4-12第十二章[人力资源管理].docx

《4-12第十二章[人力资源管理].docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4-12第十二章[人力资源管理].docx（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第十二章章 人人力资源源管理学习内容容为什么么人力资资源管理理很重要要人力资资源管理理过程人力资资源规划划当前评评价满足未未来人力力资源的的需要招聘与与解聘招聘解聘甄选什么是是甄选效度和和信度甄选手手段类别别何种甄甄选手段段在何时时最有效效上岗引引导员工培培训技能分分类培训方方法员工绩绩效管理理绩效评评估方法法薪酬与与福利职业发发展惯常的的方式你和你你现今的的职业人力资资源管理理当前面面临的问问题员工队队伍多样样性的管管理性骚扰扰工作与与生活的的平衡本章小小结思考题题学习目标标阅读和学学完本章章后，你你应该能能够：01.解解释人力力资源管管理的战战略意义义。02.描描述人力力资源管管理的过过程

2、。03.区区分职务务说明与与职务规规范。04.对对比招聘聘与解聘聘的各种种方案。05.描描述各种种不同职职务所适适用的人人员甄选选手段。06.识识别各种种类别的的培训。07.解解释绩效效评估的的各种方方法。08.描描述组织织的报酬酬制度应应包含的的内容。09.讨讨论人力力资源管管理的新新课题。埃里克佩伯思思布林克克在将其其来源多多样化的的员工导导入公司司及法国国文化过过程中所所遇到的的问题，不不过是当当今管理理者在人人力资源源管理中中面临挑挑战的一一个微观观写照。要是组组织不认认真对待待人力资资源管理理实践，那那么，其其工作绩绩效和目目标达成成就会受受到影响响。一个个组织的的素质高高低，在在很

3、大程程度上是是其所聘聘用和保保有的人人员的素素质的一一种总括括反映。得到并并保持能能干的员员工，对对每一个个组织的的成功都都至关重重要，不不论这一一组织是是刚建立立的还是是已运作作了多年年。因此此，人力力资源管管理是每每一个管管理者在在开展组组织工作作职能中中的关键键任务之之一。为什么么人力资资源管理理很重要要-“我们的的员工是是我们最最重要的的资产。”许多组组织都用用此话或或类似的的语言来来表达员员工在组组织成功功中所起起的重要要作用。这些组组织还认认识到，所所有的管管理者必必须介入入某些人人力资源源管理活活动中，即即便是在在设立了了专门的的人力资资源管理理部门的的大型组组织中也也是这样样。

4、这些些管理者者要对应应聘者进进行面试试，引导导上岗新新员工，并并评估员员工的工工作绩效效。人力资源源管理能能成为一一个重要要的战略略工具吗吗?它是是否有助助于组织织建立持持久的竞竞争优势势?对这这些问题题的答案案都是肯肯定的。多项研研究结果果显示，组组织的人人力资源源会成为为竞争优优势的重重要源泉泉。通过人取取得竞争争的成功功要求管管理者在在如何认认识他们们的员工工及如何何看待工工作关系系方面进进行根本本性的变变革。这这涉及与与员工一一道并通通过员工工开展工工作，将将他们视视为伙伴伴，而不不是尽可可能降低低或避免免的成本本耗费。这就是是西南航航空公司司(Soouthhwesst AAirlli

5、nees)、思科系系统公司司(Ciiscoo Syysteems)、Tiimbeerlaand等等企业目目前正在在做的。除了作作为组织织战略的的一个有有机部分分这一潜潜在的重重要性及及对竞争争优势的的贡献外外，人们们还发现现，一个个组织的的人力资资源管理理实践对对组织的的绩效也也有着重重要的影影响。考察人力力资源管管理政策策及实践践与组织织绩效关关系的研研究已经经发现，某某些政策策及实践践对组织织绩效有有正相关关的作用用。何种种正相关关?有一一项研究究说明，人人力资源源管理实实践的重重大改善善会使其其公司价价值提升升30之多。该项研研究者将将带来这这种结果果的人力力资源管管理实践践称作“高绩效

