绩效指标设计与绩效考核3814.docx

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1、第1章 绩效效指标设设计与绩绩效考核核1.1 绩效效指标设设计1.1.1 绩绩效考核核概述1. 绩绩效考核核绩效考核核，也称称绩效考考评，是是针对企企业中每每位员工所所承担的的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。2.绩效效管理绩效管理理是对绩绩效实现现过程中中各要素素的管理理，是基基于企业业战略的的一种管管理活动动。绩效效管理是是通过对对企业战战略的建建立、目目标的分解、业业绩的评价，并并将绩效效成绩用用于企业业日常管管理活动动中，以以激励员员工持续续改进业业绩从而而最终实实现企业业战略及及目标的的一种管管

2、理方法法。绩效效管理的的目的在在于提高高员工的的能力和和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩绩效指标标设计1.绩效效指标绩效指标标是一种种行为的的信号，通通常是以以量化的的形式来来表述某某种活动动特征的的一种测测量工具具，这种种测量既既可以是是绝对性性的，也也可以是是相对性性的。2.绩效效指标设设计的原原则（1）具具体的（Speeciffic）绩效指标标要切中中特定的的工作目目标，不不是笼统统的而是是应该适适度细化化，并且且随情境境变化而而发生变变化。（2）可可度量的的（Meeasuurabble）绩效指标标或者是是数量化化的或者者是行为为化的，同同时需验验证这些些绩效指指标的数

3、数据或信信息是可可以获得得的。（3）可可实现的的（Atttaiinabble）绩效指标标在付出出努力的的情况下下是可实现的，主要要是为了了避免设设立过高高或过低低的目标标，从而而失去了了设立该该考核指指标的意意义。（4）现现实的（Reaalissticc）绩效指标标是实实实在在的的，是可以证证明和观观察得到到的，是是现实的的而并不是是假设的的。（5）有有时限的的（Timme-bbounnd）绩效指标标中要使使用一定定的时间间单位，即即设定完完成这些些绩效指指标的期期限，这这也是关关注效率率的一种种表现。3.绩效效指标设设计的方方法（1）基基于企业业经营目目标分解解的设计计方法基于企业业经营目目

4、标分解解的设计计方法是是指为完完成战略略任务而而将企业业经营目目标逐层层分解到到每个部部门及相相关人员员的一种种指标设设计方法法。通过过这种方方法得到到的指标标所考核核的内容容都是每每个人最最主要的的且必须须完成的的工作。（2）基基于工作作分析的的设计方方法通过职务务说明书书或岗位位职责说说明可以以把多种种类型的的工作分分成必须须做（MMustt）、应应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基基于综合合业务流流程的设设计方法法基于综合合业务流流程的设设计方法法是根据据被考核核对象在在流程中中所扮演演的角色色、

5、肩负负的责任任以及同同上游、下下游之间间的关系系，来确确定衡量量其工作作的绩效效指标的的一种设设计方法法。1.2 绩效效考核方方法1.2.1 目目标管理理绩效考考核法1.目标标管理概概述管理大师师彼得德鲁克克最早提提出了“目目标管理理”（Mannageemennt BBy OObjeectiivess,MBOO）的概念念。德鲁鲁克认为为，目标标管理是是根据重重成果的的思想，先先由企业业确定并并提出在在一定时时期内期期望达到到的理想想总目标标，然后后由各部部门和全全体员工工根据总总目标确确定各自自的分目目标并积积极主动动使之实实现的一一种管理理方法。目标管理理的设计计思想是是通过有有意识地地为员

6、工工设立一个个目标，实实现影响响其工作表表现的目目的，进进而达到到改善企业业绩效的的效果。2.目标标管理考考核法操操作流程程目标管理理考核法法的操作流流程，如图1-11所示。建立员工工作目标列 表明确业绩衡量方法 实施业绩评价图1-11 目目标管理理考核法法的操作流流程（1）建建立员工工工作目目标列表表员工工作作目标列列表的编编制由员员工及其其上级主主管共同同完成。目目标的实实现者同同时也是是目标的的制定者者，这样样有利于于目标的的实现。（2）明明确业绩绩衡量方方法一旦某项项目标被被确定用用于绩效效考核，必必须收集集相关的的数据，明明确如何何以该目目标衡量量业绩，并并建立相相关的检检查和平平衡

7、机制制。（3）实实施业绩绩评价在给定时时间期末末，将员员工业绩绩与目标标相比较较，从而而评价业业绩，识识别培训训需要，评评价组织织战略成成功性，或或提出下下一时期期的目标标。1.2.2 关关键业绩绩指标绩绩效考核核法1.关键键业绩指指标概述述关键业绩绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩绩指标设设计的思思想是通通过把影影响800%工作作的200%关键键行为进进行量化化设计，变变成可操操作性的的目标，

