组织设计与人力资源规划 第三章　组织设计(doc 36)14001.docx

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1、组织设计计与人力力资源规规划第三章组织设设计一、概述述 (一)组组织设计计的涵义义与内容容1.组织织设计涵涵义组织织设计主主要是研研究如何何合理设设计企业业的组织织架构。组组织架构构（组织织结构）是是指组织织内部各各组成部部分之间间关系的的一种模模式。它它决定了了组织中中的指挥挥系统、信信息沟通通网络和和人际关关系，最最终影响响组织效效能的发发挥。组组织架构构模式能能随组织织任务的的发展而而不断演演变着。2.组织织设计与与组织架架构内容容组织织设计是是对组织织活动和和组织架架构的设设计过程程，主要要是对组组织架构构的设计计。组织织设计工工作体现现在三个个方面上上，即：(1)是是指管理理者在一一

2、定组织织中所建建立起来来的最有有效的相相互关系系，是一一种合理理化及有有意识的的过程；(2)组组织设计计的结果果是组织织架构形形式；(3)确确定组织织架构内内容：工作职职务的专专业化；部门划划分；确定直直线指挥挥系统与与职能参参谋系统统的相互互关系等等方面的的工作任任务组合合；建立职职权、指指挥系统统、控制制幅度，集集权与分分权等人人和人相相互影响响的机制制；建立最最有效的的协调手手段。(二)组组织设计计的必要要性组织织设计一一般是对对新企业业而言的的，对于于大量的的老企业业来说则则是根据据变化了了的情况况进行再再设计。古古典的管管理学把把“组织”作为企企业管理理的一项项基本职职能；现现代管理

3、理则进一一步强调调组织是是有效管管理的重重要手段段，组织织结构是是实现企企业战略略的组织织保证。有效效组织设设计对提提高组织织活动的的绩效有有重大作作用。它它能为组组织活动动提供明明确的指指令，有有助于组组织内各各部门各各成员之之间的合合作，使使组织活活动更有有秩序，有有助于组组织及时时总结经经验教训训，以便便使组织织架构形形式更为为合理，更更加有助助于组织织内部分分工与协协作，提提高组织织工作效效率。(三)组组织设计计的原则则设计计组织结结构要从从垂直分分工和水水平分工工的合理理性、组组织的统统一性和和灵活性性以及效效率效益益几方面面出发，遵遵循以下下一般原原则：1.精简简原则精简简原则是是

4、指组织织结构的的设计与与组织目目标任务务相适应应，根据据任务设设置机构构，包括括管理层层次和部部门设置置的合理理性。这一原则则要求：(1)管管理层次次：管理理层次要要与垂直直分工的的精细程程度相适适应，考考虑管理理等级之之间的沟沟通和联联络。(2)部部门划分分：部门门划分精精细适当当，要有有明确的的职责和和足够的的工作量量。(3)部部门规模模：每个个部门的的规模（即即人员配配备）与与其任务务相适应应，无人人浮于事事的现象象。一个个组织整整体只有有结构合合理，其其内部比比例恰当当，机构构精悍十十分得要要，这样样才能有有效率。如如果机构构重叠、臃臃肿，必必然会人人浮于事事、权责责不清，难难以达到到

5、有效沟沟通和联联络。精精简的重重点应该该突出“精”，以精精求简、精精干高效效。简而而不精、势势单力薄薄，既不不符合组组织建设设的目的的，也不不利于完完成组织织任务。2.权责责对等原原则权力力和责任任是同一一事物的的两个方方面。权权责对等等原则是是指组织织中确定定的职权权和职责责必须对对等，即即每一管管理层次次上的各各个职位位既要赋赋予其具具体的职职位权限限，又要要规定对对该职位位职权相相对应的的职责范范围。这一一原则要要求职权权与职位位职责相相对应，职职责与职职位职权权相对应应，不允允许职权权程度大大于或小小于职责责程度；职责职职权要形形成规范范，使各各职位之之间的权权力责任任关系清清晰，指指

6、挥明确确，以减减少组织织中的重重复、抵抵消、推推诿、扯扯皮、争争权、卸卸责等权权责不清清的现象象，提高高组织的的工作效效率。3.统一一指挥原原则统一一指挥原原则是指指组织设设计必须须使组织织的各分分系统和和个人在在完成任任务的过过程中必必须服从从一个上上级的命命令和指指挥，以以达到协协调统一一。统一一指挥原原则要求求指挥命命令系统统明确，即即上下级级之间的的权力、责责任和联联系渠道道必须明明确，一一个下级级只接受受来自一一个上级级的决策策和命令令，不得得政出多多门，上上级对下下级不得得越级指指挥。“多头领领导”和“政出多多门”是造成成权责不不清、管管理混乱乱的主要要根源，因因此一定定要杜绝绝。

