经理人怎样激励下属4334.docx
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1、激励的故故事新编编:经理理人怎样样激励下下属荣誉誉激励:如发奖奖状、证证书、记记功、通通令嘉奖奖、表扬扬等。在在管理学学看来,追追求良好好声誉是是经营者者的成就就发展需需要,或或归于马马斯洛的的尊重和和自我实实现的需需要。尊尊重并不不是惧怕怕和敬畏畏。尊重重意味着着能够按按照其本本来面目目看待其其人,能能够意识识到他的的独特秉秉性。尊尊重意味味着让他他自由发发展其天天性。如果果我们承承认马斯斯洛的自自我实现现的需要要是人类类最高层层次的需需要,那那声誉才才是一种种终极的的激励手手段。经经济学家家从追求求利益最最大化的的理性假假设出发发,认为为经营者者追求良良好声誉誉是为了了获得长长期利益益。美
2、国国著名成成人教育育家卡耐耐基曾写写出享誉誉全球的的名著人人性的弱弱点、人人性的优优点、人人性的光光辉等等,成为为圣经经之后后人类出出版史上上第2大大畅销书书。他指指出为人人处世基基本技巧巧的第一一条就是是“不要过过分批评评、指责责和抱怨怨”。第二二条是“表现真真诚的赞赞扬和欣欣赏”。美国国IBMM公司有有一个“百分之之百俱乐乐部”,当公公司员工工完成他他的年度度任务,他他就被批批准为该该俱乐部部会员,他他和他的的家人被被邀请参参加隆重重的集会会。结果果,公司司的雇员员都将获获得“百分之之百俱乐乐部”会员资资格作为为第一目目标,以以获取那那份光荣荣。对于于员工不不要太吝吝啬一些些头衔、名名号,
3、一一些名号号、头衔衔可以换换来员工工的认可可感,从从而激励励起员工工的干劲劲。日本本电气公公司在一一部分管管理职务务中实行行“自由职职衔制”,就是是说可以以自由加加职衔,取取消“代部长长、代理理”、“准”等一般般普遍管管理职务务中的辅辅助头衔衔,代之之以“项目专专任部长长”、“产品经经理”等与业业务内容容相关的的、可以以自由加加予的头头衔。成就就激励:最重要要的表现现形式就就是合理理晋升。内内部晋升升与选拔拔的好处处是:当人才才看到自自己的工工作能力力与业绩绩能够得得到肯定定或报偿偿时,其其士气与与绩效都都会改善善。内部候候选人已已经认同同了本组组织的一一切,包包括组织织的目标标、文化化、缺陷
4、陷,比外外部候选选人更不不易辞职职。可以激激发人才才的献身身精神,而而且可以以给其他他人才一一个同样样的期望望。更为安安全可靠靠,而且且不需要要培训,成成本低。优先先从内部部选拔人人才,需需要建立立一系列列制度来来维持。例例如索尼尼公司的的内部招招聘制度度。案例:索索尼公司司的内部部招聘制制度有一一天晚上上,索尼尼董事长长盛田昭昭夫按照照惯例走走进职工工餐厅与与职工一一起就餐餐、聊天天。他多多年来一一直保持持着这个个习惯,以以培养员员工的合合作意识识和与他他们的良良好关系系。这天天,盛田田昭夫忽忽然发现现一位年年轻职工工郁郁寡寡欢,满满腹心事事,闷头头吃饭,谁谁也不理理。于是是,盛田田昭夫就就
5、主动坐坐在这名名员工对对面,与与他攀谈谈。几杯杯酒下肚肚之后,这这个员工工终于开开口了:“我毕业业于东京京大学,有有一份待待遇十分分优厚的的工作。但但是,进进入索尼尼之前,对对索尼公公司崇拜拜得发狂狂。当时时,我认认为我进进入索尼尼,是我我一生的的最佳选选择。但但是,现现在才发发现,我我不是在在为索尼尼工作,而而是为课课长干活活。坦率率地说,我我这位科科长是个个无能之之辈,更更可悲的的是,我我所有的的行动与与建议都都得科长长批准。我我自己的的一些小小发明与与改进,科科长不仅仅不支持持,不解解释,还还挖苦我我赖蛤蟆蟆想吃天天鹅肉,有有野心。对对我来说说,这名名课长就就是索尼尼。我十十分泄气气,心
