作作表现产产生了怎怎样的变变化，同同时，企企业可以以对当年年培训的效效果有一一个反馈馈，对下下一年度度的培训训工作起起到很好好的借鉴鉴作用。本文将将从培训训评估的的定义着着手分析析，在对对自己的的培训评估估模型阐阐释的基基础上，设设计培训训评估指指标体系系。一、培培训评估估的定义义英英国的管管理服务务委员会会（MS

3、SC）将将评估定定义为：通过评评估来判判断培训训是否达达到既定定目标的的过程，它它包括审审定和评评估。评评估不同同于审定定的地方方是：它它对培训训的成本本效益进进行分析析而不是是仅仅判判断其是是否达到到既定目目标。WWarrr,Biird,和Racckhaam认为为培训评估估有两个个基本意意义：投投入评估估和产出出评估。Hammbliin则把把评估定定义为“得到有有关培训训效果的的反馈并并对反馈馈信息进进行评价价”.与Warrr,BBirdd,和Racckhaam相比比，Haambllin对对“评估”的定义义更综合合，包含含了MSSC对评评估下的的两个定定义。二、培训效果果评估模模型在上述述M

4、SCC的定义义的基础础上，本本文主要要分析三三个基本本模型，分分别由KKirkkpattricck（19776），Haambllin（19774）和和Warrr,BBirdd,和Racckhaam（19770）创创建。虽虽然这三三个模型型之间各各有不同同，但是是前两个个都是集集中针对对实际的的审定和和评估行行为，而而不是一一个完全全的评估估方法；第三个个（Waarr等等人19970年年提出的的）作为为一个完完整的系系统，在在评估时时有更广广泛的应应用，我我自己的的培训效果果评估模模型就是是在这个个基础上上提出来来的。（11）、Kiirkppatrrickk模型这个模模型对培培训评估估划分了了四

5、个层层次：反应应：学员员对培训训方案的的反应，学学员对培培训项目目结构、内容和和方法的的看法学习习：学员员在培训训项目中中的进步步行行为：培培训项目目使学员员在工作作行为和和表现方方面产生生的变化化结结果：上上述变化化对组织织发展带带来的可可见的和和积极的的作用（22）、Haambllin模模型Haambllin模模型的一一般条件件和Kiirkppatrrickk模型很很相似，它它分为五五个层次次：反应：在培训训过程中中、培训训结束后后、培训训结束后后一段时时间内进进行，学学员对一一系列因因素的反反应都被被考虑在在内学习：在培训训项目之之前和之之后进行行，评价价学员的的知识、技能和和态度的的进

6、步工作作行为：确认由由培训项目目导致的的学员在在工作中中表现的的变化，在在培训项目目之前和和之后进进行执行：量化培培训项目目给学员员所在部部门、组组织带来来的影响响，多数数情况下下，用成成本收益分分析的逻逻辑来分分析最终评评价：培培训项目目对组织织盈利能能力和对对抗能力力影响的的大小（33）、Waarr,Birrd,和和Racckhaam模型型该该模型包包括四类类评估背景景评估：审查培培训项目目运行背背景的基基本条件件，确定定培训的需需求，培培训最终终要克服服的问题题，在中中间阶段段组织行行为的变变化，即即期目标标及其完完成程度度投投入评估估：评估估培训项目目本身反应应评估：评估学学员在培培训

7、项目目中和培培训后的的态度产出出评估：主要有有以下四四个步骤骤确定培训训目标；策划、准备培培训技术术；使用培训训技术；审查培训训结果。Warrr等人人的模型型包括了了一个系系统评估估所必需需的因素素，但是是这个模模型在实实际工作作当中并并不能被被完全运运用，笔笔者在其其模型的的基础上上，用一一个流程程的形式式来表现现经过自自己改进进了的模模型。在上上述培训训评估流流程的基基础上，笔笔者提出出了一套套培训评估估指标体体系，以以期对企企业进行行培训效果果评估能能有指导导作用。三三、培训训评估指指标体系系设计（一一）、培培训需求求评估如果果要进行行一项培培训，不不是因为为有特定定的培训训需求，而而是