7、4.灵活活性原则则结构构设计应应该使组组织内部部的部门门和机构构最大限限度地发发挥其主主观能动动性，同同时可以以根据内内外条件件的变化化，自行行调整一一部分部部门范围围内的组组织工作作，而并并不牵动动整体结结构的变变化，增增强整体体结构稳稳定条件件下的内内部灵活活性。这一一原则要要求集中中统一管管理必须须与各管管理层次次和各部部门的分分权相结结合，分分工与协协作要紧紧密结合合，使相相对静态态的组织织结构与与动态环环境变化化相适应应。5.效率率效益原原则效率率效益是是设置组组织结构构的最根根本的准准则。效效率是组组织结构构合理协协调的标标志，效效益则是是设置组组织结构构的目的的，规定定了组织织活

8、动必必须达到到一个什什么样的的目标。这这一原则则要求所所设计的的组织结结构必须须能实现现效率运运转，而而组织活活动的结结果必须须有一定定的效益益。6.管理理宽度原原则管理理宽度原原则是指指宽度的的有限性性决定了了管理宽宽度的确确定要因因不同的的组织与与管理者者及被管管理者的的具体情情况而定定。这一一原则要要求确定定管理宽宽度必须须分析影影响宽度度的直接接因素与与间接因因素，以以使主管管人员能能确定一一个适合合自己的的宽度，避避免主管管人员的的能力过过剩和能能力不足足7.目标标明确和和分工协协作原则则(1)目目标原则则任何何一个组组织，都都有其特特定的目目标，组组织结构构是为实实现组织织的目标标

9、而设置置的。组组织结构构的调整整、合并并、增加加、减少少都应以以是否对对其实现现目标有有利为衡衡量标准准，而不不能有其其他标准准。所以以，在设设计组织织结构时时，一定定要首先先明确组组织目标标是什么么，每个个分支机机构的分分目标是是什么，以以及每个个人的工工作是什什么，根根据目标标来设置置相应的的机构。即即因事设设机构、设设职务、配配人员，而而不能因因人设职职务、因因职“找”事。即即先把人人调进来来。然后后再“找”事安排排职务，设设立机构构。这样样搞法，该该加强的的组织机机构可能能加强不不了，“无事可可做”的组织织机构取取消不了了；出现现“有人无无事干”，“有事无无人干”的怪现现象。这这是一种

10、种“先请菩菩萨后搭搭庙”的做法法。这种种做法就就会产生生机构臃臃肿，人人浮于事事之类的的问题。(2)分分工协作作原则组织织目标的的实现，要要靠组织织全体成成员共同同的努力力。这就就要求组组织必须须坚持分分工协作作原则，把把组织目目标分解解并落实实到各个个部门各各层次和和各个成成员，这这就是分分工。分分工规定定各个部部门、各各层次和和各成员员的工作作内容，工工作范围围，即明明确干什什么的问问题。有分分工还必必须有协协作。为为了确保保组织目目标的完完成，组组织内各各部门、各各岗位都都必须进进行协作作。协作作就是要要规定各各个部门门、各层层次和各各岗位相相互之间间的关系系，协调调配合的的方法。如如果

11、组织织内各部部门、各各岗位不不协调一一致，相相互间的的力量就就会削弱弱和抵消消，组织织的职能能将受到到严重削削弱。8.弹性性原则组织织结构要要富有弹弹性，要要根据客客观情况况的变化化实行动动态管理理。组织织是整个个社会环环境的一一部分，组组织与社社会环境境的密切切关系，它它受社会会的政治治、经济济、文化化等因素素的制约约。组织织内的各各个方面面因素也也在不断断地变化化着。因因此，组组织结构构既要有有相对的的稳定性性，不要要轻易变变动，又又必须随随组织内内部和外外部条件件的变化化，根据据长远目目标做出出相应的的调整，使使组织结结构具有有弹性。墨墨守成规规，长期期不变的的管理结结构，不不符合组组织

12、结构构设计的的弹性原原则，它它抑制职职工的积积极性与与创造性性。组织织结构的的弹性原原则要求求组织定定期分析析社会环环境，组组织内的的人的因因素及技技术因素素等的变变化，对对管理进进行适当当的调整整与改进进，这样样才能使使组织适适应情况况的变化化(四)组组织设计计的方法法1.组织织分析方方法(1)定定义组织织机构要要根据组组织的性性质来定定。组织织本身并并不是目目的，而而是一种种手段，是是借以实实现某种种目标的的形态。所所以，切切不可以以组织机机构为出出发点设设计组织织，而必必须以分分析为出出发点。(2)工工作分析析法这种种方法是是以组织织的基本本目标为为依据，用用科学的的方法，分分析组织织工

