某公司绩效管理指导手册5839.docx

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1、绩效管理理指导手手册第一部分分 【目的】为保证公公司绩效效管理制制度的顺顺利实施施，为各各级人事事部门树树立绩效效管理标标杆，特特制定本本手册。【适用范范围】主要适用用于公司司一、二二级人事事部门（一一级人事事部门是是指人才才资源中中心，二二级人事事部门是是指各子子公司、事业部部的人事事行政部部）的薪薪酬管理理者。【绩效管管理原则则】1、提高高员工绩绩效为导导向；2、定性性与定量量相结合合；3、多角角度考评评；4、公平平、公正正、公开开。【绩效管管理结果果用途】1、帮助助员工提提升自身身能力；2、薪酬酬分配的的依据；3、工资资晋级的的依据；4、岗位位、职级级调整的的依据；5、员工工培训等等。【

2、实施绩绩效管理理的意义义】通过主管管上级与与员工之之间就工工作职责责、工作作绩效和和员工发发展等问问题所作作的双向向沟通，帮帮助主管管和员工工不断提提高工作作质量，促促进员工工发展，确确保个人人、部门门和公司司绩效目目标的实实现。【公司的的绩效管管理组织织体系】集团总裁裁：1. 是集团绩绩效管理理体系推推进与改改善的总总负责人人；2. 负责集团团公司各各中心负负责人、各业务务单元分分管副总总裁的综综合评定定；3. 负责对各各子分公公司经理理和部门门经理最最终考评评结果的的审批；4. 负责部门门经理以以上人员员考评申申诉的最最终处理理。人才资源源中心：1. 集团绩效效管理办办法的制制订、修修改，

3、各各事业部部、分子子公司绩绩效管理理制度的的 审批批；2. 集团绩效效管理工工作的统统一组织织和协调调；3. 集团各事事业部、分子公公司绩效效管理工工作的培培训、指指导和监监督检查查；4. 集团总部部八大中中心的具具体绩效效管理工工作的组组织、协协调、培培训和指指导；5. 汇总统计计考评评评分结果果，形成成绩效管管理工作作总结报报告；6. 协调、处处理总部部八大中中心的绩绩效管理理申诉工工作，集集团部门门经理以以下人员员 绩效管管理申诉诉的最终终处理；7. 对绩效管管理工作作情况进进行通报报；对绩绩效管理理过程中中不规范范行为进进行纠正正、指导导与处罚罚；8. 建立整个个集团的的员工绩绩效管理

4、理档案，作作为薪酬酬调整、职务升升降、岗岗位调动动、培训训、奖励励惩戒等等的依据据。下属单位位人事行行政部：是本单位位绩效管管理工作作的组织织管理机机构，主主要负责责：1. 对本单位位绩效管管理工作作进行组组织、协协调、培培训和指指导；2. 对本单位位绩效管管理过程程进行监监督与检检查；3. 汇总统计计考评结结果，形形成绩效效管理工工作总结结报告；4. 协调、处处理考评评申诉工工作；5. 对月度、年度考考评工作作情况进进行通报报；对考考评过程程中不规规范行为为进行纠纠正、指指导与处处罚；6. 为本单位位员工建建立绩效效管理档档案，作作为薪酬酬调整、职务升升降、岗岗位调动动、培训训、奖励励惩戒等

5、等的依据据；7. 对绩效管管理办法法提出修修改建议议。其他直线线管理人人员：1. 负责本机机构绩效效管理工工作的实实施；2. 负责指导导本机构构员工制制订工作作计划、绩效目目标和对对所属员员工的考考核评分分；3. 负责本部部门员工工考核等等级的综综合评定定；4. 负责所辖辖员工的的考评结结果反馈馈，并帮帮助员工工制定改改进计划划。第二部分分【绩效考考核的定定义】绩效考核核是对员员工在一一个既定定时期内内对组织织的贡献献做出评评价的过过程。是指运运用科学学的方法法和标准准对员工工完成工工作数量量、质量量、效率率及员工工行为模模式等方方面的综综合评价价，从而而进行相相应的薪薪酬激励励、人事事晋升激

