年度项目部激励与考核方案4275.docx

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1、20100年度项项目层激励与与考核方方案一、激励励思想公司目前前正处于于一个快快速发展展的时期期，项目目部的人人员技术术与管理理能力参参差不齐齐，由于于公司一一直在尝尝试对项项目部实实施有效效的考核核与激励励措施，从从20009年的的经验中中发现，适适当的考考核与激激励对一一个项目目部具有有强烈的的激励作作用。在在对公司司全体上上下区域域总部负负责人，公公司总部部高管以以及主要要项目经经理的调调查后发发现，公公司的一一线项目目部总体体心态非非常积极极向上，强强烈希望望公司能能够给予予一个相相对公平平的考核核，并对对考核结结果实施施公平、透透明的激激励措施施。考核核与激励励能够得得到全体体中高层

2、层人员的的支持的的环境下下是非常常容易取取得成功功的，也也能够为为景龙取取得下一一步大发发展奠定定坚实的的基础。本方案在在对项目目部工作作性质与与装饰工工程合同同充分研研究的基基础上以以成本管管理为核核心，围围绕成本本控制、进进度控制制、质量量与安全全控制、项项目管理理制度执执行、人人才培养养五个方方面展开开考核，通通过考核核反映项项目执行行状况，并并引导项项目部从从被动管管理走向向主动管管理，降降低总部部项目管管理压力力和风险险，实现现公司项项目1000结结算，淘淘汰落后后激励先先进，使使得项目目部争相相学习，快快速提高高技术与与管理技技能，实实现20010年年集团110亿施施工目标标，并为

3、为20111年实实现155亿施工工目标培培养合格格的技术术与管理理人才。二、项目目考核指指标与目目标设定定2.二级级项目管管理团队队2.1 二级管管理团队队成员构构成二级项目目管理团团队公司司层：包包括二级级团队负负责人，下下辖专职职计划员员、专职职成本与与预算员员，专职职采购员员，高级级资料员员，高级级绘图员员，团队队负责人人在现代代项目管管理尤其其是目标标管理方方面素质质不够的的，设立立副手，对对二级团团队设立立团队年年薪总额额，团队队下辖的的专职职职能人员员业务水水平受总总部职能能部门的的监督与与管理，行行政上直直接受二二级团队队负责人人的管理理。二级项目目团队项项目层：项目经经理、技技

4、术主管管、项目目总务、施施工员、现现场的资资料员、绘绘图员、物物控员等等2.2 二级项项目管理理的薪酬酬构成二级项目目管理团团队公司司层：实实行年薪薪和利润润奖励提提成相结结合的制制度。年年薪分为为基本薪薪酬和年年终绩效效薪酬，在在月度发发放，年年终绩效效薪酬与与利润提提成两者者取其高高作为年年终奖金金。二级项目目管理团团队项目目层：基基本薪酬酬+项目目结算奖奖金（成成本目标标为基础础），基基本薪酬酬在月度度发放，项项目结算算奖金按按照项目目实际执执行情况况发放。10000000000*20%=20000万万 二级团队队负责人人8-100万10万利润*33%（预算标标准按照照1个亿亿，188%

5、的利利润预算算，7个个人的人人均7.7万，共共54万万，负责责人400%，约约21万万）补助理年年2万元元，以培培养新的的二级负负责人助理（兼兼职为主主）主办计划划员4-5双薪主办成本本预算员员3.5-4.55双薪主办采购购员3.5-4.55双薪主办资料料员3.5-4.55双薪主办绘图图员3.5-4.55双薪项目部现现场人员员按照公司司已经制制定的制制度执行行按照成本本目标责责任制的的成本节节约额的的70%作为项项目部奖奖金2.3.考核目目标设置置考核指标标目标权重该项满分计算方式式考核周期期成本偏差差不高于预预算成本本3030分月度、结结算考核核进度偏差差不迟于计计划进度度3030分月度、结

6、结算考核核质量安全全符合公司司质量标标准没有安全全事故3030分月度例行行检查或或抽查质质量、安安全发现现问题每每例扣55分，发发生安全全事故损损失超过过20000元该该项为00分并视视情况追追究其它它关联责责任，220000元以下下的每次次扣100分。月度、结结算考核核项目管理理制度执执行及时并按按标准执执行公司司制度1010分不及时执执行公司司制度或或不按标标准执行行公司制制度每例例扣2分分，不执执行每例例扣5分分，扣完完为止。月度、结结算考核核进度回款款按合同规规定及时时收取进进度款公司按照照进度回回款和进进度实际际进展拨拨付项目目进度款款，超进进度或超超额支付付每次扣扣5分月度、结结算