13、作的的过程及及结果。通通过分析析才能明明白组织织该做什什么工作作，哪些些工作必必须加强强，哪些些工作可可以取消消，由实实际需要要拟出一一个工作作机构系系统，而而不是抽抽象的编编制机构构规划，只只有彻底底地从工工作上来来分析，才才能找出出组织本本身影响响成绩的的因素，才才能有根根据地增增加，减减少或合合并机构构。(3)决决策分析析法研究究一个组组织需要要有什么么样的机机构，第第二种方方法就是是决策分分析。一一个庞大大的组织织，由哪哪一层次次的人来来最后做做决定，由由哪一种种专长的的人来做做决定，哪哪些业务务或活动动与这些些决策有有关等问问题，在在未做决决策之前前，要作作考虑。一一般的组组织决策策

14、，通常常都是由由高层主主管来做做，一个个组织如如果要把把各种不不同决策策权委托托给各适适当的层层级来做做时，就就要将决决策加以以分类。例例如，政政策性决决策、业业务性决决策和事事务性决决策等。任任何组织织的决策策，可由由四个基基本特性性来决定定其性质质：第一一，决策策的事项项所涉及及将来时时间的长长短，组组织本身身有多少少会受其其限制，要要修改是是否容易易；第二二，做一一项决策策对其他他机能，领领域及其其关系的的影响程程度如何何？如果果只影响响一个机机能，则则属于基基层来决决策，如如果涉及及范围很很广，则则由高层层主管决决定；第第三，有有关行为为的基本本原则，伦伦理价值值，管理理方针，涉涉及面

15、，应应由高层层机构来来决定；第四，一一些问题题重复发发生，或或很少发发生，影影响范围围只限某某单位，影影响的时时间短暂暂，则由由该单位位直接做做决策。从从以上四四个原则则来看，决决策必须须尽可能能地与事事情发生生的地点点最接近近的层级级与专长长配合起起来做决决策。(4)关关系分析析法现代代的组织织虽然仍仍在上下下的关连连中活动动，但平平行的关关系尤为为重要，一一个组织织要依据据专业和和分工来来决定其其结构时时，平行行的协调调更加重重要，因因此，上上下关系系，平行行关系都都要分析析。关系系分析不不仅对决决定组织织机构是是必不可可少的，而而且在分分派人员员时，也也是必要要的，只只有分析析职务的的关

16、系，才才能善用用人才，才才能促进进组织成成功。因因为机构构不是目目的，而而是工具具，通过过分析，才才能看出出一个组组织需要要什么机机构，需需要什么么形态的的机构。也也只有根根据这些些原则，才才能建立立起有效效的组织织机构。2.组织织设计方方法(1)经经过分析析，就可可以具体体设计组组织机构构，以求求提高组组织效率率(2)以以效率为为主，以以结构为为辅的设设计方法法效率率是组织织所有活活动的综综合，其其前提是是各种活活动必须须为目标标服务。如如果将组组织当做做一部机机床时，结结构好比比是传动动装置，把把各种活活动转变变为推动动力，也也就是将将组织中中的各种种因素，转转变为成成效，从从机械传传动原

17、则则来看，组组织越简简单，越越是直接接，其效效率也越越高。这这就是说说传动的的连续越越长，毛毛病的发发生率也也越高。组组织结构构通常的的问题是是觉察不不到这个个结构是是否把所所在成员员的努力力，带到到了组织织目标，甚甚至带错错了方向向时，组组织本身身也没有有能力觉觉察到已已经进入入错误方方向。组组织不断断地受情情况的考考验，它它在环境境中是否否保持高高度的适适应力及及扩张力力，而取取得成绩绩？如果果把组织织比作机机体，这这个机体体惟一的的意愿是是生长和和发展，而而不能懒懒惰而长长肥。(3)以以工作为为主，层层次为辅辅的设计计方法组织织中的管管理人员员，往往往喜欢增增加编制制和层次次，从而而扩大