6、效工作实实务”(hiigh-perrforrmannce worrkprractticees)。它能同同时带来来个人绩绩效和组组织绩效效的同时时提升。表122l显示示了高绩绩效工作作实务的的一些实实例。这这些实务务中的共共同一点点是，组组织全身身心投入入改善员员工的知知识、技技巧和能能力，提提高工作作的动力力，减少少磨洋工工现象，在在淘汰绩绩效不良良者的同同时能更更有吸引引力地留留住高素素质的员员工。不论组织织是否决决定推行行高绩效效工作实实务，为为了确保保组织有有合格的的人员完完成需履履行的工工作任务务，某些些人力资资源管理理活动还还是必须须得到落落实的。这些活活动涵盖盖人力资资源管理理的全

7、过过程。表121 高高绩效工工作实务务的实例例自我管理工作团队职务轮换高级技能训练解决问题小组全面质量管理活动鼓励创造和创新行为广泛的员工参与和培训员工建议制度的推行按绩效付酬教练与导师指导大范围信息共享进行员工态度调查跨职能整合员工招聘与甄选综合方案资料来源源：Baasedd onn M. Huusellid,“Thee Immpacct oof HHumaan RResoourcce MManaagemmentt Prractticees oon TTurnnoveer. Prooducctivvityy, aand Corrporratee Fiinannciaal PPerggormm

8、ancce,”Acaademmy oof MManaagemmentt Joournnal,Junne 119955, pp. 6635; annd BB.Beeckeer aand B.GGerhhartt,“Thee Immpacct oof HHumaan RResoourcce MManaagemmentt onn Orrgannizaatioonall Peerfoormaancee, PProggresss aand Proospeectss.”Acaademmy oof MManaagemmentt Joournnal, Auugusst 119966, pp.7885.人力资资

9、源管理理过程-图121介绍了了一个组组织人力力资源管管理过程程(humman ressourrce mannageemennt PProccesss)的主主要构成成要素。该过程程所包含含的八项项活动或或步骤是是组织选选配到合合格的员员工并使使之保持持高绩效效水平所所不可或或缺的。其中，前前三项活活动可确确保组织织识别和和选聘到到有能力力的员工工；紧接接着的两两项活动动是使得得员工的的技能和和知识不不断得到到更新；最后三三项活动动则保证证组织能能保有长长期保持持高绩效效水平的的能干、杰出的的员工。人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩

10、效水平的能干和杰出的员工培训上岗引导绩效管理薪酬福利职业发展环境环境图121 人人力资源源管理过过程应当注意意，图1121所示的的整个人人力资源源管理过过程受到到了外部部环境的的影响。我们在在第3章已经经详细讨讨论了环环境对管管理活动动所施加加的限制制。这里里，我们们简要地地考察一一下对人人力资源源管理过过程有最最直接影影响的一一些环境境因素员工工工会和和政府法法律及条条例。工会(llaboor uunioon)是是代表工工人利益益的机构构，它试试图通过过集体讨讨价还价价谈判保保护工人人的利益益。在成成立工会会的组织织中，许许多人力力资源管管理决策策都受到到集体讨讨价还价价后的协协议规定定的限

11、制制。这种种协议通通常对人人员招聘聘来源，聘聘用、晋晋升和辞辞退标准准，培训训选拔条条件，以以及惩罚罚处分等等事项都都作出限限定。美美国还只只有133.9的员工工参加了了工会。在其他他国家中中，这一一比例更更高。如如日本和和德国员员工队伍伍中分别别有244.1和322.1的人加加入工会会，墨西西哥约有有25的的员工加加入工会会。尽管管工会可可能对组组织的人人力资源源管理实实践有显显著的影影响，但但没有任任何环境境的限制制能与政政府法律律和条例例的影响响相提并并论。在在北美更更是如此此。美国国联邦政政府颁布布了一系系列法律律和条例例(见表表122)，从从而大大大增强了了它对人人力资源源管理决决策

