有效的人力资源规划16500.docx

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1、第一章 人力资资源规划划1、人力力资源规规划指为实实施企业业的发展展战略，完完成企业业的生产产经营目目标，根根据企业业内外环环境和条条件的变变化，运运用科学学的方法法，对企企业人力力资源的的需求和和供给进进行预测测，制定定相宜的的政策和和措施，从从而使企企业人力力资源供供给和需需求达到到平衡，实实现人力力资源的的合理配配置，有有效激励励员工的的过程。工作岗位位分析2、人力力资源规规划的内内容：战战略规划划、组织织规划、制制度规划划、人员员规划、费费用规划划3、工作作岗位分分析的内内容：1、对各各类工作作岗位的的性质任任务、职职责权限限、岗位位关系、劳劳动条件件及环境境进行系系统研究究。2、界定

2、定工作范范围和内内容后，提提出承担担本岗位位任务应应具备的的员工资资格条件件。3、制定定出工作作说明书书等岗位位人事规规范。4、工作作岗位分分析的作作用：1、为招招聘、选选拔、任任用合格格的人员员奠定了了基础。2、为员员工的考考评、晋晋升提供供了依据据。3、是企企业单位位改进工工作设计计、优化化劳动环环境的必必要条件件。4、是制制定有效效的人力力资源规规划，进进行各类类人才供供给和需需求预测测的重要要前提。5、是工工作岗位位评价的的基础，而而工作岗岗位评价价又是建建立、健健全企业业单位薪薪酬的重重要步骤骤。5、工作作岗位分分析的程程序：11、准备备阶段；2、调调查阶段段；3、总结结分析阶阶段。

3、6、岗位位规范即劳动动规范、岗岗位规则则或岗位位标准，它它是组织织中各类类岗位某某一专项项事物或或对某类类员工劳劳动行为为、素质质要求等等所作的的统一规规定。7、工作作说明书书是组织织对各类类岗位的的性质和和特征、工作作任务、职职责权限限、岗位位关系、劳劳动条件件和环境境，以及及本岗位位人员任任职的资资格条件件等事项项所作的的统一规规定。8、岗位位规范和和工作说说明书区区别：1、所涉涉及的内内容不同同。工作作说明书书是以岗岗位“事”和“物”为中心心，而岗岗位规范范所覆盖盖的范围围、所涉涉及的内内容要比比工和说说明广泛泛得多，只只是其有有些内容容与工作作说明书书的内容容有所交交叉。2、所突突出的

4、主主题不同同。岗位位说明书书是在岗岗位分析析的基础础上，解解决“什么样样的人才才能胜任任本岗位位的工作作”的问题题；工作作说明书书不仅要要解决岗岗位说明明书的问问题，还还要回答答“该岗位位是一个个什么岗岗位？这这个岗位位做什么么？在什什么地点点和环境境条件下下做？”3、具体体的结构构形式不不同。工工作说明明书不受受标准化化原则的的限制，可可繁可简简，结构构形式多多样化；岗位规规范一般般由企业业职能部部门按企企业标准准化原则则，统一一制定并并发布执执行的。9、工作作岗位设设计的原原则：因事设设岗。10、工工作岗位位设计的的方法：1、岗位位设置的的数目是是否符合合最低数数量原则则。2、所有有岗位是

5、是否实现现了有效效配合，是是否足以以保证组组织的总总目标、总总任务的的实现。3、每个个岗位是是否在组组织中发发挥了积积极效应应，它与与上下左左右岗位位之间的的相互关关系是否否协调。4、组织织中的所所有岗位位是否体体现了经经济、科科学、合合理、系系统化的的原则。11、企企业定员员的作用用：1、是是企业用用人的科科学标准准；2、是是企业人人力资源源计划的的基础；3、是企企业内部部各类员员工调配配的主要要依据；4、有有利于提提高员工工队伍的的素质。12、企企业定员员的原则：1、以企企业生产产经营目目标为依依据；22、以精精简、高高效、节节约为目目标；3、各类类人员的的比便关关系要协协调；44、人尽尽