18、自自我价值值和影响响。许多多组织的的层次，往往往是没没有必要要的，但但没有必必要的层层次对管管理者与与成员来来说，可可能是一一件非常常重要的的事情，当当结构中中多一个个层次时时，他们们就到高高升一层层，成员员也就多多一个晋晋升的机机会。可可是这对对组织效效率来说说，是增增加了一一个包袱袱或负担担。组织织每增加加一个层层次，对对共同目目标的实实现和相相互的了了解，将将增加一一些困难难，也就就是每增增加一个个层次，就就会扭歪歪目标一一度，并并且分散散注意力力和削减减参与的的机会，组组织会增增加一些些麻烦。尤尤其是规规模较大大的组织织，每增增加一个个层次，工工作人员员就越多多，而实实际工作作人员相相

19、对减少少，机构构越来越越臃肿，效效率就越越来越低低下。这这是在设设计组织织时应防防止的。(五)组组织设计计程序1.组织织设计通通常有三三种不同同情况其一一是新建建组织需需要设计计管理组组织的系系统；其其二是当当原有组组织机构构出现较较大的问问题或整整个组织织的目标标发生变变化时，需需要对原原有组织织机构进进行重新新估价与与设计；其三是是对组织织机构的的局部进进行增减减或完善善。虽然然情况不不尽相同同，但组组织设计计的基本本程序是是一致的的。2.组织织设计按按以下步步骤进行行(1)对对管理工工作过程程的总设设计在对对组织结结构进行行设计时时，首先先要在已已定组织织目标的的引导下下，围绕绕组织目目

20、标的完完成进行行管理工工作，使使管理工工作达到到最优化化，这是是组织设设计的出出发点。管管理工作作活动在在相对稳稳定的程程序中反反复循环环的过程程，叫做做管理工工作过程程。它好好像是管管理工作作活动的的轨道。但但对管理理工作过过程方案案的选择择不仅仅仅是一个个，而是是多个。所所以就有有一个选选优问题题。要寻寻找哪些些过程时时间最短短，管理理岗位设设置数量量最少，最最省费用用的过程程，并使使管理工工作过程程内达到到四项衔衔接，即即工作项项目衔接接，岗位位衔接，实实物衔接接，信息息衔接，从从而达到到管理工工作过程程最优化化。(2)设设计管理理岗位管理理岗位是是管理工工作过程程的必要要环节，又又是组

21、织织结构的的基本单单位。由由岗位组组成科室室，再由由科室组组成部门门以至整整个管理理系统。岗岗位的设设置要适适度，既既要考虑虑管理工工作过程程的需要要，又要要考虑管管理的方方便。(3)规规定岗位位的输入入、输出出与转换换管理理岗位是是管理工工作的转转换器，也也就是把把输入的的业务，经经过加工工、转换换为新的的业务进进行输出出。通过过输入与与输出就就能从时时间上、空空间上把把各管理理岗位纵纵横联系系起来，形形成一个个整体。因因此，设设计岗位位时，要要对每个个管理岗岗位进行行工作分分析，规规定输入入与输出出业务的的名称、时时间、数数量、表表格、实实物、信信息等，并并寻找出出该岗位位最优化化的管理理

22、操作程程序，并并用工作作规范将将其固定定下来。(4)给给岗位定定员定编编定质这一一步骤就就是按照照管理岗岗位上工工作量的的需要定定下相应应数量的的人员编编制，岗岗位所需需人员的的素质特特长。(5)规规定岗位位人员工工资和奖奖励级差差设计计时应根根据该岗岗位在管管理工作作过程中中的重要要程度、任任务量大大小、工工作强度度、技术术复杂程程度、工工作难易易程度、环环境条件件、政策策水平高高低、风风险程度度等八个个指标来来考虑管管理工作作岗位报报酬的差差别。(6)设设置控制制的组织织机构这就就是按照照管理工工作过程程的连续续程度和和工作量量大小确确定管理理岗位以以上的各各组织机机构。这这套组织织机构必

23、必须保证证管理工工作过程程的畅通通无阻。二、组织织结构设设计(一)组组织结构构的类型型1.直线线制组织织形式(1)定定义对于于生产规规模小，生生产非常常简单的的工业企企业，通通常采用用直线制制组织形形式，即即厂长下下设若干干车间主主任、每每一主任任下又设设若干班班组长。这这种组织织形式，一一切指挥挥和管理理职能基基本上都都由行政政负责人人自己执执行，只只有少数数职能人人员协助助，但不不设专门门的职能能机构。这这种机构构形式比比较简单单，指挥挥管理统统一，责责任和权权限比较较明确。但但它要求求行政负负责人通通晓多种种专业管管理知识识，能亲亲自处理理许多业业务。因因此，这这种形式式只适用用于比较较