6、灰灰意冷。这这就是索索尼?这这就是我我的索尼尼?我居居然要放放弃了那那份优厚厚的工作作来到这这种地方方!”这番话话令盛田田昭夫十十分震惊惊,他想想,类似似的问题题在公司司内部员员工中恐恐怕不少少,管理理者应该该关心他他们的苦苦恼,了了解他们们的处境境,不能能堵塞他他们的上上进之路路,于是是产生了了改革人人事管理理制度的的想法。之之后,索索尼公司司开始每每周出版版一次内内部小报报,刊登登公司各各部门的的“求人广广告”,员工工可以自自由而秘秘密地前前去应聘聘,他们们的上司司无权阻阻止。另另外,索索尼原则则上每隔隔两年就就让员工工调换一一次工作作,特别别是对于于那些精精力旺盛盛,干劲劲十足的的人才,
7、不不是让他他们被动动地等待待工作,而而是主动动地给他他们施展展才能的的机会。在在索尼公公司实行行内部招招聘制度度以后,有有能力的的人才大大多能找找到自己己较中意意的岗位位,而且且人力资资源部门门可以发发现那些些“流出”人才的的上司所所存在的的问题。优先先从内部部提拔要要求组织织建立一一个良好好的制度度与规划划。可以以采取以以下的程程序:(11)发布布工作公公告。通通过一定定的方式式将空缺缺职位信信息传达达给本组组织内所所有部门门的所有有人员。信信息包括括职位名名称、所所属部门门、薪资资等级、该该职位上上司姓名名、工作作场所、工工作内容容的简单单描述、资资格要求求以及对对候选人人选拔的的方法、技
8、技能评定定的方法法。组织织内的人人才还可可向人力力资源管管理部门门咨询,询询问该职职位以后后的发展展机会。(22)建立立人事记记录。可可以审阅阅以往的的人事记记录或利利用申请请表建立立新的人人事记录录。通过过审查这这些人事事记录,可可以发现现哪些候候选人现现在所从从事的工工作是低低于他们们所具有有的知识识水平和和能力水水平的,可可以发现现哪些人人具有发发展潜力力,人才才需要哪哪些方面面的培训训;可以以发现哪哪些人已已经具备备了从事事空缺职职位的能能力与背背景。(33)建立立人才技技能库。例例如,在在医院“药剂分分析师”库中,医医院将所所有接受受过这种种培训或或者具备备这种能能力的人人名都列列出
9、来。如如果门诊诊部门急急需一名名药剂师师,而技技能库显显示具备备这种技技能的赵赵小姐在在住院部部做护士士,就可可以由人人事部门门直接去去找赵小姐,征征求她对对到门诊诊部做药药剂师的的意见。在无无法晋升升的时候候,授权权也是一一种有效效的激励励方式。真正的老老板懂授授权一个个人去买买鹦鹉,看看到一只只鹦鹉前前标:此此鹦鹉会会两门语语言,售售价二百百元。另另一只鹦鹦鹉前则则标道:此鹦鹉鹉会四门门语言,售售价四百百元。该该买哪只只呢?两两只都毛毛色光鲜鲜,非常常灵活可可爱。这这人转啊啊转,拿拿不定主主意。结结果突然然发现一一只老掉掉了牙的的鹦鹉,毛毛色暗淡淡散乱,标标价八百百元。这这人赶紧紧将老板板
10、叫来:这只鹦鹦鹉是不不是会说说八门语语言?店店主说:不。这这人奇怪怪了:那那为什么么又老又又丑,又又没有能能力,会会值这个个数呢?店主主回答:因为另另外两只只鹦鹉叫叫这只鹦鹦鹉老板板。这故故事告诉诉我们,真真正的领领导人,不不一定自自己能力力有多强强,只要要懂信任任,懂放放权,懂懂珍惜,就就能团结结比自己己更强的的力量,从从而提升升自己的的身价。相相反许多多能力非非常强的的人却因因为过于于完美主主义,事事必躬亲亲,什么么人都不不如自己己,最后后只能做做最好的的攻关人人员,销销售代表表,成不不了优秀秀的领导导人。江铃铃汽车集集团近年年实施“项目经经理制”,集团团根据市市场发展展趋势选选好项目目和