8、从从而提高高绩效考考核的效效率。关关键业绩绩指标的的个数一一般控制制在512个之间。2.关键键业绩指指标考核核法操作作流程关键业绩绩指标考考核法的的操作流流程，如图1-2所示示。明确企业总体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系图1-22 关关键业绩绩指标考考核法的的操作流流程（1）明明确企业业总体战战略目标标根据企业业的战略略方向，从从增加利利润、提提升盈利能力力、提高高员工素素质等角角度分别别确定企企业的战战略重点点，并运运用关键键业绩指指标的设设计方法法进行分分析，从从而明确确企业总体体战略目目标。（2）确确定企业业

9、的战略略支目标标将企业的的总体战战略目标标按照内内部的某某些主要要业务流流程分解解为几项项主要的的支持性性子目标标。（3）内内部流程程的整合与与分析以内部流流程整合合为基础础的关键键业绩指指标设计计，将使使员工知知道自己己的指标标和职责责是为哪哪一个流流程服务务的，对对其他部部门乃至至企业的的整体运运作会产产生什么么样的影影响。所所以说，要要进行关关键业绩绩指标细细化的前前提是进进行内部部流程整整合与分分析。（4）部部门级关关键业绩绩指标的的提取通过对组组织架构构与部门门职能的的理解，对对企业战略略支目标标进行分分解。在在分解的的同时要要注意根根据各个个部门的的职能对对分解的的指标进进行调整补

10、充充，并兼兼顾其与与部门分分管上级级的指标标关联度度。（5）形形成关键键业绩指指标体系系根据部门门关键业业绩指标标、业务务流程以以及各岗岗位的工工作说明明书，对对部门目目标进行行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1.2.3 平平衡记分卡绩绩效考核核法1.平衡衡记分卡概概述平衡记分分卡（BBalaanceed SScorre CCardd,BSCC）始创创于19992年年，是由由哈佛大大学商学学院教授授罗伯特特卡普兰兰和复兴兴国际方方案总裁裁戴维诺顿设设计的。平平衡记分卡将将企业的的远景、使使命和发发展战略略与企业业的业绩

11、绩评价系系统联系系起来并并把企业业的使命命和战略略转变为为具体的的目标和和评测指指标，以以实现战战略和绩绩效的有有机结合合。平衡衡记分卡以以企业的的战略为为基础，并并将各种种衡量方方法整合合为一个个有机的的整体，它它既包含含了传统统绩效考考核的财财务指标标，又通通过增加加顾客满满意度、内内部流程程、学习习和成长长等业务务指标来来补充说说明财务务指标，使使整个绩绩效考核核体系更更趋完善善。2.平衡衡记分卡考核核法操作作流程平衡记分分卡考核核法的操作流流程，如图1-33所示。建立企业的远景和战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通与教育 绩效目 标值的 确定

12、 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整图1-33 平平衡记分卡考核核法的操作流流程（1）建建立企业业的远景景和战略略任务通过调查查采集企企业各种种相关信信息资料料，运用用态势（SStreengtths、WWeakknesssess、Oppporrtunnitiies、TThreeatss，SWWOT）分析、目目标市场场价值定定位分析析等方法法对企业业内外部部环境和和现状进进行系统统全面的的分析，进进而确立立企业的的远景和和战略任任务。（2）就就远景和和战略任任务达成成共识与企业的的所有员员工沟通通企业的的远景与与战略任任务，使使其对企企业的远远景和战战略任务务达成共共识。根根据企业业的战

13、略略，从财财务、客客户、内内部运营营、学习习发展四四个方面面设定具具体的绩绩效考核核指标。（3）确确定量化化考核指指标为上述四四个方面的的目标找找出具体体的、可量化化的业绩绩考核指指标。（4）企企业内部部的沟通与与教育加强企业业的内部沟沟通，利利用各种种信息传传输的渠渠道和手手段，如如刊物、宣宣传栏、电电视、广广播、标标语、会会议等，对对企业的的远景规规划与战战略构想想在全体体员工中进行行深入的的传达和和解释，并并把绩效效目标以以及具体体的衡量量指标逐逐级落实实到各级级组织，乃乃至基层层的每一一位员工。（5）绩绩效目标标值的确确定确定每年年、每季季、每月月的业绩绩衡量指指标的具具体数字字，并与

14、与企业的计计划和预预算相结结合。将将每年企企业员工工的浮动动薪酬与与绩效目目标值的的完成程程度挂钩钩，形成成绩效奖奖惩机制制。（6）绩绩效考核核的实施施为切实保保障平衡衡记分卡的的顺利实实施，应当不不断强化化各种管管理基础础工作，完善人力资源信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。（7）绩绩效考核核指标调调整考核结束束后，及及时汇报报企业各各个部门门的绩效效考核结结果，听听取员工工的意见见，通过过评估与与反馈分分析，对对相关考考核指标标做出调调整。1.2.4全方位位绩效考考核法1.全方方位绩效效考核法法概述全方位绩绩效考核核法又称称为3660度考核法，是一种