24、简单的的管理系系统。(2)图图示（此此处图略略）该组织结结构如图图3-11所示。图3-11（此处处图略）2.职能能制组织织形式(1)定定义职能能制结构构是按分分工负责责原则组组成的机机构，各各级行政政负责人人都设有有相应的的职能机机构，这这些职能能机构在在自己的的业务范范围内，有有权向下下级下达达命令和和批示。因因此，下下级行政政负责人人，除要要服从上上级行政政领导的的指挥外外，还要要服从上上级职能能厂长 科室 车间主主任 职职能组 班组长长 机构构的指挥挥。(2)优优缺点职能能制组织织设计的的主要优优点是职职责明确确，每个个人都能能在职能能组织之之下有自自己的岗岗位，了了解本身身的任务务。它

25、的的缺点是是：妨碍碍组织的的集中统统一指挥挥，多头头领导，不不利于明明确划分分各级行行政负责责人和职职能科室室的职责责权限；弹性较较差，对对于调整整、改革革，易于于产生一一种自发发的抗拒拒倾向；在工作作人员缺缺席（如如病、事事假）的的情况下下，易导导致工作作无法继继续进行行。职能能制结构构在企业业的作业业性工作作岗位上上是适用用的。职能能制结构构不适用用于高层层次管理理，也不不适用于于知识性性生产的的领域。因因为在这这些领域域中是创创造性的的非重复复劳动，要要求组织织成员有有整体观观念，随随机应变变能力和和决策能能力，要要求组织织有充分分的柔性性和弹性性。此外外，在这这些领域域中，工工作交叉叉

26、多，分分工不宜宜很明确确，工作作成果也也不易鉴鉴别。(3)图图示（此此处图略略）该组织结结构图33-2所所示。图3-22（此处处图略）厂长 职职能科室室 车间间主任 职能组组 班组组长3.直线线职能制制组织形形式(1)定定义这是是在吸收收了上述述两种组组织结构构的优点点和克服服了它们们的缺点点的基础础上形成成的一种种组织结结构。结结构中，一一方面，各各级行政政负责人人有相应应的职能能机构作作助手，以以充分发发挥其专专业管理理的作用用；另一一方面，每每个管理理机构内内又保持持了集中中统一的的生产指指挥和管管理。因因此，这这是一种种较好的的组织形形式。(2)图图示（此此处图略略）该组织结结构如图图

27、3-33所示。图3-33（此处处图略）4.矩阵阵组织(1)定定义矩阵阵组织也也叫规划划目标结结构组织织。这种种组织形形式，把把按照职职能划分分的部门门和按照照产品或或项目划划分的专专题小组组结合起起来，形形成一个个矩阵。专专题小组组是为完完成一定定的管理理目标或或某种临临时性的的任务而而设的。每每个专题题小组的的负责人人，都在在厂长的的直接领领导下工工作。小小组成员员既受专专题小组组领导，又又与原职职能部门门保持组组织与业业务联系系，受原原职能部部门领导导。(2)优优点这种组织织结构有有以下优优点：纵横交交错，打打破了传传统管理理中管理理人员只只受一个个部门领领导的原原则，加加强了各各部门的的

28、联系，有有利于互互通情况况，集思思广益，协协作配合合，可以以提高组组织信息息传递和和效应控控制的效效率。可以把把不同部部门、不不同专业业的人员员组织在在一起，发发挥专业业人员的的长处，提提高技术术水平和和管理水水平。能够充充分利用用各种资资源、专专业知识识和经验验，有利利于新技技术的开开发和新新产品的的研制。既能适适应管理理目标和和组成人人员的临临时性，又又能保持持原有组组织的稳稳定性。采取取矩阵组组织形式式，可促促进综合合管理和和职能管管理的结结合。在在总结企企业管理理经验的的基础上上，提出出的四项项最基本本的综合合管理即即全面计计划管理理、全面面质量管管理、全全面经济济核算和和全面人人事管

29、理理，包含含着矩阵阵组织的的思想。(3)图图示（此此处图略略）该组织结结构如图图3-44所示。（此此处图略略）5.分权权事业部部制组织织(1)定定义分权权事业部部制，是是指在大大公司之之下按产产品类别别、地区区或经营营部门，分分别成立立若干自自主营运运的事业业部，每每个事业业部均自自行负责责本身的的效益及及对总公公司的贡贡献。事事业部必必须具备备三个基基本因素素：相对独独立的市市场；相对独独立的利利益；厂长职能部门门1 职职能部门门3 职职能部门门2 职职能部门门4甲产品(项目)小组乙产品(项目)小组丙产品(项目)小组图3-44（此处处图略）相对独独立的自自主权。这一一组织制制度实际际上是在在