11、项目目经理后后,赋予予项目经经理一个个项目的的全部指指挥权、用用人权、财财权和奖奖励分配配权。这这一机制制极大地地激发了了集团的的科技创创新能力力,营造造出年年以来“每季度度出个新新产品”和产销销量、企企业效益益持续快快速增长长的鲜活活局面。竞争争激励:我们来来看看这这个案例例:日本本松下公公司每季季度都要要召开一一次各部部门经理理参加的的讨论会会,以便便了解彼彼此的经经营成果果。开会会以前,把把所有部部门按照照完成任任务的情情况从高高到低分分别划分分为A、BB、C、DD四级。会会上,AA级部门门首先报报告,然然后依次次是B、CC、D部部门。这这种做法法充分利利用了人人们争强强好胜的的心理,因
12、因为谁也也不愿意意排在最最后。案例例分析:美国西西南航空空的内部部杂志经经常以“我们的的排名如如何”这个部部分让西西南航空空的员工工知道他他们的表表现如何何。在这这里,员员工可以以看到运运务处针针对准时时、行李李处置、旅旅客投诉诉案等三三项工作作的每月月例行报报告和统统计数字字。并将将当月和和前一个个月的评评估结果果做比较较,制订订出西南南航空公公司整体体表现在在业界中中的排名名。还列列出业界界的平均均数值,以以利员工工掌握趋趋势,同同时比较较公司和和平均水水准的差差距。西西南航空空的员工工对这些些数据具具有十足足的信心心,因为为他们知知道,公公司的成成就和他他们的工工作表现现息息相相关。当当
13、某一家家同行的的排名连连续高于于西南航航空几个个月时,公公司内部部会在短短短几天天内散布布这个消消息。到到最后,员员工会加加倍努力力,期待待赶上人人家。西西南航空空第一线线员工的的消息之之灵通是是许多同同行无法法相比的的。对于于干部竞竞聘的方方式,建建议采取取外包的的办法,比比如请人人才测评评中心、管管理咨询询顾问公公司全权权负责。这这些外部部人力资资源专家家与企业业干部既既不认识识,也没没有关系系,整个个操作程程序完全全是在公公开的状状态下进进行,完完全凭考考核业绩绩和测评评数据说说话,确确保公正正、公平平。最近近北京同同仁堂集集团总部部的2000多名名干部实实行竞聘聘上岗,委委托了北北京一
14、家家咨询公公司来主主持负责责。兴趣趣激励:“工作的的报酬就就是工作作本身!”管理者者必须为为员工寻寻求工作作的内在在意义,也也就是要要为员工工创造工工作的意意义和价价值。员员工体会会到工作作的内在在价值与与意义,才才会真正正为了这这份工作作而积极极努力,发发挥自己己的最大大力量 。具体体操作1、提提供“工作设设计”:对工工作内容容、工作作职能、工工作关系系进行设设计,包包括对现现有设计计的调整整和修改改,通过过合理有有效地处处理员工工与工作作岗位之之间的关关系,来来满足员员工个人人需要,实实现组织织目标。主要要内容有有:确定定工作责责任、工工作权限限、信息息沟通方方式、工工作方法法;确定定工作
15、承承担者与与其他人人相互交交往联系系的范围围、建立立友谊的的机会及及工作班班组相互互配合协协作的要要求;确确定工作作任务完完成所达达到的具具体标准准(如产产品产量量、质量量、效益益等);确定工工作承担担者对工工作的感感受与反反应(如如工作满满意度、出出勤率、离离职率等等);确确定工作作反馈等等。在工工作设计计中考虑虑员工的的因素越越多,对对员工的的激励效效果就越越强。2、工工作内容容多元化化:增加加一些与与现任工工作前后后关联的的新任务务;增派派一些原原来由经经验丰富富的员工工、专业业人士甚甚至经理理做的工工作;可可以设定定绩效目目标,让让员工用用适合自自己的方方式去实实现它们们。3、岗岗位轮