15、种较为全全面的绩绩效考核核方法。它它强调从从与被考考核者发发生工作作关系的的多方主主体那里里获得被被考核者者的信息息。这些信信息的来来源包括括：来自自上级监监督者的的自上而而下的反反馈（上上级）；来自下下属的自自下而上上的反馈馈（下属属）；来来自平级级同事的的反馈（同同事）；来自企企业内部部的协作作部门和和供应部部门的反反馈；来来自企业业内部和和客户的的反馈以以及来自自本人的的反馈。2.全方方位绩效效考核法法操作全方位绩绩效考核核法的操操作流程程，如图1-44所示。上级考评自我考核下级考评同级考评客户考评图1-44 全全方位绩绩效考核核法的操操作流程程（1）上上级考评评上级考评评的实施施者一般

16、般为被考考评者的的直接上上级，也也是绩效效考核中中最主要要的考评评者。（2）同同级考评评同级考评评者，一一般为与与被考评评者工作作联系较较为密切切的人员员，他们们对被考考评者的的工作技技能、工工作态度度、工作作表现等等较为熟熟悉。（3）下下级考评评下级对上上级进行行考评，对对企业民民主作风风的培养养、企业业员工之之间凝聚聚力的提提高等方方面起着着重要的的作用。（4）自自我考评评自我考评评是被考考评者本本人对自自己的工工作表现现进行评评价的一一种活动动，它一一方面有有助于员员工提高高自我管管理能力力；另一一方面可可以取得得员工对对绩效考考核工作作的支持持。（5）客客户考评评对于那些些经常与与客户

17、打打交道的的员工来来说，客客户满意意度是衡衡量其工工作绩效效的主要要标准。1. 绩效效考核实实用文案案1.3.1 绩绩效考核核实施工工作计划划文本名称称绩效考核核实施工工作计划划受控状态态编号一、目标标概述本公司自自年开开始推行行绩效考考核工作作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源源部在上上一年度度推行绩绩效考核核工作的的基础上上，将着手进进行公司司本年度度绩效评评价体系系的完善善，并使使之能够够更好地地为公司

18、司发展服服务。二、具体体实施计计划1.年年月331日前前完成对对绩效考考核制度度和配套套考核方方案的修修订与撰撰写，提提交公司司总经理理办公会会审议通通过。2.自年2月1日开始始，按修修订完善善后的绩绩效考核核制度在在公司全全面推行行绩效考考核。3.具体体设想（1）建建议对现现行基本本制度进进行完善善结合上一一年度绩绩效考核核工作中中存在的的不足，对对现行绩绩效考核核细则、绩绩效考核核实施办办法及及相关使使用表单单进行修修改。建议大大幅度修修改考核核的形式、项项目、办办法、结结果反馈馈与改进进情况跟跟踪、结结果运用用等方面面，保证证绩效考考核工作作的良性性运行。（2）建建议将目目标管理理与绩效

19、效考核分分离并平行进进行目标管理理的检查查作为修修正目标标的经常常性工作作，其结结果仅作作为绩效效考核的的参考项项目之一一。（3）建建议推行行全员绩绩效考核核上一年度度仅对部部门经理理级以下下员工进进行了绩效考考核，而而忽视了了对高层层的绩效效考核，从从而使考考核效果果大打折折扣，本本年度人人力资源源部在完完善绩效效评价体体系之后，将将对全体体员工进行绩绩效考核核。4.本年年度绩效效考核工工作的起起止时间间为年年1月1日到年年12月31日。人人力资源源部完成成此项工工作的标标准就是是保证绩绩效评价价体系平平稳、有有效运行行。三、注意意事项 1.绩绩效考核核工作牵牵涉到各各部门各各员工的切切身利

20、益益，因此此人力资资源部在在保证绩绩效考核核结果能能科学合合理利用用的基础础上，要要做好各各部门绩绩效考核核的宣传传与培训训工作，从从正面引引导员工工用积极极的心态态对待绩绩效考核核，以期期达到通通过绩效效考核改改善工作作流程、提提高工作作绩效的的目的。2.绩效效评价体体系对于于公司来来说还是是一件新新生事物物，由于于经验不不足，难难免会出出现一些些意想不不到的困困难和问问题，人人力资源源部将在在操作过过程中着着重听取取各方面面人员的的意见和和建议，及及时调整整和改进进工作方方法。3.绩效效考核工工作本身身既是一项沟通的的工作，也也是一个个持续改改善的过过程。人人力资源源部在操操作过程程中需注