6、其才、人人事相宜宜；5、要创创造一个个贯彻执执行定员员标准的的良好环环境；66、定员员标准适适时修订订。13、企企业定员员的基本本方法：某类岗位位用人数数量=某类岗岗位制度度时间内内计划工工作任务务总量/某类人人员工作作（劳动动）效率率（1）按按劳动效效率定员员：定员人数数=计划划期生产产任务总总量/（工工人劳动动效率XX出勤率率）（2）按按设备定定员：定员人数数=（需需要开动动设备台台数X每每台设备备开动班班次）/（工人人看管定定额X出出勤率）（3）按按岗位定定员：设备岗岗位定员员班定员人人数=共共同操作作的各岗岗位生产产工作时时间的总总和/（工工作班时时间-个个人需要要休息宽宽放时间间）工

7、作岗岗位定员员。主要要根据工工作任务务、岗位位区域、工工作量，并并考虑实实行兼职职作业的的可能性性等因素素来确定定人数。（4）按按比例定定员某类人员员的定员员人数=员工总总数或某某一类人人员总数数X定员员标准（百百分比）（5）按按组织机机构、职职责范围围和业务务分工定定员。适适用于企企业管理理人员和和工程技技术人员员的定员员。14、企企业定员员的新方方法15、人人力资源源管理制制度体系系的特点点与构成成特点：11、体现现了人力力资源管管理的基基本职能能。由录录用、保保持、发发展、考考评、调调整五种种基本职职能构成成。2、体现现了物质质存在与与精神意意识的统统一。16、制制定人力力资源管管理制度

8、度的原则则、要求求和步骤骤原则：（11）共同同发展原原则；（22）适合合企业特特点；（33）学习习与创新新并重；（4）符符合法律律规定；（5）与与集体合合同协调调一致；（6）保保持动态态性。要求：（11）从企企业具体体情况出出发；（22）满足足企业的的实际需需要；（33）符合合法律和和道德规规范；（4）注注重系统统性和配配套性；（5）保保持合理理性和先先进性。步骤：（11）提出出人力资资源管理理制度草草案；（22）广泛泛征求意意见，认认真组织织讨论；（3）逐逐步修改改调整、充充实完善善。17、人人力资源源管理费费用审核核的方法法与程序序：方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（

9、3）确保审核的可比性。程序：要要检查项项目是否否齐全，尤尤其是那那些子项项目。1、工资资项目下下的子项项目，各各企业不不同的情情况有不不同的子子项目；2、基金金项目下下的子项项目，一一般都是是根据国国家有关关规定设设置的；3、其它它费用项项目下一一般是指指属于人人办资源源管理费费用范围围，而不不属于工工资与基基金项目目下的费费用。18、人人力资源源费用控控制的作作用与程程序：（1）建建立成本本核算账账目。包包括原始始成本和和重置成成本。（2）确确定具体体项目的的核算办办法。包包括核算算单位、核核算形式式和计算算方法的的确定。（3）制制定本企企业的人人力资源源管理标标准成本本。制定标标准成本本的

10、依据据为对本本企业人人力资源源管理历历史成本本。标准成成本可分分为人才才资源获获得标准准成本、人人力资源源开发标标准成本和和人力资资源重置置标准成成本三类类。（4）审审核和评评估人力力资源管管理实际际成本。审审核和评评估的目目的是确确定成本本支出的的合理性性，审核核的资料料包括成成本账目目、核算算结果、原原始记录和凭凭证。第二章 人员员招聘与与配置1、员工工招聘渠渠道和特特点：员员工招聘聘渠道有有内部招招募和外外部招募募。内部招募募优点：准确性性高、适适应较快快、激励励性强、费费用较低低。缺点点：因处处理不公公、方法法不当或或员工个个人原因因可能在在组织造造成一些些矛盾，产产生不利利影响；容易

11、抑抑制创新新。外部招募募优点：带来新新思想和和新方法法，有利利于招聘聘一流人人才，树树立形象象。缺点点：筛选选难度大大、时间间长，进进入角色色慢，招招募成本本大，决决策风险险大，影影响内部部员工的的积极性性。2、对应应聘者进进行初步步筛选的的方法： （1）筛筛选简历历的方法法。分析析简历结结构；重重点看客客观内容容；判断断是否符符合岗位位技术和和经验要要求；审审查简历历中的逻逻辑性；对简历历的整体体印象。（2）筛筛选申请请表的方方法。判判断应聘聘者的态态度；关注与与职业相相关的问问题；注注明可疑疑之处。（3）笔笔试方法法。命题题是否恰恰当；确确定评阅阅分规则则；阅卷卷及成绩绩复核。（4）其其它