16、换换培养复复合型人人才。新新员工在在各个岗岗位上轮轮流观察察一段时时间,亲亲身体会会不同岗岗位的工工作情况况,为以以后工作作中的协协作配合合打好基基础。对对于管理理骨干更更要实行行岗位轮轮换,对对业务全全面了解解,对全全局性问问题分析析判断的的能力,开开阔眼界界,扩大大知识面面,一般般需要一一年以上上。销售售部门和和设计部部门的人人员也可可以轮换换,改善善新产品品开发质质量。例例如日本本马自达达公司,有有一个时时期因为为经营状状况不好好,本来来需要裁裁员,但但他们又又不忍心心裁员,于于是让下下岗员工工都是做做直销,推推销自己己企业的的汽车。后后来一统统计分析析那些销销售量最最大的人人员,前前十
17、名居居然原来来都是搞搞设计的的。因为为这些人人对技术术有深入入的了解解,面对对顾客解解释得更更清楚,使使客户更更相信。这这些人后后来在公公司状况况好转以以后又回回到设计计岗位,他他们在推推销时获获取的市市场信息息对他们们的设计计非常有有帮助。4、开开放反馈馈渠道,让让员工本本人直接接得到有有关信息息,而不不要通过过上司间间接地传传达给他他。“直接跟跟用户接接触”是一条条途径,让让工作进进行质量量自检也也是一种种方法。顶顶头上司司准备往往上汇报报的工作作总结跟跟群众见见面,也也是个办办法。沟通通激励:从某种种意义上上说,管管理就是是各个部部门、各各个层次次的相互互沟通,管管理人员员必须不不断寻找
18、找部属的的需求,了了解员工工对企业业的意见见,使部部属知道道正在进进行哪些些活动,让让他们参参与管理理决策活活动。越越是高层层管理者者,与员员工的沟沟通时间间应当越越多。建议议企业充充分利用用自己的的内部网网来了解解员工的的心理。万万科就是是这样,安安利公司司也是如如此。安安利被评评为20001年年中国110个最最佳顾主主,与其其充分沟沟通分不不开。在在安利的的内部网网上,员员工可以以随时发发表自己己的建议议和不满满,公司司有专门门的人员员处理网网站上的的员工意意见,并并且迅速速向员工工作出回回应。安安利在全全国有660个地地区中心心,20000名名员工,每每个月各各地地区区中心和和安利总总部
19、都要要召开一一次员工工大会,所所有的高高层经理理都会利利用这个个机会和和员工见见面,听听取员工工意见。许许多问题题,大家家坐下来来沟通一一下,马马上就能能解决掉掉。人力力资源总总监会出出现在不不同地区区的会场场上,随随时了解解员工的的动向,并并把安利利的使命命传达给给每一位位员工。重振士气气,重振振LawwsonnLaawsoon是日日本第二二大连锁锁便利店店,当TTakeeshiiNiiinammi在55月份接接任Laawsoon的总总裁职务务时,当当初的过过度扩张张给Laawsoon留下下了太多多的分店店,随着着日本的的通货紧紧缩压低低零售价价格,许许多分店店都亏损损了;该该公司所所涉足的
20、的新业务务,如自自动取款款机(AATM)和和网上购购物中心心,都未未能带来来收益,该该公司的的快餐不不仅以“单调乏乏味”而著称称,现在在又有了了“令人恐恐怖”的名声声。此后后,Niiinaami就就像一阵阵旋风一一样接管管了Laawsoon,在在日本的的企业界界,他那那晒得黝黝黑的脸脸庞已为为人所熟熟知。在在接任LLawsson总总裁后不不久,NNiinnamii就定下下了巡视视Lawwsonn旗下的的所有分分店(在在全日本本共有776488家)的的计划,而而且“我总是是试图与与Lawwsonn员工进进行直截截了当的的沟通,也也许他们们有时会会想,那个讨讨厌的家家伙!但我总总是很直直率”。这种