6、激励或者者岗位调调整，对组织织员工的的绩效进进行识别别、测度度和反馈馈的过程程。具体体来说，它它是利用用过去制制定的标标准来比比较工作作绩效的的记录，并并对比较较的结果果进行评评价，最最终将绩绩效考核核的结果果反馈给给员工的的过程。绩效考考核主要要包括界界定工作作本身的的要求，评评价实际际工作绩绩效和提提供反馈馈三个步步骤。【绩效管管理的目目的】1、通过过目标逐逐级分解解和管理理，促进进集团公公司经营营目标的的实现；2、通过过绩效管管理促进进上下级级和各部部门间的的相互沟沟通和互互相协作作；3、通过过绩效管管理规范范工作流流程，提提高奥康康集团的的整体管管理水平平；4、通过过评价员员工的工工作

7、绩效效、态度度、能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平和综综合素质质水平，从从而有效效提升奥奥康集团团的整体体绩效和和员工素素质。【绩效管管理实施施细则】部门考评评与个人人考评：部门考考评不单单独设立立指标进进行。每每个部门门的负责责人绩效效评价得得分作为为本部门门的考评评得分。考评周期期：考评分分为月度度考评和和年度考考评。月月度考评评于下一一个月11100日内完完成，年年度考评评于下年年初第一一个月的的15日日内完成成。考评关系系：各事业业部、子公司司的职能能部门负负责人同同时受直直接上级级和总部部对应管管理部门门负责人人考评，各各营销分分公司各各部门负负责人同同时受直直接上级级和事业业

8、部对应应管理部部门负责责人考评评，各主主管业务务副总裁裁和总部部职能中中心人员员的考评评主体都都是直接接上级（详详见奥康康各级员员工考评评周期内内容对应应表）。考评维度度：考评维维度是对对考评对对象考评评的不同同角度和和不同方方面，包包括绩效效维度、态度维维度、能能力维度度。每一一个考评评维度由由相应的的测评指指标组成成，对不不同的考考评对象象、不同同考评期期间采用用不同的的考评维维度、不不同的测测评指标标。（一）绩绩效纬度度：从以以下三个个方面考考评：1. 任务绩效效。2. 周边绩效效。3. 管理绩效效。（二）能能力：指指被考评评人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要

9、要的专业业能力。（三）态态度：指指被考评评人员对对待工作作的态度度。考评和薪薪酬分配配的关系系：（1）副副总裁及及总监的的月度、年度绩绩效奖金金由绩效效纬度决决定，其其他管理理人员月月度奖金金由绩效效维度决决定，年年终奖金金由绩效效维度与与能力维维度共同同决定，一一般员工工月度奖奖金由绩绩效和工工作态度度两个维维度决定定，年终终奖金由由绩效、态度与与能力三三个维度度决定； (2)岗位绩绩效工资资：根据据员工绩绩效表现现给予的的奖励个人月度度岗位绩绩效工资资 =个人人月度岗岗位绩效效工资基基数个人月月度考核核系数部部门考核核系数个人年度度岗位绩绩效工资资 = 岗位固固定工资资个人年年度考核核系数

10、部部门考核核系数集团效效益系数数集团效益益系数由由总裁办办公会确确定。【绩效指指标的设设立】绩效管理理指标包包括指标标定义、指标权权重、指指标基准准值（考考评标准准）等内内容；绩效管理理指标包包括例行行类指标标和一般般任务类类指标，例例行类指指标以岗岗位职责责和集团团战略、年度经经营计划划为依据据，在期期初（年年度经营营计划制制定后）设设定，在在考评周周期内不不再变动动；任务务类指标标以集团团或部门门工作重重点为依依据，在在月度/年度考考评周期期初期（月月度/年年度经营营计划制制定后）设设定；考评指标标的设定定程序：考评周周期初期期由上下下级之间间就考评评指标选选择、指指标权重重和指标标基准值

11、值的设定定进行充充分沟通通后共同同协商设设定，形形成考评评表，报报上一级级主管领领导审批批后实施施。绩效目标标设立的的要求：（一） 重要性：（二） 挑战性：（三） 一致性：（四） 民主性：绩效指标标的调整整：如果遇到到部门/岗位工工作重点点发生变变化，绩绩效指标标（主要要是任务务类指标标）需要要及时进进行调整整；指标标的调整整需经被被考评者者及其直直接上级级商定并并报上一一级主管管领导批批准后方方可生效效。绩效考评评记录：考评周期期的期初初，被考考评人的的考评维维度、指指标、分分值和权权重由被被考评者者上级向向其说明明并讨论论相互认认可。同同时，考考评主体体对被考考评人的的考评维维度和指指标充