12、选拔拔方法。11、情境境模拟测测试法。分分为公文文处理模模拟法和和无领导导小组讨讨论法。22、心理理测试法法。分为为能力测测试、人人格测试试和兴趣趣测试。3、各种种筛选方方法的特特点？4、面试试的基本本步骤：面试前前准备、面面试开始始、正式式面试、结结束面试试、面试试评价。5、面试试提问的技技巧：开开放式、封封闭式、清清单式、假假设式、重重复式、确确认式、举举例式。6、心里里测验的的分类：人格测测试、兴兴趣测试试、能力力测试、情情境模拟拟测试法法7、情景景模拟法法的分类类：语言言表达能能力测试试、组织织能力测测试、事事务处理理能力测测试。8、员工工录用决决策策略略的分类类：多重重淘汰式式、补偿

13、偿式、结结合式。9、如何何进行员员工招聘聘的评估估：（1）成成本效益益评估：招聘成成本、成成本效用用评估、招招聘收益益成正比比。（2）数数量与质质量评估估。（3）信信度与效效度评估估。10、劳劳动分工工是在科科学分解解生产过过程的基基础上所所实现的的劳动专专业化，使使许多劳劳动者从从事不同同的、但但又相互互联系的的工作。11、劳劳动分工工的原则则：1、把把直接生生产工作作和管理理工作、服服务工作作分开；2、把把不同的的工艺阶阶段和工工种分开开；3、把把准备性性工作和和执行性性工作分分开；44、把基基本工作作和辅助助性工作作分开；5、把把技术高高低不同同的工作作分开；6、防防止劳动动分工过过细带

14、来来的消极极影响。12、劳劳动协作作是采用用适当的的形式，把把从事各各种局部部性工作作的劳动动者联合合起来，共共同完成成某种整整体性的的工作。 13、劳劳动协作作的要求求：1、尽可可能地固固定各种种协作关关系，并并在企业业管理制制度中，对对协作关关系的建建立、变变更，解解除的程程序、方方法，审审批权限限等内容容作出严严格规定定；2、实行行经济合合同制；3、全面面加强计计划、财财务、劳劳动人事事等项管管理，借借用各种种经济杠杠杆和行行政手段段，保证证协作关关系的实实现。劳动协作作的形式式：简单单协作、复复杂协作作。13、员员工配置置的方法法：以人人为标准准进行配配置、以以岗位为为标准进进行配置置

15、、以双双向选择择为标准准进行配配置。14、“5S”活动的的内涵：整理sseirri、整整顿seeitoon、清清扫seeisoo、清洁洁seiikettsu、素素养shhitssukee。15、劳劳动环境境优化的的内容：1、照照明与色色彩；22、噪声声；3、温温度与湿湿度；44、绿化化。16、劳劳动轮班班的组织织形式：两班制制、三班班制、四四班制。17、四四班三运运转的组组织形式式：即四四班轮休休制。是是以八天天为一个个循环期期，组织织四个轮轮班，实实行早、中中、夜色色三班轮轮流生产产，保持持设备连连续生产产不停，工工人每八八天轮休休两天的的轮班工工作制。五班四运运转的组组织形式式：即五五班轮

16、休休制。是是以十天天为一个个循环期期，组织织五个轮轮班，实实行早、中中、认错错 三班班轮流生生产，保保持设备备连续生生产不停停，并每每天安排排一个副副班，按按照白天天的正常常上班时时间上班班（不超超过6小小时），负负责完成成清洗设设备、打打扫卫生生、维护护环境等等辅助性性、服务务性工作作任务。18、劳劳务外派派的程序序：1、 个个人填写写劳务务人员申申请表，进进行预约约登记；2、外派派公司负负责安排排雇主面面试劳务务人员，或或将申请请人留存存的个人人资料推推荐给雇雇主挑选选；3、外派派公司与与雇主签签订劳劳务合同同，并并由雇主主对录用用人员发发邀请函函；4、录用用人员递递交办理理手续所所需的有