12、的影影响。由由于这些些立法，今今天的顾顾主们必必须确保保对工作作申请者者和现职职员工都都提供平平等的就就业机会会。例如如，关于于谁将被被聘用、哪个员员工将被被推选参参加管理理培训计计划等决决策，都都必须在在不受种种族、性性别、宗宗教、年年龄、肤肤色、原原籍国别别或是否否残疾等等的影响响下作出出，例外外的情况况只能发发生于某某些特定定的情形形。例如如，社区区消防队队可以拒拒绝坐轮轮椅者应应聘消防防员职位位，但同同样这位位残疾人人在申请请办公室室案头工工作(如如消防部部门调度度员职位位)时，残残疾不能能成为被被拒绝聘聘用的理理由。不不过，其其间的界界限很难难明确划划定。举举例来说说，聘用用法的确确

13、保护了了那些宗宗教信仰仰要求特特殊着装装(旗袍袍、长裙裙、长发发等)的的绝大多多数的员员工，但但有时这这种特殊殊的着装装可能在在特定的的工作场场合中(如操作作机器时时)很危危险或不不安全，因因而企业业会拒绝绝聘用不不愿遵从从安全着着装规范范的人。表122 美美国联邦邦政府颁颁布的与与人力资资源管理理有关的的主要法法律和条条例196319641967197319741978198619881988199019911993年份禁止同种工作因性别不同而存在酬劳差别禁止种族、肤色、宗教、原籍国别或性别方面的歧视禁止对40一65岁的员工存有年龄歧视禁止对身体或精神方面的残疾存有歧视给予员工有关其个人材料

14、的信函查阅的法定权利禁止强制性地让70岁以下的员工大部分退休禁止非法雇用外国人和与移民相关的不正当雇用行为限制雇主使用测谎器要求雇主在关闭工厂或大批裁员前60天发出通知禁止雇主歧视有身体或精神残疾或慢性病的人重申和强化禁止歧视，允许个人对有意歧视案件进行惩罚性补偿费起诉允许雇工在50人以上的组织内的员工，因为家庭或医疗的原因，每年可停薪休假12周平等工资法案民权法案，第7条款(72修订)就业中年龄歧视法案恢复就业资格法案隐私权法案强制退休法案移民改革与控制法案测谎器保护法案工人调整与再培训通知法案美国人对待残疾法案1991年民权法案1993年家庭和医疗休假法案法律或条例说明为使法律律规定的的“

15、应当与与不应当当”行为得得到平衡衡，许多多组织制制定了反反优先雇雇佣行动动计划(afffirmmatiive acttionn)。它它确保组组织的决决策和实实践能有有助于增增强受保保护团体体(如非非白种人人和女性性)成员员在就业业、提升升和留职职方面的的地位。也就是是说，组组织不仅仅要清除除歧视行行为，还还要主动动地寻找找办法提提高受保保护团体体成员的的地位。管理者已已经不能能完全自自由地选选择他们们将聘用用、提升升和解聘聘的人员员。法律律条例有有力地促促进组织织减少了了歧视和和不正当当就业行行为，但但同时也也降低了了管理者者对人力力资源决决策的自自主权。小测验验01.人人力资源源管理对对组织

16、的的战略重重要性表表现在哪哪些方面面?02.列列示人力力资源管管理过程程的八步步骤。03.外外部环境境如何影影响人力力资源管管理过程程?人力资资源规划划-人力资源源规划(humman ressourrce plannninng)是是管理者者为确保保在适当当的时候候，为适适当的职职位配备备适当数数量和类类型的工工作人员员，并使使他们能能够有效效地完成成所分派派任务的的个过程程。人力力资源规规划过程程可以归归纳为两两大步骤骤：(11)评价价现有的的人力资资源；(2)预估估将来需需要的人人力资源源，并制制定满足足未来人人力资源源需要的的行动方方案。当前评评价管理者在在开展人人力资源源规划工工作时，首

17、首先要对对组织的的现有人人力资源源状况作作一考察察。这通通常是以以人力资资源调查查的方式式进行的的。让员员工填写写调查表表，可以以从中获获得有关关的信息息。调查查表中包包括姓名名、最高高学历、所受培培训、以以前就业业、所说说语种、能力和和专长等等项目。尤其是是有了先先进的数数据库技技术后，这这方面信信息的获获取和保保存就相相当容易易。当前评价价的另一一内容是是职务分分析(jobb annalyysiss)。它它定义了了组织中中的职务务以及履履行职务务所需的的行为。例如，在在Boiise Casscadde公司司中工作作的第三三级的采采购专业业人员，其其职责是是什么?其工作作要取得得合乎要要求的