12、分分了解，建建立日常常考评台台帐，将将考评内内容进行行记录，作作为考评评打分的的依据，同同时作为为考评结结果反馈馈和考评评申诉处处理的依依据。目标跟进进： 在考评评周期内内，各级级主管应应不断对对下属的的目标完完成情况况进行跟跟进，对对好的进进行激励励，对有有偏差的的及时指指出，指指导其改改进，使使绩效考考核确实实发挥提提高公司司和员工工绩效的的作用。【考评程程序】总部各级级员工：各考评评主体对对员工进进行考评评评分，考考评结果果报送集集团人才才资源中中心，人人才资源源中心统统计汇总总后形成成考评报报告，报报送总裁裁审定后后，将考考评结果果反馈到到被考评评员工直直接上级级；各事业部部员工：各考

13、评评主体对对被考评评员工进进行考评评评分，考考评结果果报送对对应人事事部门，各各人事部部门统计计汇总后后形成考考评报告告报送各各事业部部、子公公司、分分公司负负责人审审定，同同时抄送送集团人人才资源源中心存存档，最最后将部部门考评评结果反反馈到相相关部门门负责人人。员工的自自我评价价，仅供供直接上上级参考考，不作作为最终终考评的的依据。个人自自我评价价按月度度进行。人事部门门将考评评结果整整理归档档，并根根据个人人考评得得分与部部门考评评得分情情况计算算员工的的月度绩绩效工资资和年度度绩效工工资。人才资源源中心每每月都应应将各中中心、各各子公司司、各部部门执行行考评情情况进行行通报。不是由由于

14、客观观原因而而造成考考评滞后后者，一一天扣11分。【考评评评分】考评表中中的定性性考评指指标均按按照A、B、CC、D、E五个个等级评评分，定定量指标标以其实实际完成成的百分分率乘于于该项分分值计入入考评表表。定性指标标评分等等级系数数定义表表：等级ABCDE定义优秀良好一般较差差系数1.00.8550.7000.40考评分值值设定：分数95分以以上86994分70885分6066960以下下等级优秀良好一般较差差考核系数数131110704考核系数数直接跟跟职员年年、月度度考核绩绩效工资资挂钩。【绩效考考核流程程】战略目标分解个人岗位职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计

15、划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：活动：主管人员与员工探讨评估结果时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、总结、记录绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效期间绩效管理循环评估结果使用：l 员工发展计划l 培训l 薪酬调整l 奖金发放l 人事变动【月度考考评流程程】月度考评评的范围围为所有有人员（见见奥康各各级人员员考评周周期内容容核定表表）。月度考评评的结果果作为本本月度绩绩效奖金金的依据据，同时时作为个个人职级级提升的的依据和和个人年年度考评评的基础础数据。月度考评评流程见见下图：直接上级和下级讨论

16、月度工作计划、考核指标、权重和指标基准值初期启动月度考核考评周期内上级和下级随时沟通指标完成情况及指标的调整月度结束，各考评主体分别进行任务绩效、周边绩效和管理绩效评分直接上级就考核结果与被考评员工进行绩效沟通人事部门汇总统计考评结果，报事业部/子公司总经理/分管副总审定后，将结果反馈到相关责任人并报人才资源中心备案月度考核结束员工是否接受考核申诉流程否是月度流程程明细：1、公司司在每月月1-110日内内完成对对前一月月的绩效效考核，因因此在前前一月末末，要把把当月绩效效考核评评估表和和其他相相关表格格准备好好，并审审查每个个人的绩绩效目标标设定是是否有问问题（如如：合计计得分总总额是否否是1