8、出自自培训经理理随便说说的一句句话，或或者是管管理高层层认为我我们应当当去做某某类培训训，那幺幺确定培培训需求求这项工工作就已已经开始始影响培培训的效效果了。然而，大大多数情情况下，人人们往往往会忽略略对早期期培训需求求的衡量量和评估估，因为为人们觉觉得没有有必要，或或者说，没没有压力力促使他他们这样样做。在在这些情情况下，有有关培训训的最终终评估将将会是不不可信、完全主主观而且且没有价价值的。所以，需需求评估估（neeedss asssesssmeent）就就是判断断培训是否否必要的的过程，是是决定整整个培训训是否有有效的起起点。培培训需求求评估一一般包括括组织分分析（oorgaanizza

9、tiionaal aanallysiis），就就是要在在给定的的公司经经营战略略条件下下，决定定相应的的培训，为为培训提供供可利用用的资源源；任务务分析（task analysis），即明确任务的职责及各种重要任务对任职者的知识、技能和行为方式方面的要求。人员分析（person analysis），判断造成工作绩效不佳的原因是什幺，通过培训能不能解决这些问题，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，并让其做好培训准备。根据这三个方面，笔者列出了培训需求评估的一些主要指标。组织分析方面：（1）、公司战略导向。初步研究表明经营战略与培训的数量和类型密切相关1。只有充分明确企业的经营战略，才能保证

10、公司的培训活动能够获得足够的预算支持，保证员工的培训时间和培训项目。（2）、管理者和同事对培训活动的支持程度。大量研究表明同事和管理者对培训的支持具有十分重要的作用。培训能否获得成功的关键在于同事和管理者对培训活动的参与是否抱有正确的态度，他们是否愿意向受训者提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训者提供有关如何在实际工作当中应用培训所学内容的机会2。如果同事或管理者不采取支持的态度或行为，那幺受训人员将培训收获运用到实际工作中几乎是不可能的。任务分析方面：（1）、工作的重要性。当前或将来一段时间内对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重

11、要程度。任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能使设置的培训课程真正符合企业绩效和特殊工作环境的需要，从而使培训做到有的放矢，避免资源浪费。（2）、能力水平。即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构。人员分析方面：（1）、受训准备。（Readiness for training ）指：雇员是否具有必备的学习培训课程内容并将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）。工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。初步研究表明，员工的准备

12、程度会在很大程度上影响培训效果。3（2）、学习动机（motivation to learn）。是受训者学习培训项目内容的愿望。大量研究表明学习动机与培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。4管理者通过调查员工的学习动机，还有助于判断培训是否可以解决绩效问题（3）、员工专业技术素质。通过上岗证取得情况和专业技术职称的取得情况进行分析上岗证取得率（%）=获得上岗证人数/从事某种作业的人数%；专业技术职称率（%）=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数%。通过评估员工的专业技术素质，培训者可以更准确地制定培训方案，充分利用各种有效的资源，使得培训取得更大的经济效益。（二）、确定培训目标

13、培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标应该清楚地告诉受训者他们在培训结束后做什幺。包括可以测量或评估的绩效满意标准（如，速度、时间限制、产品、反应），为实现培训目标，受训者需要哪些资源和背景条件。企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训目标的确立要客观，期望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不仅得不到良好的效果，还可能遭到员工的不满。同时，企业还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两者之间做出平衡选择。（三）、培训组织与实施评估培训目标确定之后，便要制定详细的培训开发计划，

14、并组织实施。具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合方案的拟定，由企业自行选择决定。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导应该密切配合，协调好培训者与人事部门以及其它各部门之间的关系，不至于因产生矛盾而使培训工作停滞。笔者认为评估培训组织与实施情况的指标主要有两个：1、培训预算情况。在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支持培训计划，培训计划制定得再漂亮也没有意义。培训预算应包括三部分：预算的确定（确定预算通常的做法是参考同行业关