18、绩绩效，最最少需具具备什么么样的知知识、技技术与能能力?对对第三级级采购专专业人员员与对第第二级采采购专业业人员或或者采购购管理人人员的要要求，都都有些什什么异同同之处?职务分分析中的的有关信信息，可可通过以以下方法法取得：对该职职位人员员的工作作进行直直接观察察或拍成成录像；与员工工逐个地地或以小小组形式式面谈；让员工工填写精精心设计计的调查查问卷；请该项项工作的的“专家”(通常常是管理理人员)确定职职务的具具体特征征；让员员工们将将其每天天的活动动在日记记或记事事本上记记录下来来。收集到职职务分析析的有关关信息后后，管理理者就可可着手拟拟订或修修订职务务说明书书和职务务规范。职务说说明书(

19、jobb deescrripttionn)是对对任职者者需做些些什么、怎么做做和为什什么要做做的书面面说明。它通常常反映职职务的内内容、环环境和从从业条件件。职务务规范(jobb sppeciificcatiion)指明任任职者要要成功地地开展某某项工作作必须拥拥有何种种最低限限度可以以接受的的资格标标准，具具体包括括知识、技能和和态度等等方面为为有效地地承担职职务所必必须具备备的起码码条件。职务说说明书和和职务规规范是管管理者开开始招聘聘和甄选选人员时时应该持持有的重重要文件件。满足未未来人力力资源的的需要未来人力力资源的的需要是是由组织织的目标标和战略略决定的的。人力力资源需需求是组组织的

20、产产品或服服务需求求状况的的一种反反映。基基于对总总营业额额的估计计，管理理者可能能要争取取为达到到这一营营业规模模而配备备相应数数量和结结构的人人员。在在某些情情况下，这这种关系系也可能能相反。如当一一些特殊殊的技能能为必不不可少而而又供应应紧张时时，现有有的符合合要求的的人力资资源状况况就会决决定营业业的规模模。在对现有有能力和和未来需需要作了了全面评评估后，管管理者可可以测算算出人力力资源的的短缺程程度体现在在数量及及结构两两方面，从从中发现现组织中中将会出出现人员员不足或或超员配配置的领领域。有有了这些些数据，管管理者就就可以进进入人力力资源管管理的下下一步骤骤。招聘与与解聘-管理者一

21、一旦了解解了现有有的人力力资源状状况和未未来的需需要，就就可以着着手针对对现状与与未来需需要的偏偏差做一一些事。如果组组织中存存有一个个或多个个职位空空缺，管管理者可可以根据据职务分分析得到到的信息息来指导导招聘工工作。所所谓招聘聘(reccruiitmeent)，就是是安置、确定和和吸引有有能力的的申请者者的活动动过程。另一方方面，如如果人力力资源规规划工作作中发现现存在超超员，管管理当局局则要减减少组织织所配备备的员工工，这种种变动称称作解聘聘(deccruiitmeent)。招聘管理者可可通过多多种渠道道(包括括互联网网)找到到拟聘用用的潜在在候选人人。表1123具体说说明了这这些招聘聘

22、渠道。使用哪哪种渠道道，受到到三方面面因素的的影响：(1)当地地劳动力力市场。通常地地，在大大规模劳劳动力市市场上招招聘要比比小规模模市场来来得容易易。(22)所配配置工作作职位的的类型或或层级。可以说说，一职职位所要要求的技技能或在在组织中中的地位位越高，搜搜寻潜在在候选人人的努力力就越需需要扩展展到地区区或国家家的范围围。(33)组织织的规模模。一般般地，组组织越大大，它就就越容易易聘到人人员。是否某些些招聘渠渠道会产产生更优优秀的人人选?回回答通常常是肯定定的。大大多数研研究发现现，员工工推荐。一般会会产生更更好的候候选人。对这一一发现的的解释是是合乎直直观逻辑辑的。首首先，现现职员工工