7、考核核人才培养养实习项目目经理人人实习技术术主管人人实习总务务人实习施工工员人实习质安安员人项目申请请内部结结算时由由人力资资源部组组织对人人才培养养对象实实施知识识与技能能测试，测试平均结果90分及以上该项目部结算考核加5分，低于80分该项目部结算考核扣减5分。结算考核核说明：1、 本激励与与考核方方案认定定的项目目开始标标志是公公司正式式委任项项目经理理，并对对项目经经理下达达明确的的项目任任务，项项目结束束标志是是项目部部通过客客户工程程验收和和内部结结算，并并将售后后工作正正式移交交客服部部。2、 月度考核核得分成本偏偏差得分分进度度控制得得分质质量安全全得分制度执执行扣分分，月度度考

8、核得得分最高高分为1150分分，月度度考核系系数为。3、 项目结算算考核得得分（项项目各月月度考核核得分与与项目完完工考核核得分之之和/考考核总次次数）人才培培养得分分，项目目结算考考核得分分最高分分120分，结结算考核核系数为为。三、薪酬酬与激励励1、项目目管理团团队月度度绩效薪酬酬1）项目目经理、技技术主管管、项目目总务绩绩效薪酬酬岗位位标准绩绩效薪酬酬项目月月度考核核系数，其其中月度度考核系系数为2）其他他员工绩绩效薪酬酬岗位位标准绩绩效薪酬酬项目月月度考核核系数个人月月度考核核系数3）区域域工程负负责人绩绩效薪酬酬岗位位标准绩绩效薪酬酬所负责责项目月月度考核核系数平平均数2、结算算考核

9、与与激励1）项目目团队的的结算考考核激励励奖金：项目团团队激励励提成总成本本节约50总成成本超支支10002）项目目激励提提成比例例为：大大货、酒酒店类为预算算总成本本的0.35%关系户私私宅、别别墅家装装类为预预算总成成本的00.7%大堂、板板房类为为预算总总成本的的0.993）项目目团队奖奖金分配配建议比比例，项项目经理理可根据据项目实实际情况况作适当当调整，报报总部批批准后执执行区域负责责人155 项目经经理355 技技术主管管15 项项目总务务10 施工工员（段段长）115 其他他人员110，部分分缺失的的岗位分分配额按按照其他他参与分分配的岗岗位比例例为标准准分配下下去。3、因项项目

10、管理理不到位位造成的的返工损损失、材材料库存存损失按按照600计入入项目成成本，440成成本由项项目管理理团队、施施工班组组的薪酬酬收入承承担，具具体视责责任情况况制定承承担比例例。四、项目目团队各各岗位绩效效考核指指标1、项目目经理、技技术主管管、项目目总务项目团队队的项目目经理、技技术主管管、项目目总务需需要对项项目所有有目标负负责，这这三类岗岗位采用用项目考考核方案案作为个个人考核核方案。2、段长长、施工工员考核指标标目标权重该项满分计算方式式考核周期期成本偏差差不高于预预算成本本3030分月度、结结算考核核进度偏差差不迟于计计划进度度3030分月度、结结算考核核质量安全全符合公司司质量

11、标标准没有安全全事故3030分月度例行行检查或或抽查质质量、安安全发现现问题每每例扣55分，发发生安全全事故该该项为00分。月度、结结算考核核项目管理理制度执执行及时并按按标准执执行公司司制度1010分不及时执执行公司司制度或或不按标标准执行行公司制制度每例例扣2分分，不执执行每例例扣5分分，扣完完为止。月度、结结算考核核3、预算算计划员员考核指标标目标权重该项满分计算方式式考核周期期预算准确确性没有遗漏漏预算项项目预算单价价与计算算没有错错误3025出现预算算遗漏、单单价错误误、计算算错误或或预算编编制不符符合规范范每例扣扣5分，直直至该项项总分扣扣完月度、结结算考核核进度准确确性工作量估估