17、000分），相相关表格格有：（1）事事业部、子公司司总经理理/副总总经理任任务绩效效-主管管副总裁裁评分表表（2）经经理、处处长/厂厂长/车车间主任任任务绩绩效直直接上级级对本部部门任务务绩效评评分表（3）经经理、处处长/厂厂长/车车间主任任周边绩绩效直直接上级级对本部部门任务务绩效评评分表（4）经经理、处处长/厂厂长/车车间主任任管理绩绩效直直接上级级对本部部门管理理绩效评评分表（5）一一般行政政人员任任务绩效效/态度度考评直接上上级评分分表（6）申申诉申请请表（7）考考核汇总总表2、各部部门在每每月1-3日内内完成对对前一月月份目标标的考评评（涉及及到财务务数据的的可适当当延后），33日下

18、午午各对应应人事部部门把考考评表收收集汇总总。3、各级级人事部部门在44-6日日对各部部门的考考评表进进行分析析考证，对对存在考考评弄虚虚作假的的，打回回重新评评定，然然后进行行分数汇汇总和等等级评定定并撰写写绩效总总结报告告。4、各级级人事部部门在77日把绩绩效报告告提交给给本单位位分管负负责人审审核，审审核通过过后，于于8日用用电子档档，发送送到人才才资源中中心备案案、审查查。5、每月月9-110日，人人才资源源中心绩绩效管理理员，汇汇总整个个公司绩绩效考核核情况，撰撰写绩效效考核总总结报告告，提交交总裁审审批。6、每月月11日日，绩效效管理员员把评等等结果报报与薪酬酬管理员员进行绩绩效考

19、核核奖金评评定，并并把个人绩绩效考核核结果存存档,备备晋升降降级淘汰汰以及培培训计划划参考。7、每月月12-13日日，公司司绩效管管理员把把最终评评等结果果反馈给给各部门门，并和和各部门门主管讨讨论绩效效考核过过程中应应注意的的问题；各级主主管与下下属交流流讨论员员工绩效效改进问问题。8、每月月27-30日日，各级级人事部部门组织织各部门门，在33日内完完成对下下一个月月的目标标设定工工作，并并把设定定好的考考核表格格汇总到到人事部部门9、在整整个月度度，各级级主管对对下属月月度绩效效考核目目标不断断跟进，对对下属的的工作及及时进行行监督、指导。【个人年年度考评评】在年度绩绩效考评评的组织织工

20、作中中主要有有两大板板块：1、个人人年度绩绩效项目目评分：这项工工作主要要是，人人事管理理部门统统计每个个员工本本年度每每个月的的考评得得分，汇汇总后算算出平均均得分，作作为个人人年度绩绩效项目目综合得得分。使使用表格格为：年年度绩效效项目评评分表。2、个人人能力项项目评分分：在下一一年度元元旦过后后，各相相关人事事部门把把能力评评价表格格发放到到各级主主管，各各级主管管对上年年度自己己下属的的个人能能力进行行评估打打分，人人事部门门在表格格下发后后3-55个工作作日，督督导各部部门完成成评估打打分，然然后根据据公式：员工个人人年度综综合考评评得分=年度绩绩效项目目得分80%+年度度能力考考评

21、得分分20%得出员工工个人年年度考评评得分，作作为年终终奖金发发放和其其他人事事调整的的依据。个人年度度考评结结果的用用途：个人年年度考评评结果主主要作为为职务晋晋升、工工资等级级升降、年度绩绩效工资资发放、评选先先进等工工作的依依据。依据考评评结果的的不同，有有以下几几种用途途：1、职务务晋升。年度综综合考评评在955分值以以上的员员工，优优先列为为职务晋晋升对象象。年度度考评在在60值值以下的的员工考考虑调岗岗处理。2、工资资升降。由公司司总裁办办公会根根据当年年集团公公司经营营业绩确确定各层层次、各各类别员员工的晋晋升比例例，根据据综合考考评结果果排序确确定工资资晋升的的员工，工工资晋升

22、升的结果果予以公公布。3、年度度奖金发发放。【申诉及及其处理理】提交申诉诉：被考评人人如对考考评结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向对应应人事部部门提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、部门、申诉事事项、申申诉理由由。申诉受理理机构处处理：事业部、子公司司总经理理负责一一般管理理人员考考评申诉诉的最终终裁决，主主管事业业部、子子公司的的副总裁裁负责各各部门处处级人员员的考评评申诉最最终裁决决，总裁裁负责部部门经理理级以上上人员的的考评申申诉最终终裁决；总部八八大中心心总监以以下人员员的申诉诉裁决由由人才资资源中心心总监负负责。申诉受理理：1、受理理人员在在接到员