23、推荐的的候选人人已事先先经过了了这些员员工的筛筛选。因因为推荐荐者对于于职务和和所推荐荐人选都都较为了了解。他他们自然然倾向于于推荐更更适合该该项职务务的候选选人。其其次，现现有员工工通常觉觉得他们们在组织织中的声声望和所所作的推推荐质量量不无关关系，因因此，只只有当他他们自信信该项推推荐不会会影响自自己的名名声时才才会主动动推荐其其他人。来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校分配临时性支援服务员工租赁机构及独立承包商互联网上广告花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标地针对某一特定群体可触及大量的人，并立即得到反馈满足临时需要，通常适用于

24、特殊的、为期较长的项目仅满足临时需要大量、集中的候选人广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保正常费用或免费可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例产生许多不合格的应聘者人员承诺于当前的项目而不是整个组织成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能仅限于初入者级别的职位费用高通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大可能不会增加员工的类别和结构有许多不合格的应聘者表123 职职务潜在在候选人人的主要要来源解聘控制组织织中劳动动力供应应的另一一种方法法是解聘聘程序。过去110年来来。大多多数美国国大公司司，以及及许多政政

25、府机构构和小企企业，都都采取了了紧缩其其员工队队伍规模模或对其其技能构构成进行行重组的的行动。“大规模模裁员成成为民族族动态环环境需要要的一种种手段。例如，为为增强全全球竞争争力而进进行了合合并的戴戴姆勒克莱斯斯勒公司司、埃克克森美军公公司等企企业都裁裁减了上上万个职职位。对于任何何一个管管理人员员来说，解解聘绝不不是件令令人愉快快的事。表1224列示了了各种解解聘方案案。的确确，组织织可以解解聘员工工，但也也许还有有其他的的选择会会给组织织带来更更有利的的结果。必须记记住，不不论采取取何种方方法削减减组织中中的员工工数量，这这样做都都是不容容易的，尽尽管有时时解聘仍仍是绝对对必要的的。表12

26、4 解解聘方案案解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休工作分担方案永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担某一全时职位说明小测验验04.为为什么职职务分析析对编写写职务说说明书和和职务规规范很重重要?05.可可行的招招聘渠道道有哪些些？06.什什么是解解聘?甄选-招聘过程程吸引来来一批申申

27、请者后后，人力力资源管管理过程程的下一一步骤就就是要确确定谁是是该职位位最合格格的人选选。这一一步骤称称为甄选选过程(sellecttionn prroceess)。它是是对申请请者进行行甄别、筛选，以以确保最最合适的的候选人人得到这这一职位位。什么是是甄选甄选是一一种预测测行为，它它设法预预见聘用用哪一位位申请者者会确保保工作成成功。这这里的“成功”意味着着，按照照组织用用以评价价人员绩绩效的标标准来衡衡量，能能把工作作做好。例如，为为一销售售职位配配备人员员，其甄甄选过程程应当能能够预见见到哪位位申请者者会产生生更大的的销售额额。而对对一个网网络管理理职位而而言，甄甄选过程程应当能能预见哪

28、哪位申请请者能有有效地安安装组织织的计算算机网络络，并能能排除故故障，实实施良好好管理。现在我们们考虑甄甄选过程程将会产产生的四四种可能能结果。如图1122所示，其其中有两两种结果果表明该该甄选决决策正确确，另两两种结果果表明该该甄选决决策错误误。人员甄选决策后来工作绩效表现接受 拒绝成功 不成功不成功错误的接受错误的拒绝正确的决策正确的决策图122 甄甄选决策策的结果果当选中的的申请人人被预见见会取得得成功并并在日后后的工作作中被证证实取得得了成功功，或者者预见到到某申请请者将不不会成功功且如果果聘用后后也会有有这样的的表现时时，我们们说这一一决策就就是正确确的。在在前一种种情况下下，我们们