12、计准确确，没有有因计划划编制疏疏漏造成成进度问问题3030因计划编编制疏忽忽或遗漏漏造成进进度滞后后且影响响较大的的情况时时，每例例扣510分分，具体体由项目目经理确确认月度、结结算考核核计划变更更及时性性及时拿到到甲方签签证，并并及时变变更到项项目计划划30251实际际计划执执行当影影响到基基线计划划时应及及时报总总部批准准，没有有按照要要求及时时报总部部批准的的情况每每例扣110分；2甲方方变更工工作内容容需要及及时拿到到对方签签证而变变更基线线计划，如如出现工工作疏忽忽造成签签证无法法取得时时整个项项目期间间不予考考核；3向总总部申请请变更基基线计划划时应当当获得甲甲方工作作任务变变更签

13、证证，如变变更基线线计划而而未取得得签证，每每例扣110分。月度、结结算考核核档案管理理责任按规范做做好档案案管理工工作1010严格执行行项目档档案管理理工作，在在例行检检查中发发现不符符合管理理规范、记记录不清清晰、工工作失误误疏忽情情形的，每每例扣55分。月度、结结算考核核公司制度度执行及时并并并标准执执行公司司制度1010严格执行行与岗位位有关的的公司制制度，不不执行或或不及时时、准确确执行，每每例扣55分。月度、结结算考核核4、采购购员考核指标标目标权重该项满分计算方式式考核周期期采购交期期及时交货货率10003030没按计划划交货每每例扣110分，如如果没按按计划交交货影响响到项目目

14、关键路路径计划划该项得得分为00月度、结结算考核核材料合格格率953030材料批量量合格率率低于995每例扣55分月度、结结算考核核成本节约约不高于预预算材料料成本2525月度、结结算考核核公司制度度执行及时并并并标准执执行公司司制度1515严格执行行与岗位位有关的的公司制制度，不不执行或或不及时时、准确确执行，每每例扣55分。月度、结结算考核核5、物控控员考核指标标目标权重该项满分计算方式式考核周期期库存准确确性账实相符符3030账实总值值或单项项材料数数量偏差差超过22该项项得分为为零，22以内内时每发发现一例例账实不不符扣罚罚10分分。月度、结结算考核核库存安全全性存货安全全30301、

15、发生生偷盗、火火灾事故故时项目目期间不不予考核核2、库存存工作不不到位导导致破损损变质、丢丢失而造造成存货货超过110000元损失失时该项项考核为为0分，并并接受相相关物控控管理制制度的处处罚。3、库存存工作不不到位导导致破损损变质、丢丢失而造造成存货货低于110000元损失失的每例例扣100分，并并接受相相关物控控管理制制度的处处罚。月度、结结算考核核库存规范范执行按规范做做好仓库库管理工工作40401、 出入库手手续不规规范每例例扣5分分2、 库存摆放放或出入入库方法法不规范范每例扣扣5分3、 仓库有安安全隐患患、标志志标识不不规范每每例扣55分4、 库存量低低于安全全库存需需要及时时提出

16、申申购和跟跟催采购购员，如如因工作作失误造造成项目目计划延延误每例例扣5分分5、 其他该执执行的公公司制度度而执行行不到位位每例扣扣3分月度、结结算考核核6、质安安员考核指标标目标权重该项满分计算方式式考核周期期安全规范范执行按制度、计计划执行行安全规规范4040公司例行行检查、抽抽查，项项目经理理、总务务等例行行检查发发现安全全规范执执行不到到位每例例扣5分分发生安全全事故时时该项不不予考核核月度、结结算考核核质量管理理及时发现现质量问问题4040质量计划划执行出出现遗漏漏情况每每例扣55分公司例行行检查、项项目经理理等例行行检查发发现质量量检查有有遗漏、疏疏忽情况况每例扣扣5分因质量检检查

17、没有有及时发发现导致致发生质质量事故故10000元以以上返工工损失时时该项得得分为00月度、结结算考核核公司制度度执行及时、准准确执行行公司制制度2020没有按照照公司制制度要求求及时、准准确执行行相关制制度情况况时，每每例扣55分。月度、结结算考核核6、 行政出纳纳考核指标标目标权重该项满分计算方式式考核周期期考核与工工资制定定按时做好好入职、考考核工作作，并按按照公司司规范及及时制定定工资表表30301、 按制度要要求做好好员工入入职登记记、薪资资变更工工作，对对于没有有及时和和按要求求做好工工作的，每每例扣55分；2、 定期做好好项目部部成员的的考核工工作，并并及时做做好项目目的工资资表