21、种直言不不讳的作作风让LLawsson员员工萎靡靡不振的的士气得得到了显显著的改改善。摩摩根士丹丹利的分分析师MMichhinooriSShimmizuu认为,改改善Laawsoon各分分店与高高级管理理层之间间的沟通通是Niiinaami上上任伊始始对公司司作出的的最大贡贡献。他他指出,NNiinnamii的直率率作风有有助于提提高士气气,因为为这让员员工感到到:激进进的改革革正在进进行之中中。他在在该报告告中建议议投资者者买进LLawsson的的股票,“整个公司的气氛有所改善,Lawson已经变为这样一家公司,在那里,员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力,Lawson
22、高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩,虽然整个经济形势不好,虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡,但在日经指数过去3个月的暴跌中,Lawson的股价依然保持了稳定,实现了初步的成功。案例:通通用汽车车的危机机与解决决通用用汽车为为了提高高劳动生生产率曾曾实施过过一次企企业再造造、改革革计划,对对汽车生生产装配配操作加加强控制制。改革革后,工工人把它它看作是是恢复了了30年年代“血汗工工厂式”的管理理,让自自己以同同样的工工资做更更多的工工作。随随着作业业越来越越容易、简简单和重重复,对对工人的的技能要要求降低低了,工工人无法法对工作作产生兴兴趣,不不满大大大增加,工工人的不不满指责
23、责从1000个增增加到550000个。最最后工人人举行了了一次罢罢工,企企业损失失45000万美美圆。此此后屡次次发现装装配线停停工的事事,因为为工人怠怠工,汽汽车没有有进行必必要的检检验就出出厂,出出现了大大量质量量问题。通用汽车车公司组组织了恢恢复正常常工作环环境的活活动。他他们对全全厂工人人进行了了问卷调调查,与与各级领领导管理理人员一一起举行行了一系系列会议议,最后后得出以以下结论论:工人人认为管管理部门门不关心心他们的的需要、情情感等问问题;工人人的工作作无保障障,他们们认为管管理部门门不事先先通知或或进行协协商就改改变他们们的工作作计划,增增加或取取消加班班时间,随随意通知知他们停
24、停工,工工人们不不知如何何与公司司合作。工人人们认为为管理部部门对他他们改进进工作方方法和工工厂业务务的意见见没有兴兴趣。有些些工人对对劳动环环境提出出了种种种意见但但迟迟得得不到改改善,对对繁重的的、机械械的、重重复劳动动感到厌厌倦和不不满。许多多工人对对公司的的目标和和计划不不了解,企企业和员员工之间间缺乏共共同的目目标,公公司想干干什么,为为何要这这样干,工工人无法法知道,因因此没有有能形成成凝聚力力。第一一线的管管理人员员认为,他他们也不不十分了了解整个个管理部部门的目目标和计计划,因因此没有有把这些些目标和和计划同同他们每每天对工工人的管管理工作作结合起起来。经过过上述诊诊断,公公司
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