29、成功地地接受了了这个申申请人；在后一一种情况况下，我我们成功功地拒绝绝了这位位申请者者。要是我们们错误地地拒绝了了一位将将在后来来工作中中有成功功表现的的候选人人(拒绝绝错误)或者错错误地接接受了后后来表现现极差的的候选人人(接受受错误)，那么么甄选过过程就出出现了问问题。这这些问题题绝不是是无足轻轻重的。在当今今人力资资源方面面的法律律和条例例约束之之下，拒拒绝错误误可能不不仅导致致组织要要为找到到可接受受的候选选人而花花额外的的选聘费费用，而而且会使使组织留留下被指指控犯有有歧视罪罪名的借借口，特特别是当当来自被被保护团团体的申申请人被被不符合合比例地地遭到拒拒绝的时时候。另另一方面面，接

30、受受错误也也给组织织造成显显著的成成本费用用，这包包括员工工的培训训费用、因员工工无能造造成的盈盈利机会会丧失、解聘费费，以及及随后的的聘用和和甄选新新员工的的费用等等等。因因此，甄甄选活动动的主要要着眼点点是，减减少发生生拒绝错错误或接接受错误误的可能能性，提提高作出出正确决决策的概概率。管管理者可可通过既既有效度度、又有有信度的的甄选程程序保证证正确的的决策。效度和和信度管理者所所使用的的任何甄甄选手段段，都必必须具有有效度(vallidiity)。也就就是说，必必须在甄甄选手段段和有关关工作标标准之间间存在能能被证明明的相关关关系。例如，法法律禁止止管理当当局将测测试成绩绩作为甄甄选的一

31、一种依据据，除非非有明确确的证据据证明，这这次测试试得分高高的人，一一旦走上上工作岗岗位，其其表现将将超过测测试得分分低的人人。这就就给管理理当局施施加了一一种压力力，需要要证明任任何用以以甄别申申请者的的甄选手手段的使使用必须须与工作作的绩效效相关。除了要具具有效度度外，某某种甄选选手段的的使用还还必须同同时显示示出信度度。信度度(relliabbiliity)指明一一种手段段是否能能对同一一事物作作出持续续一致的的测量。例如，假假定一项项测试具具有信度度，那么么某个人人的成绩绩就应当当在相当当一段时时间内保保持相对对稳定，这这里假设设所测试试指标的的特性也也相对不不变。任任何一种种甄选手手

32、段，如如果其信信度很低低，那么么就不可可能是有有效的。这犹如如你每天天在一台台不稳定定的磅秤秤上测量量你的体体重。磅磅称本身身不具有有信度(随机发发生变化化，每次次你踩上上去称，体体重相差差达10015磅)，这种种测量的的结果必必定说明明不了什什么。因因此，要要使甄选选手段成成为有效效的预测测器，它它就必须须拥有可可接受范范围的一一致性。甄选手手段类别别管理者可可以使用用各种甄甄选手段段来减少少接受错错误和拒拒绝错误误的发生生。常用用的手段段包括：应聘者者申请表表分析、笔试和和绩效模模拟测试试、面谈谈、履历历调查，以以及某些些情况下下的体格格检查等等。我们们下面就就对各种种甄选手手段作一一简要

33、介介绍。表表125列示了了各甄选选手段的的优缺点点。表125 甄甄选手段段申请表优点：与经历相关的、可证实的资料和事实已被证明为可作为某些工作的具有效度的衡量标尺当申请表中各个项目被赋予的权重能确实反映与工作的关联时，该甄选手段被证明为可成为多种工作的有效度的预测手段缺点：申请表中通常只有一些项目被证明具有效度，而且常常只对某些特定工作具有绩效预见功能标明权重的申请表，无论设计还是使用的难度及费用都较大笔试优点：对智力能力、空间和机械能力、认知准确性和运动能力的测试，对工业组织中好多半熟练和非熟练的操作工作具有中等程度的效度智力测验是监管职位的相当有力的工作预测器缺点：智商及其他测试指标可能在

34、一定程度上与工作的实际业绩没什么关系，因而效度降低绩效模拟测试优点：它是基于职务分析资料作出的，因而更能满足工作相关性的要求已被证明是工作绩效的有效度的预测器缺点：设计和使用的费用高面谈优点：如果设计和安排得好。面谈可成为工作绩效的有效预测器面谈者要是能坚持通常的提问，可使面谈成为有效的预测器缺点：面谈者必须把握某些问题的合法性存在潜在的偏见，尤其是在面谈未经良好设计和标准化的情形下履历调查优点：履历资料的核实是人员甄选有关信息的一个有价值的来源缺点：推荐信查询作为人员甄选手段，基本上价值不大体格检查优点：对某些有体力要求的职位具有一定的效度主要是为健康保险的目的缺点：需要确保体力方面的要求是