30、集中指指导下进进行分权权管理，它它是在职职能制和和直线职职能制结结构的基基础上，为为克服两两者的缺缺点而发发展起来来的组织织形式，是是现代社社会化大大生产发发展的必必然趋势势。(2)原原则分权事业业部制组组织形式式的基本本原则是是：“政策制制定与行行政管理理分开”，即“集中决决策，分分散经营营”。就是是说，使使公司最最高一级级领导阶阶层摆脱脱日常行行政事务务，集厂厂长职能部门门1职能部门门2甲产品(项目)小组乙产品(项目)小组丙产品(项目)小组中力量来来研究和和制定公公司的各各项政策策。例如如财权，重重要领导导人的任任免。长长期计划划和其他他主要政政策由总总公司掌掌握，而而公司所所属的各各个事

31、业业部，则则在总公公司政策策的控制制下发挥挥自己的的主动性性和责任任心。(3)图图示（此此处图略略）该组织结结构如图图3-55所示。图3-55（此处处图略）6.立体体的多维维组织(1)定定义董事会总经理公共关系系销售人人事财务务技术教教育法规规计划事业部 人事财财务 工工厂这种种结构是是矩阵结结构的进进一步发发展，是是近期来来适应形形势要求求产生的的一种新新的管理理组织形形式。它它是在一一个具体体企业的的组织机机构中包包括三四四个方面面的管理理机构，使使企业能能够更好好地协调调，更易易发挥效效率。其其结构一一般分三三种：按产品品划分的的事业部部，是产产品利润润中心；按职能能（市场场研究、生生产

32、、调调查、技技术、管管理）划划分的专专业参谋谋机构，是是专业成成本中心心；按地区区划分的的管理机机构，是是地区利利润中心心。（2）优优点在这这种组织织结构形形式下，事事业部经经理不能能单独作作出决策策，而是是由产品品事业部部经理，专专业参谋谋部门和和地区部部门的代代表三方方面共同同组成产产品事业业委员会会，对各各类产品品的产销销进行领领导。这这样，就就把产品品事业部部经理和和地区经经理以利利润为中中心的管管理与专专业参谋谋部门以以成本为为中心的的管理较较好地结结合起来来，协调调了产品品事业部部之间、地地区之间间的矛盾盾，有助助于及时时互通情情报，集集思广益益，共同同决策。（3）图图示该组织结结

33、构如图图3-66所示。(二)组组织结构构设置的的原则1.统一一指挥的的原则统一一指挥原原则是指指在企业业厂长（经经理）负负责制下下，企业业里的每每个岗位位都要有有人指挥挥并对其其负责，企企业里的的每个人人都应知知道自己己向谁负负责和有有哪些人人应该对对自己负负责，每每一个人人都只能能接受一一个上级级的指挥挥并对其其负责。这这样，上上下级之之间层次次清楚，上上级下达达路线明明确，指指挥和执执行不易易发生混混乱。实实行统一一指挥原原则，上上下级之之间联系系单一，彼彼此之间间较易熟熟悉对方方的情况况，有利利于提高高工作效效率。同同时，由由于严格格地实行行“一元化化”领导，能能够有效效地避免免“政出多

34、多门”所造成成的混乱乱局面，以以及大家家都负责责但实际际大家都都不负责责的现象象。但是是，这一一原则在在执行过过程中也也存在缺缺点，譬譬如，容容易造成成企业内内部各部部门或各各生产单单位之间间缺乏横横向联系系和企业业领导的的盲目武武断“瞎指挥挥”的问题题。对此，需需要从两两个方面面加以弥弥补。一是是企业在在统一指指挥原则则下，上上级对下下属授权权，允许许下属在在工作上上进行必必要的横横向直接接联系，下下属将其其行动的的结果及及时报告告各方上上级。这这样不但但不会削削弱统一一指挥原原则，而而且有助助于这一一原则的的贯彻实实施。当当然，上上级向下下级授权权必须适适度或合合理，要要做到合合理授权权。

35、因为为授权过过小，上上级一方方面凡事事必躬亲亲，缠身身于琐碎碎事务，影影响了领领导职能能的发挥挥，另一一方面又又束缚了了下级的的手脚，不不利于工工作的开开展；但但若授权权过大，容容易出现现因下属属阳奉阴阴违而使使该部门门（生产产单位）或或整个企企业失控控的局面面，轻则则会影响响企业的的正常生生产经营营活动，重重则会使使部门乃乃至整个个企业亏亏损或破破产。119955年春天天发生的的英国老老字号银银行巴林林银行的的破产事事件，就就是因为为其下属属驻新加加坡分支支机构负负责人利利森的过过度投机机、违规规操作所所致。二是是为了避避免上级级领导的的瞎指挥挥和下级级在执行行任务过过程中的的阳奉阴阴违，必