18、和工工资发放放，对于于不及时时或没有有按照规规范做好好考核与与工资表表制定、发发放工作作的每例例扣5分分。现金出纳纳责任做好项目目资金服服务工作作，做到到零投诉诉3030做好项目目部的财财务费用用审核、报报销工作作，并做做好相关关账务登登记工作作，做到到账务准准确、现现金安全全、零差差错，对对于发现现账务错错误、服服务态度度差、现现金发放放出现错错误情形形者，每每例扣55分。公司制度度执行及时、准准确执行行公司制制度4040没有按照照公司制制度要求求及时、准准确执行行相关制制度情况况时，每每例扣55分。月度、结结算考核核附：项目目部组织织结构（不不同类型型项目有有所调整整）区域工程负责人技术主

19、管项目总务段长预算计划员采购员物控员行政出纳质安员炊事员杂工班组施工班组项目经理施工员段长施工班组施工员20100年度在在职人员员激励方方案（不不包括各各项目部部、设计计部）一、激励励思想景龙公司司处于快快速发展展阶段，在在快速发发展阶段段会出现现大量的的管理真真空与无无法预计计的风险险，高层层管理人人员的能能力、动动力与责责任感对对企业的的成功极极为重要要，本方方案的设设计核心心在于激激励高层层管理人人员以极极大的责责任心和和工作、学学习动力力来领导导下属团团队的成成功，通通过高层层管理人人员执行行与控制制领导企企业取得得巨大成成功，在在企业取取得成功功的同时时，企业业高层、中中层、基基层员

20、工工能够分分享企业业的成功功。二、激励励方案1、景龙龙员工的的收入岗位工工资绩绩效考核核工资年终奖奖金，年终奖奖金是在在年终考考核达到到一定条条件才有有资格取取得年终终奖金，其其中：1） 公司管理理层：直直属部门门年终考考核得分分或平均均分855分及以上上，才有有资格参参与年终终激励方方案分配配；2） 部门员工工：部门门年终考考核得分分85分分或以上上，部门门才有资资格参与与年终激激励方案案分配2、区域域总部年年终奖金金来源与与分配方方式：1）区域域总部年年终奖金金来源是是区域总总部所负负责的项项目利润润的提成成，提成成比例是是7，如如北京假假设20010年年工程利利润为220000万，按按照

21、8比例的的提成合合计北京京区域总总部20010年年提成为为1600万。2）区域域总部参参与分配配的部门门与比例例（以总总提成额额的1000比比例分配配）：岗位/部部门名称称比例发放单位位区域总部部总经理理40%总部发放放工程管理理部20%区域总部部发放行政人事事部7%区域总部部发放财务部7%总部发放放物控部7%总部发放放预结算部部10%总部发放放公司活动动基金7区域总部部保留3）区域域总部利利润的计计算：销销售收入入总部部管理费费税费费销售售费用区域总总部运营营费用（人人员工资资办公公费用固定资资产投资资等）项项目支出出应付付账款应收账账款坏坏账提留留存货货（其中中总部管管理费用用、税费费按照

22、固固定比例例分摊，销销售费用用按照实实际情况况入账）3、集团团总经理理、副总总经理、部部门经理理、部门门员工年年终奖金金来源与与分配方方式1）总部部在职员员工年终终奖金来来源为集集团公司司净利润润6.55的比比例提成成作为年年终奖金金。2）总部部参与分分配的部部门与比比例：（总奖奖金作为为1000比例例分配）职位分配比例例合计分配配比例总经理28.000%18.000%副总经理理工程副总总经理9.000%30.550%业务副总总经理8.000%后勤副总总经理8.000%工程研究究院5.500%董事长特特别基金金（董事事长助理理等）7.500%7.500%部门经理理项目管理理办公室室（PMMO）4.500%37.000%工程技术术部4.500%财务部4.255%预结算部部4.255%采购部3.755%人力资源源部3.500%客服部（销销售、售售后）3.255%质安部3.000%物控部3.000%行政部3.000%公司活动动基金7.000%7.000%附录：景景龙装饰饰工程（集集团）有有限公司司组织结结构图总经理后勤副总业务副总工程副总区域总部采购总监客户总监预结算总监物控总监技术总监项目总监质安部经理财务总监人力资源经理行政经理信息部经理工程研究院