35、与工作柑关的，而不存有歧视申请表 几乎乎所有的的组织都都要求应应聘者填填写一份份申请表表。这可可能只是是一份让让应聘者者填上姓姓名、地地址和电电话号码码的简表表。另一一极端则则可能是是一份综综合性个个人简历历表，要要求仔细细地填写写个人的的活动、技能和和成就。笔试 典型的的笔试包包括有关关智商、悟性、能力和和兴趣等等方面的的内容。这些测测试早就就被作为为一种甄甄别手段段得到使使用，尽尽管其流流行强度度也出现现过周期期性的变变化。在在当今，企企业界已已相当流流行个性性、行为为和悟性性方面的的测试。但管理理者在运运用时应应当小心心，因为为如果测测试与工工作并不不相关，或或者纯粹粹是为了了获得诸诸如

36、性别别、种族族、年龄龄或其他他受平等等就业机机会法律律保护的的有关信信息，这这样的测测试就会会带来法法律方面面的问题题，这方方面的起起诉有很很多是成成功的。管理者日日益清醒醒地认识识到，不不良的选选聘决策策代价很很大，希希望妥当当设计的的测试能能使决策策错误发发生的可可能性大大大降低低。同时时，对某某项工作作职务组组织书面面测试，其其试卷设设计和效效度验证证的费用用也有明明显降低低。绩效模拟拟测试 有什什么更好好的办法法能在申申请者被被实际交交付这项项工作前前就发现现他是否否具备需需要的能能力，比比如向三三菱公司司申请技技术文件件写作职职位的人人是否能能编写公公司的技技术手册册?绩效效模拟测测

37、试就是是测验人人的实际际工作行行为。最最有名的的绩效模模拟测试试方法有有工作样样本试验验和测评评中心两两种。工作抽样样(worrk ssampplinng)就就是给申申请者提提供一项项职务的的缩样复复制物，让让他们完完成该项项职务的的一种或或多种核核心任务务。申请请者通过过实际执执行这些些任务，将将展示他他们是否否拥有必必要的技技巧和能能力。这这一方法法适用于于常规的的职务。评价中心心(asssesssmennt ccentterss)是用用以测评评职务应应聘者管管理潜能能的另一一种方式式的绩效效模拟测测试法发发生的场场所。在在测评中中心内，由由公司经经理人员员、监管管人员与与受过训训练的心心

38、理学家家一起模模拟性地地设计出出实际工工作中可可能面对对的一些些现实问问题，让让应聘者者做广泛泛的测试试练习，从从中评价价其管理理能力。练习活活动可能能包括与与人面谈谈、文件件框式问问题解决决练习、小组讨讨论和经经营决策策游戏等等。面谈 面谈与与申请表表一样，几几乎是普普遍得到到使用的的一种人人员甄选选手段。我们中中的许多多人，并并不是没没有经过过一次或或多次面面谈而得得到一份份工作的的。富有有讽刺意意味的是是，面谈谈作为一一种甄选选手段的的价值，一一直成为为相当多多的人辩辩论的主主题。如如果遵循循表1226列示的的建议，管管理者将将能使面面谈成为为种既有有效度又又有信度度的甄选选工具。表12

39、6 面面谈的建建议对所有应聘者涉及一些固定的问题取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题采用标准的评价格式面谈中药作简要笔记避免段时间面谈，防止过早形成决策资料来源源：Baase on D.AA.DeeCennzo andd S.P.RRobbbinss.Huumann Reesouurcee Maanaggemeent,6thh edd.(NNew Yorrk：WWileey.119999.ppp.2005-2206.)在对职位位应聘者者进行面面谈中必必须考虑虑的另一一重要方方面是