23、员工申诉诉后，应应在三个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。2、受理理的申诉诉事件，首首先由人人事部门门对员工工申诉内内容进行行调查，然然后与员员工所在在部门负负责人进进行协调调、沟通通。不能能处理的的，上报报最终裁裁决人处处理。3、申诉诉处理答答复：人人事部门门应在接接到申诉诉申请书书的一周周内明确确答复申申诉人；人事部部门不能能解决的的申诉，应应及时上上报最终终裁决人人，并将将进展情情况告知知申诉人人。最终终裁决人人在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并并将处理理结果通通知申诉诉人。

24、第三部分分 【员工绩绩效管理理过程模模式】绩效管理理是主管管与员工工以合作作的方式式进行不不断的沟沟通与交交流，共共同确定定绩效目目标并排排除潜在在困难，努努力实现现绩效目目标的过过程。过过程模式式一般为为： 1、绩效效管理的的起点和和基础是是绩效目目标，它它是员工工与其主主管之间间确定的的，在一一定时间间内实现现某些具具体目标标，并就就结果进进行分析析和评价价的书面面依据。在在给员工工进行评评估之前前，合理理的做法法应是主主管与员员工必须须就员工工在评估估期内应应该完成成什么工工作和达达到怎么么样的绩绩效才算算完成任任务进行行探讨并并形成一一致，一一道分析析为完成成那些目目标可能能遇到的的障

25、碍和和困难，需需要公司司、主管管提供的的帮助和和支持，并并一起制制定完成成目标的的行动计计划。强强调主管管与员工工一起制制定绩效效目标的目目的是要要把员工工被动接接受任务务的状态态改变为为员工主主动为自自己设定定目标，把把“要我我做”转转变为“我我要做”，使使员工更更清楚他他的工作作目标，更更明确主主管的期期望，从从而产生生更大的的工作动动力。2、绩效效反馈分分别在绩绩效目标标和绩效效评估完完成时进进行，对对绩效目目标的反反馈主要要侧重于于对业绩绩完成情情况的反反馈，在在执行目目标的过过程中体体现；绩绩效评估估后的反反馈，是是在完成成对员工工的工作作业绩和和工作行行为的综综合评估估后进行行的。

26、主主管必须须明确绩绩效反馈馈的根本本目的是是让员工工了解他他们自身身的工作作状况，以以总结经经验、发发扬优势势，而不不是指责责员工，更更不是为为员工的的绩效找找“罪证证”，要要把着眼眼点放在在鼓励和和未来，帮帮助员工工制定个个人发展展计划，真真正从帮帮助员工工成长的的角度出出发。3、绩效效评估一一般包括括对两方方面内容容的评估估，即工工作业绩绩和工作作行为。工作业业绩的评评估主要要依据绩绩效任务务指标，工工作行为为的评估估主要依依据公司司价值观观或者公公司倡导导的行为为规范来来设计。在评估估权重上上，工作作业绩一一般至少少不低于于60%，并尽尽量做到到指标量量化；对对工作行行为的评评估，一一般

27、通过过定性的的判断（不不同的职职位等级级选择不不同的考考评内容容）。4、需要要强调的的两点是是：双向向沟通是是员工绩绩效管理理整个过过程的核核心，主主管与员员工之间间持续不不断的沟沟通和交交流贯穿穿于从制制定绩效效目标到完完成评估估并制定定个人发发展计划划整个过过程中，通通过工作作沟通，双双方对如如何共同同努力，如如何排除除绩效障障碍等问问题产生生高度的的认同感感，促进进上下级级之间的的理解和和团队开开放式工工作氛围围的形成成；绩效效管理应应以尊重重和激发发员工为为主旨，它它是一种种双向的的交互过过程，整整个过程程也是上上级主管管和员工工以绩效效伙伴的的合作方方式共同同学习、共同提提高和共共同