36、必须使上上下级从从利益上上都对企企业总目目标负责责，上级级（企业业领导）对对企业总总目标的的实现负负有责任任，下级级为实现现企业的的总目标标必须做做好本职职工作，谁谁完不成成任务谁谁负责。统统一指挥挥原则的的实施，还还可以通通过诸如如经济的的、行政政的、思思想工作作的方法法加以保保证。2.合理理的管理理幅度原原则合理理管理幅幅度的原原则是指指在企业业内部的的各级管管理层次次上，一一个指挥挥、监督督或管理理人员能能够领导导人员的的最多数数。如果一个个人领导导或监督督的人员员过多，会会因为不不能有效效地管理理而降低低领导质质量和降降低被管管理人员员的工作作效率；若领导导或监督督的人员员过少，又又会

37、浪费费领导才才能而浪浪费人才才。那么么，一个个领导、监监督和管管理人员员的管理理幅度究究竟应有有多大，有有人作过过调查，认认为一个个管理人人员管辖辖人数的的幅度可可以在11244人之间间。一个个管理人人员的管管理幅度度受管理理机构的的层次高高低、面面对问题题的种类类、管理理人员才才能和上上级领导导授权程程度等的的影响。譬如如，管理理机构层层次越高高，管理理的幅度度应该相相对较小小，一个个企业的的经理直直接领导导人员要要比一个个车间主主任管理理的人员员要少得得多，因因为比较较复杂的的重大问问题往往往集中在在高层，因因此，高高层领导导直接领领导的人人员不宜宜过多，而而基层多多属日常常事务，则则基层

38、领领导人可可以多领领导一些些人员。3.专业业化的原原则专业业化的原原则是企企业为了了使内部部的管理理有效协协调，从从纵的方方面划分分若干职职能部门门，相应应地成立立管理机机构，去去负责管管理企业业中有关关具有重重要性且且专业性性较强的的工作。专业业化原则则从纵的的方面划划分的方方法较多多，有按按职能、工工艺过程程、生产产设备划划分，也也有按地地区、产产品、客客户划分分。按职职能划分分是最普普遍应用用的方法法，对绝绝大多数数中小企企业较为为适合。譬譬如，某某个企业业划分为为生产、技技术、销销售等职职能部门门，企业业根据才才职相称称原则，利利用各方方面的专专业人才才担任其其中工作作，通过过各负其其

39、责，完完成各自自工作，实实现该企企业经营营管理的的总目标标。4.适当当的管理理层次原原则企业业以工作作为中心心设置管管理机构构，必然然会联系系到企业业的管理理层次设设置问题题。适当当的管理理层次原原则要求求企业管管理层次次的设置置应该尽尽可能的的少。因因为如果果企业管管理层次次过多，对对上下级级之间情情况的沟沟通不利利，各种种指示情情报和信信息经过过多层次次的传达达，容易易造成打打折扣。反反之，不不适当的的减少管管理层次次，又会会影响管管理的效效能。一一般来说说，大型型企业的的管理层层次以三三到四层层、中小小企业以以二到三三层为宜宜。5.效率率原则“一个组组织结构构，如能能使人们们（指有有效能

40、的的人）以以最小的的失误或或代价（它它超出了了人们通通常以美美元或人人时等计计量指标标来衡量量费用的的涵义）来来实现目目标，就就是有效效的。效率率原则是是衡量任任何组织织结构的的基础。”企业业组织的的效率是是组织设设计和组组织管理理中至关关重要的的问题，也也是组织织理论研研究的核核心问题题。但是是，关于于什么样样的组织织结构是是有效率率的，必必然存在在因人而而异、各各不相同同的理解解。孔茨茨等人提提出的组组织设计计原则，从从组织系系统的角角度指出出了组织织效率的的衡量标标准，这这就是比比较实现现目标所所付出的的代价（目目标与成成本的关关系）。(三)企企业组织织结构的的设置要要素组织织结构是是组

41、织设设计的结结果。现现代权变变组织设设计理论论认为组组织本身身是一个个系统，它它与外部部环境发发生密切切关系，同同时组织织内部的的各子系系统之间间又相互互作用与与影响。组组织实质质上是在在各种因因素的相相互联系系中运转转的。影响组织织结构设设计的因因素一般般有三个个，即环环境、战战略与技技术。1.环境境环境境包括总总的一般般环境和和具体工工作环境境两部分分。环境境的复杂杂性和变变动性决决定了环环境的不不确定性性。当环环境由稳稳定和简简单趋向向变动和和复杂时时，关于于环境的的信息不不足或不不可靠，以以及对特特定组织织活动的的效果难难以了解解，导致致制定管管理决策策过程中中的不确确定程度度大为增增