40、，要要把握某某些问题题的合法法性。就就业法律律代理人人提醒管管理者要要特别注注意他们们提问应应聘者的的某类问问题。表表127列示了了管理者者面谈中中不应当当询问的的一些典典型问题题。不然然，他们们很可能能使组织织受到职职位应聘聘者的法法律起诉诉。表127管理者者面谈中中不应当当询问的的问题示示例你出生于何时？你是否提出过员工报酬方面的要求？你出生于何地？你成家了吗？你的本国语言是什么？你有孩子吗？计划要孩子吗？小孩是否叫人看管？你是否有身体上或精神上的缺陷妨碍你做好这项工作？你有什么宗教信仰吗？资料来源源：Baasedd onn J.S.PPaulliott, “Toppicss too Av

41、voidd wiith Apppliccantts,” Naatioonss Buusinnesss Juuly 19992,ppp. 57-58;andd L.M.LLitvvan, “Thoornyy Isssuees HHiriing,”Nattionns Bussineess,Aprril 19996.ppp.334-336.履历调查查 履履历调查查有两种种形式：申请资资料核实实和推荐荐信查询询。前一一种形式式已被证证明是获获取人员员甄选有有关信息息的一个个有价值值的渠道道。但后后一种形形式基本本上无多多大价值值，因为为应聘者者的推荐荐人通常常都几乎乎说的是是好话。谁会去去找一个个可能

42、说说出不良良评语的的人写推推荐信呢呢?体格检查查 这这一甄选选手段只只对少量量具有特特定体力力要求的的职位有有用。在在绝大多多数情况况下，体体格检查查成为组组织为健健康保险险目的而而作的，因因为组织织都想确确保本次次雇用行行为不致致带来为为员工受受雇前的的受伤或或疾病而而支付保保险费用用。何种甄甄选手段段在何时时最有效效许多甄选选手段对对于管理理者作出出人员选选聘决策策只有相相对有限限的价值值。表1128概括地地列示了了每一种种甄选手手段对特特定类型型工作的的效度。管理者者应当选选用那些些对特定定工作具具有良好好预见功功能的甄甄选手段段。表128 各各种甄选选手段作作为绩效效预测器器的功用用申

43、请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查职位高层管理职位中低层管理职位复杂的非管理工作职位常规的作业甄选手段2342312215431121533112242311说明：表表中效度度值是按按5分制给给分的，5表示效度最高，1表示效度最低，表示无数据。需要指出出，管理理者如果果将员工工的招聘聘和雇用用看做是是申请者者为获得得该职位位而推销销自己，并并且组织织也只能能将好的的特质展展现给应应聘者，那那么，他他们聘用用来的员员工会很很容易出出现不满满，由此此会产生生高的离离职流动动率。在聘用过过程中，每每一个职职位申请请者都对对他接受受面谈的的公司和和工作有有一系列列的期望望。如果

44、果申请者者所得到到的信息息被过分分粉饰，那那就很可可能会发发生一些些事情使使公司受受到不利利的影响响。首先先，不符符合的申申请者很很难在甄甄选过程程中被剔剔出。其其次，因因为被粉粉饰过的的信息给给了应聘聘者不切切实际的的期望，新新员工上上班后很很可能很很快会产产生不满满，从而而离开公公司。最最后，新新员工容容易感到到幻想破破灭，不不会全身身心投入入到组织织中，尤尤其当他他们面临临工作中中没有预预料到的的艰难处处境时。在许多多情况下下，这些些员工会会觉得自自己在应应聘过程程中受骗骗上当了了，从而而成为问问题者。为提高员员工的工工作满意意度、减减少离职职流动率率，管理理者可考考虑提供供真实工工作预览览(reaalissticc joob pprevvieww)。其其中包括括关于工工作和公公司的有有利和不不利两方方面的信信息。例例如，除除了在面面谈中通通常要陈陈述公司司的好的的一面外外，还要要告诉职职位应聘聘者诸如如工作时时间内将将很少有有机会和和同事交交谈，提提升机会会少，工工作时间间无定律律，可能能要在通通常的休休息时间间(如晚晚上和周周末)上上班，等等等。研研究表明明，得到到真实工工作预览览的申请请者，会会对他们们要承担担的职