17、有关资料料；5、劳务务人员接接受出境境培训；6、劳务务人员到到检疫机机关办理理国际旅旅行健健康证明明书预预防接种种证书；7、外派派公司负负责办理理审查、报报批、护护照、签签证等手手续；8、离境境前缴纳纳有关费费用。19、劳劳务外派派的管理理：（11）外派派劳务项项目的审审查；（22）外派派劳务人人员的挑挑选；（33）外派派劳务人人员的培培训。劳务引进进的管理理：（11）聘用用外国人人的审批批；（22）聘用用外国人人的就业业条件；（3）入入境后的的工作。第三章 培训与开开发1、如何何进行培培训需求求信息的的收集与与整理：培训需求求信息可可以通过过档案资资料来收收集，主主要来源源渠道有有（1）来来

18、自于领领导层的的主要信信息；（2）来来自于积积压部门门的主要要信息；（3）来来自于外外部的主主要信息息；（44）来自自于组织织内部个个人的主主要信息息。培训需求求信息的的方法：（1）面面谈法；（2）重重点团队队分析法法；（33）工作作任务分分析法；（4）观观察法；（5）调调查问卷卷。培训需求求信息的的工具：（1）培培训需求求概况信信息调查查工具；（2）态态度、知知识和技技能需求求信息调调查工具具；（33）课程程选择式式调查工工具；（44）外部部培训机机构或培培训经销销商、服服务商调调查工具具。2、需求求分析的的基本工工作程序序。（一）做做好培训训前期的的准备工工作。11、建立立员工背背景档案案

19、；2、同同各部门门人员保保持密切切联系；3、向主主管领导导反映情情况；44、准备备培训需需求调查查。（二）制制定培训训需求调调查计划划。包括括1、培培训需求求调查工工作的行行动计划划；2、确定定培训需需求调查查工作的的目标；3、选择择合适的的培训需需求调查查工作；4、确定定培训需需求调查查的内容容。（三）实实施培训训需求调调查工作作。1、提提出培训训需求动动议或愿愿望。2、调查查、申报报、汇总总需求动动议；3、分析析培训需需求；4、汇总总培训需需求意见见，确认认培训需需求。（四）11、对培培训需求求调查信信息进行行归类、整整理；2、对培培训需求求进行分分析、总总结；3、撰写写培训需需求分析析报

20、告。3、运用用绩效差差距模型型进行培培训需求求分析。1、发现现问题阶阶段。问问题是理理想绩效效和实际际绩效之之间差距距的一个个指标。往往往其存存在问题题的地方方，也就就是需要要培训来来加以改改善的地地方。2、预先先分析阶阶段。通通常情况况下，对对问题进进行预先先分析和和直觉判判断是很很重要的的。要决决定一般般方法的的问题及及应用何何种工具具收集资资料的问问题。3、需求求分析阶阶段。这这一阶段段的任务务是寻找找绩效差差距。传传统上，分分析的重重点是工工作人员员目前的的个体绩绩效同工工作要求求之间的的差距，随随着环境境变化速速度的加加快，需需求还包包括分析析未来组组织需求求和工作作说明。因因此，工

21、工作设计计和培训训就高度度地结合合在一起起了。4、培训训规划的的主要内内容。1、培训训项目的的确定；2、培培训内容容的开发发；3、实实施过程程的设计计；4、评评估手段段的选择择；5、培训训资源的的筹备；6、培培训成本本的预算算。5、制定定员工培培训计划划的步骤骤和方法法。1、培训训需求分分析。需需求分析析可以运运用从纯纯粹的主主观判断断到客观观的定量量分析之之间的各各种方法法。方法法的确定定依赖于于对于整整个工作作中“哪些工工作领域域是最重重要的”和“哪种培培种效果果最好”的判断断。然而而，最可可靠的需需求分析析基于实实证性的的数据。我我们要尽尽可能客客观地收收集和分分析数据据，并在在此基础础

22、上决定定是否真真正地需需要培训训。2、工作作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。3、任务务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。4、

23、排序序。通常常，排序序依赖于于对任务务说明的的结果的的检查与与分析。任任务说明明的结果果能显示示出任务务之间在在层次、程程序上的的联系，这这些是排排序的基基本依据据。基于于这些联联系，再再考虑到到其他一一些因素素，排序序就能完完成。5、陈述述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。6、设计计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。7、制定定培训策策略。设设计者回回顾前面面几个步步骤的结结果，分分析必须须适应的的问题环环境。任任务说明明、目标标陈述和和设计测