21、注意纵向向与横向向的沟通通，确保保绩效考考核工作作的顺利利进行。四、需支支持与配配合的事事项和部部门1.修订订后的各各项绩效效考核制制度、方方案、表表单等文文本需经经公司各各部门经经理、主主管副总总经理及董董事会共共同审议议。2.为保保证绩效效考核工工作的顺顺利推行行，公司需需成立绩绩效考核核推行委委员会对对绩效考考核的推推行与实施负负责。建建议公司司至少应应有一名名高层领领导参加加，人力力资源部部作为具具体承办办部门将将承担方方案起草草、方法法制定、协协调组织织、记录录核查及及汇总统统计等职职责。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期1.3.2 绩绩效考核核实

22、施总总结报告告文本名称称绩效考核核实施总总结报告告受控状态态编号一、总体体运行说说明年度绩绩效考核核工作已已经结束束，为了了更好地地总结本本年度绩绩效考核核经验与与不足，便便于下年年度绩效效考核工工作的开开展，特特总结如如下。二、本年年度绩效效考核结结果本年度绩绩效考核核已覆盖盖公司所所有员工工，整个个考核体体系包括括公司级级KPII指标考考核、部部门级KKPI指指标考核核与岗位位KPII指标考考核三种种，通过过最后的的数据收收集与分分析，可可以认定定在我公公司推行行该考核核体系是是有效的的，初步步达到了了绩效量量化管理理的目标标，下面面就KPPI达成成情况做做出说明明。（一）公公司级KKPI

23、指指标公司级KKPI指指标一共共10项，在在本公司司全体员员工的共共同努力力下，全全面超额额完成了了在年初初设定的的各项KKPI指指标的目目标值。（二）部部门级KKPI指指标年度各各部门KKPI完完成情况况如下表表所示。年度各各部门KKPI完完成情况况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重生产部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年度本本公司所所有员工工

24、KPII考核成成绩分布布如下图图所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPPI考核核成绩分分布图三、考核核体系运运行中存存在的问问题（一）考考核本身身设计问问题绩效考核核的前提提是需要有有稳定的的组织结结构与科科学的职职位描述述体系，但但这些正正是我们们所欠缺的，会会导致某某些考核核指标及及流程设设计不够全面面。（二）沟沟通问题题考核实施施操作过过程中的的关键问问题是考考核者与与被考核核者之间间的沟通通问题。如果部部门经理理在协助下属员工工制定其其个人工工作目标标时不与与本人进行行充分沟沟通，考考核过程程中没有有进行引导导与协助助，那么么最后的的考核结结果肯定定是失效

25、效的，就就不会起起到绩效效改进的的作用。以本次次考核为为例，部部分考核核数据的的失效就就缘于这一一问题。（三）认认识问题题部分员工工（也包包括一部部分中层层管理人人员）在在认识上上还不十十分到位位，他们们认为绩绩效考核核是人力力资源部部的工作作，对于于他们来来说只是是一个形形式，所所以从思思想上还还不够重重视。此此外在考考核实施施过程中中，有的的员工认认为考核核无非就就是考核核者找员员工的麻烦，这这些负面面的认识识误区在在操作中中使被考考核者产产生了明显的的抵触与与排斥情情绪。（四）推推动问题题考核推动动仍然非非常重要要，除了了人力资资源部的的强力推推行之外外，中高高层领导导的强力力支持也也是

26、不可可缺少的的。四、应对对策略（一）优优化绩效效考核体体系通过本年年度绩效效考核的的实践，对对绩效考考核体系系进行有有针对性性的完善善，尤其其是那些些反映问问题较多多或所占占权重较较大的考考核指标标。（二）加加强绩效效考核培培训通过增加加对全体体员工的的绩效考考核知识识培训，逐逐步导入入绩效考考核理念念，使绩绩效考核核成为一一种习惯惯。（三）加加强沟通通人力资源源部应加强与与考核试行行部门之之间的沟沟通，通通过表格或或其他方式做好好部门经经理与下下属员工工之间考考核沟通通与互动动的引导导作用。（四）强强力推行行绩效考核核工作虽虽然由人人力资源源部牵头头，但需需要公司司自上而而下的强力推推行，关关键是中中高层领导的的推行力力度要大大。所以以，人力资资源部的的工作重重点就是是要加强绩绩效考核核系统面面向中高高层管理理者的推推行工作。（五）与与薪酬挂挂钩绩效考核核只有与与薪酬挂挂钩，才才能获得得员工的的重视，也也才能够够在考核核中充分分暴露一一些原本本无法暴暴露的问问题，然然后通过过调整并并不断优优化考核核体系，最终真真正达到到激励员员工不断断改进绩绩效的作作用。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期