42、加。组组织结构构设计与与所处环环境的不不确定程程度密切切相关。环环境较为为确定的的行为或或部门，其其组织结结构设计计可以采采用较为为稳定的的机械结结构；而而环境复复杂多变变的行业业和部门门应采用用弹性的的有机结结构。2.技术术这里里所说的的技术主主要是指指原材料料转化为为最终产产品或服服务的智智力以及及机械力力等的过过程。一一般可分分为单件件小批生生产、大大批大量量生产和和长期连连续生产产三类。在在进行组组织结构构设计时时，应建建立与技技术特点点相适应应的组织织结构。3.战略略战略略是指决决定组织织活动性性质和根根本方向向的总目目标。组组织结构构因战略略而异。一般般来说，在在企业战战略发展展的

43、不同同阶段，应应有与之之适应的的组织结结构：(1)数数量发展展阶段。许许多组织织开始建建立时，往往往只有有一个单单独的工工厂，只只是比较较单一地地执行制制造或销销售职能能。这个个阶段的的组织结结构很简简单，有有的只有有一个办办公室。(2)地地区开拓拓阶段。随随着生产产或业务务向各地地区拓展展，为了了把分布布在不同同地区的的同类组组织有机机地组合合起来，就就产生了了协调、标标准化和和专业化化问题，要要求建立立新的组组织机构构，即职职能部门门。(3)纵纵向联合合发展阶阶段。即即在同一一行业基基础上进进一步扩扩大功能能，如从从销售服服装用品品专业化化起家的的零售商商店扩大大到销售售各种用用具与家家具

44、等。这这种发展展战略要要求建立立与此相相适应的的职能机机构。(4)产产品多样样化阶段段。即在在原产品品的主要要市场开开始衰落落的时候候，为了了更好地地利用现现有的资资源、设设备和技技术，而而转向新新行业的的新产品品的生产产和新服服务的提提供。这这种战略略的组织织结构要要考虑到到对新产产品的评评价和考考核，资资源的分分配以及及部门的的划分和和协调等等问题，一一般要求求建立与与此相应应的横向向发展的的产品型型组织结结构。(四)组组织结构构设计后后的实施施原则为了了使组织织机构形形成一个个系统整整体，有有效、顺顺利、合合理地发发挥作用用，需要要知道组组织工作作的实施施原则。1.明确确责任和和权限的的

45、原则(1)责责任和权权限的定定义。所所谓责任任就是指指必须完完成与职职务相称称的工作作义务。所所谓权限限就是完完成职责责时可以以在一定定限度内内（有时时未经上上级允许许）自由由行使的的权力。责责任就是是完成工工作的质质量和数数量的程程度。权权限就是是完成工工作职责责时，应应采用什什么方法法、利用用什么手手段、通通过什么么途径去去实现目目标。责责任与权权限是相相互联系系、相互互制约的的，不应应授予不不带权限限的责任任，也不不应当行行使没有有责任的的权限。为为了履行行服务，必必须明确确每个人人应负的的责任，同同时也明明确其应应有的权权限。(2)明明确责任任和权限限。管理理人员（上上级）应应尽可能能

46、把责任任委托给给下级，并并授予所所需的权权限，这这种组织织就有灵灵活性，有有利于下下属主观观能动性性的发挥挥。当然然上级也也要注意意，即使使已把责责任和权权限委任任给了下下级，也也应当负负起“监督、指指导、检检查”的责任任，不能能一推了了之。2.命令令管理系系统一元元化原则则一个个管理人人员所能能指挥、监监督的人人数是有有限的。管管辖的人人数的多多少应根根据下级级的分散散程度、完完成工作作所需要要的时间间、工作作内容、下下级的能能力、上上级的能能力、标标准化程程度等条条件来确确定。一一般来说说，从事事日常正正常工作作可管辖辖1530人人；从事事内容不不变，经经常需要要作出决决定的工工作，可可管辖337人人。3.分配配职责的的原则分配配工作，划划分职责责范围，要要避免重重复、遗遗漏、含含糊不清清。主要要的是遵遵守以下下几条原原则：(1)相相同性质质的工作作要归纳纳起来进进行分析析；(22)分配配工作要要具体、明明确；(3)每每一项工工作不要要分得过过细，而而由许多多下级一一起承担担；(44)量材材使用；(5)经常检检查，拾拾遗补缺缺，以防防止出现现缺口。4.优先先