28、完成成绩效的的过程，它它的宗旨旨在于如如何实现现绩效目目标和提提升员工工素质，绩绩效管理理的根本本目的不不是事后后评价，而而是为了了借助评评估工具具这一纵纵向延伸伸的体系系来激发发员工发发展并在在公司中中形成目目标实现现的传导导和放大大机制，它它是一个个闭环的的良性循循环的管管理模式式，每一一次的评评估，每每一次的的发展计计划都是是为了下下一阶段段的绩效效和目标标，鼓励励和支持持员工创创造更大大的价值值。【员工绩绩效管理理模式有有效运作作的关键键因素】1、主管管担任起起教练员员的角色色：实施施员工绩绩效管理理的过程程，需要要部门经经理或直直接主管管经常与与员工进进行持续续的沟通通和交流流，与员

29、员工一起起制定阶阶段性工工作计划划和工作作目标、倾听员员工的工工作困难难并给予予支持、观察员员工行为为、引导导员工工工作方向向等等，因因此上述述模式有有效运作作的前提提是需要要经理或或主管有有意识地地将自己己置身于于教练员员的位置置（而不不仅仅是是评判官官或者裁裁判员），尽尽量将自自己从众众多的繁繁忙的琐琐碎的事事务性工工作中解解脱出来来，把更更多的时时间投入入到管理理工作中中去，在在工作中中给予员员工更多多的指导导。2、制定定合理的的绩效目目标与标标准：上上述绩效效管理模模式的基基础是绩绩效目标标，目标中确确定员工工下一阶阶段的工工作目标标以及完完成工作作目标的的衡量标标准。理理想状况况下，

30、目目标的设设定和传传递应是是公司目目标部门目目标团队目目标个人绩绩效目标标，如果果工作缺缺乏计划划性或者者根本就就没有下下一阶段段的工作作目标，如如果目标标的制定定缺乏确确实可行行性，也也将影响响该模式式的运作作效果。一般来来讲，目目标的制制定应力力求量化化，制定定关键性性指标，当然如果某些职位没有明确的阶段性工作目标，同样也是可以操作的，可以根据职位说明书中描述的重要关键职责进行工作分解，日常工作的评估标准就是工作目标。3、有效效激励：为支持持和促进进绩效管管理的持持久运行行，绩效效必须与与有效的的激励机机制挂钩钩，通过过激励机机制这一一载体来来体现和和肯定员员工的工工作绩效效。不同同的评估

31、估种类可可以有不不同的激激励措施施，如每每月一次次的绩效效评估结结果可直直接应用用于当月月绩效工工资，每每月度、每年度一次的的综合评评估可以以应用于于员工的的奖金评评定、优优秀员工工评选、晋升、调岗、等人事事决策。随着员员工绩效效管理的的推进，工工资结构构要进行行相应的的调整，如如现阶段段公司采采取固定定工资+绩效工工资+奖奖金的模模式。【附则】考评过程程文件（考考评评分分表、统统计表）严严格保密密，考评评结果只只反馈到到个人，不不予公布布。本手册由由人才资资源中心心制订、修改并并负责解解释。第四部分分【附录】事业部、子公司司总经理理/副总总经理任任务绩效效-主管管副总裁裁评分表表考评期间间：

32、20010年年 月月姓名部门岗位任务绩效效80序号指标分值考评目标标完成情况况得分12345合计得分分考评人 签签字：年 月 日经理、处处长/厂厂长/车车间主任任任务绩绩效直直接上级级对本部部门任务务绩效评评分表考评期间间：20010年年 月月姓名部门岗位任务绩效效70序号指标分值考评目标标完成情况况得分12345合计得分分考评人 签签字：年 月 日经理、处处长/厂厂长/车车间主任任周边绩绩效直直接上级级对本部部门周边边绩效评评分表考评期间间：20010年年 5 月考评人姓姓名考评人部部门岗位周边绩效20序号指标分值评等得分1配合的主主动性2请求支援援响应时时间3帮助解决决问题时时间4信息反馈

33、馈及时合 计 得 分分考评人直接上级级签字：年月日备注：11周边边绩效管管理主体体为被考考评部门门直接上上级。22. 直直接上级级在评价价下级周周边绩效效前，应应对该下下级的周周边职员员进行相相关的访访问。注：考评评表和统统计表共共用此表表。经理、处处长/厂厂长/车车间主任任周边绩绩效直直接上级级对本部部门周边边绩效评评分表考评期间间：20010年年 月月考评人姓姓名考评人部部门岗位周边绩效20序号指标分值评等得分1配合的主主动性2请求支援援响应时时间3帮助解决决问题时时间4信息反馈馈及时合 计 得 分分考评人直接上级级签字：年月日备注：11周边边绩效管管理主体体为被考考评部门门直接上上级。2