15、于培训预算的数据及企业历史培训预算的数据）；预算的分配（培训预算可采用人均培训预算的方式，但同时应向公司高级经理和骨干员工倾斜）；解决预算与计划的冲突，尤其当企业费用需要紧缩时，有相应的方法应对。只有进行培训预算，才能支持和保证培训计划成功完成, 同时控制费用，减少浪费，降低成本。2、培训内容的适用性。培训内容的适用性是建立在学员对培训情况的满意度调查的基础上，调查的内容包括培训内容的可操作性、讲师讲解的情况、时间分配的合理性、培训组织和环境等，对调查结果进行统计分析而形成的评估报告，可以帮助企业对培训的组织工作进行改进，并对培训机构和培训课程的选择提供依据。人力资源开发部门对收集到的信息经过

16、认真分析，就可以有针对性地调整培训项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。（四）、培训结束后培训最重要的评估是在培训前进行的评估。第二重要的评估是在培训结束后进行的评估。期中评估很重要，不过如果使用不当，有过渡测试的风险。即使没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Q

17、uestion（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。根据比较结果，可以量化的方式衡量出受训者培训前后的态度、知识或技能的变化程度，切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。同时也能体现出讲师的工作是否有效。态度变化：比较计算公式：Ac=Aa/Ab ，其中Ac为态度变化，Aa为培训前的态度；Ab为培训后的态度。知识变化：受训学员通过分数的比较，管理者可以知道受训者完成课程的情况。比较计算公式：Kc=Ka/Kb，Kc为知识变化，Ka为培训后的知识掌握，Kb为培训前的知识掌握。该指标只反映培训对个人的影响，不能反映对企业组织产生的影响技能变化：考核受训者培训前后技能提

18、高的程度。比较计算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作为培训结果的、可观察的技能变化，Sa为有工作产出、人际关系或其它现象所证明的培训后的技能，Sb为有工作产出、人际关系或其它同样标准度量的培训前的技能。（五）、培训转化（transfer of training ）培训转化，即要成功地完成培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中5。培训转化受若干因素的影响：受训者特点、培训项目的设计、工作环境。6笔者认为现阶段，影响培训效果的重要因素主要是工作环境，因此只重点谈一下环境问题。工作环境（work environment）指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术

19、支持、转化氛围和在工作当中应用新技能的机会。转化氛围，主要包括培训是否将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励。企业应当努力向学习性组织转变，激发受训者的学习动机。组织持续性的学习氛围有利于培训后行为产生有效的结果。在工作当中应用新技能的机会。管理者尤其是受训者的直接上司应给受训人员提供实践机会并进行反馈，提供实践机会，如岗位轮换、外出交流实习、国际交流、或集团内部交流等，鼓励培训技能在工作中的运用，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。培训与员工职业生涯发展联系程度。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结

20、合，实现员工素质与企业经营战略的匹配，让员工在服务企业，推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就，实现企业和员工的共同发展。（六）、中长期评估从中长期来看，培训评估必须包括成本分析。和培训有关的成本主要有：培训部门的固定成本，花费在培训师和学员身上的辅助成本以及机会成本（学员因参加培训而损失的产量）。将这三种成本相加，可以得到一些指标：培训总成本、人均培训成本等。即使这些指标不一定完全贴近现实，但将不同时期用相同方法计算出的参比指标进行比较，也能为企业以后的培训管理工作带来一些指导作用。中长期评估通常可以在培训之后半年或一年进

21、行，为证明培训对产出的增长、生产率的提高、盈利能力的上升这些方面的具体贡献，无论使用哪种方法，都不免有些主观，如果使用对照组，通过比较，培训带来的技能提高和产出增加就比较容易衡量。（七）、评估总结归档评估总结归档是培训后续管理工作，它是开发企业人力资源，分析培训需求，总结培训成果，控制培训成本，提高培训质量、进行员工个人职业生涯设计等各项工作的重要依据。在培训资料管理过程中应建立工作质量保证体系，以培训负责人牵头，培训各环节负责人为分责任人，层层收集，确保培训资料无缺漏，最后由培训部门归档保存。主要评估指标有：培训资料保存的完整性。培训中各种资料（培训记录，统计、培训汇报跟踪等）搜集、保存是否完整，是否有遗漏，为培训后续管理提供足够详尽的资料。培训记录维护。指对统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。为后续管理提供分析评估的可靠数据。