34、2. 直直接上级级在评价价下级周周边绩效效前，应应对该下下级的周周边职员员进行相相关的访访问。注：考评评表和统统计表共共用此表表。经理、处处长/厂厂长/车车间主任任管理绩绩效直直接上级级对本部部门管理理绩效评评分表考评期间间：20010年年 5 月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟通效果果32工作分配配43下属发展展3合计得分分考评人 签签字：年 月 日经理、处处长/厂厂长/车车间主任任管理绩绩效直直接上级级对本部部门管理理绩效评评分表考评期间间：20010年年 5 月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟通效果果32工作分配配43下属发展展3合计得分分考评人 签签字：年 月

35、日经理、处处长/厂厂长/车车间主任任管理绩绩效直直接上级级对本部部门管理理绩效评评分表考评期间间：20010年年 5 月姓名岗位管理绩效10序号指标分值评等得分1沟通效果果32工作分配配43下属发展展3合计得分分考评人 签签字：年 月 日一般行政政人员任任务绩效效/态度度考评直接上上级评分分表考评期间间：20010年年 月姓名部门岗位任务绩效80序号指标分值考评目标标完成情况况得分12345合计得分分 F11=态度20序号指标分值评等得分1积极性52协作性53责任心54纪律性5合计得分分F2=总计得分分F=F11+F22=备注考评人 签签字：年 月 日注：一般般人员个个人评分分表和统统计表公公

36、用。绩效考核核申诉表表申诉人部门时间申诉原因因说明申诉受理理 签字字： 时间：直接主管管意见 签字字： 时间：申诉处理理 签字字： 时间：备注部门月度度/年度度考评结结果统计计表 统计计人姓名名： 月月 日分数 姓 名95分以以上86-994分70-885分60-669分60以下下优秀良好一般较差差年度用表表：相关表格格有：事业部子公司司总经理理/部门门负责人人能力考考评-总总裁/副副总裁评评分表(年度)考评期间间：20010年年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位经理个人能力序号要 素分值评等得分1计划和执执行能力力2组织能力力3指导能力力4控制能力力5人员的开开发能力力合计

37、得分分考评人签字：年 月 日省级公司司经理能能力考评评-评分分表(年年度)考评期间间：20010年年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位省级公司司经理个人能力序号要 素分值评等得分1计划和执执行能力力2组织能力力3协调能力力4指导能力力5人员的开开发能力力合计得分分考评人签字：年 月 日省级公司司主管能能力考评评省级级公司经经理评分分表(年年度)考评期间间：20010年年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位省级公司司主管个人能力序号要 素分值评等得分1计划和执执行能力力2组织能力力3协调能力力4创新能力力5人员的开开发能力力合计得分分考评人签字：年 月 日营销系

38、统统一般人人员能力力考评直接上上级评分分表(年年度)考评期间间：20010年年 11月至 20110 年年 112 月月姓名部门岗位个人能力序号要素分值评等得分1分析问题题能力2工作计划划能力3信息沟通通能力4协作信任任能力5规定执行行能力6市场和消消费者资资料及信信息获取取能力合计得分分考评人 签签字：年 月 日部门经理理能力考考评-评评分表(年度)考评期间间：20010年年 1 月至至 20010年年 122 月姓名部门岗位省级公司司经理个人能力序号要 素分值评等得分1计划和执执行能力力2组织能力力3协调能力力4指导能力力5人员的开开发能力力合计得分分考评人签字：年 月 日部门一般般人员能能力考评评直接接上级评评分表(年度)考评期间间： 20010 年年 11月至220100年 12 月姓名部门岗位个人能力序号要素分值评等得分1计划和执执行能力力2沟通能力力3创新能力力4协调能力力5专业能力力合计得分分考评人 签签字：年 月 日年 度 绩 效效 项 目 评评 分 表部门门： 姓姓名月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月平均0000000备 注