24、测验的结结果规定定了工作作要求的的类型；任务分分析的结结果规定定了基于于工作要要求的学学习目标标；受训训者分析析的结果果明确那那些可能能影响受受训者达达到培训训目标的的因素；排序的的结果明明确了实实现所有有目标的的最优次次序排列列。培训训策略就就要适应应这些条条件，最最好的策策略能在在这些条条件和对对应措施施间进行行最适宜宜的搭配配。8、设计计培训内内容。通通常的方方法是根根据工作作要求确确定培训训内容的的性质和和类型，然然后对这这些内容容进行分分析，将将其分解解成一个个个细节节，并根根据受训训者的心心理发展展规律、内内容之间间的联系系来确定定各个细细节的先先后顺序序，再选选择适宜宜的工具具和

25、方法法来展现现这些细细节。9、实验验。实验验的对象象要从将将要参加加培训的的学员集集体中选选取。实实验的环环境条件件、方法法步骤、内内容形式式、设备备工具要要尽可能能和直正正的培训训一样。实实验数据据的收集集要全面面、真实实、准确确。也可可以在多多轮实验验中变换换实验方方法和工工具，然然后将各各自的结结果加以以比较分分析。在在实验数数据的统统计分析析中要充充分照顾顾到来自自学员方方面的信信息。学学员关于于培训内内容的难难易程度度、各部部分内容容的特点点和问题题、培训训方法、培培训环境境、教师师，以及及改进方方式等方方面的看看法，一一定要充充分反映映到培训训规划的的改进中中去。6、培训训课程的的

26、实施与与管理工工作的三三个阶段段。（1）前前期准备备工作。11、确认认并通知知参加培培训的学学员；22、培训训后勤准准备；33、确认认培训时时间；4、相关关资料的的准备；5、确确认理想想的培训训师。（二）培培训实施施阶段。11、课前前工作；2、培培训开始始的介绍绍工作；3、培培训器材材的维护护、保管管。（三）知知识或技技能的传传授。11、注意意观察讲讲师的表表现、学学员的课课堂反应应，及时时与讲师师沟通、协协调；2、协助助上课、休休息时间间的控制制；3、做做好上课课记录、摄摄影、录录像。（四）对对学习进进行回顾顾和评估估。（五）培培训后的的工作。11、向培培训师致致谢；22、作问问卷调查查；3

27、、颁颁发结业业证书；4、清理理、检查查设备；5、培培训效果果评估。7、培训训效果的的信息种种类及评评估指标标。1、培训训及时性性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。2、培训训目的设设定合理理与否的的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。3、培训训内容设设置方面面的信息息。培训训内容设设置合理理，就有有可能达达到培训训目的。4、教材材选用与与编辑方方面的信信息。教教材选用用与编辑辑方面的的信息是是指选用用和编写写

28、的教材材是否符符合培训训的需求求，能否否达到培培训目的的。5、教师师选定方方面的信信息。教教师是否否有能力力做好培培训，是是否了解解受训人人员，是是否有良良好的教教学水平平，是否否掌握受受训人员员能接受受的教学学方法，是是否能让让受训人人员全部部或者部部分地接接受培训训内容。6、培训训时间选选定方面面的信息息。培训训时间选选定的信信息包括括两方面面：一是是培训时时机选择择是否得得当；二二是具体体培训时时间的确确定，这这直接影影响了受受训人员员及教师师的情绪绪，决定定着培训训效果的的好坏。7、培训训场地选选定方面面的信息息。培训训场地要要根据培培训具体体内容而而定，不不同的培培训内容容要选择择不

29、同的的培训场场所。8、受训训群体选选择方面面的信息息。受训训群体是是根据受受训人员员在素质质、知识识水平、经经验上的的不同，选选择相应应的教材材和适宜宜的授课课方式。这这主要从从培训效效果和受受训人员员的接受受能力来来考虑。9、培训训形式选选择方面面的信息息。选择择的培训训方式是是否有助助于受培培训人员员接受培培训的内内容，是是否有更更好的方方法。10、培培训组织织与管理理方面的的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。8、培训训效果跟跟踪与监监控的程程序和方方法。（一）培培训前对对培训效效果的跟跟踪与反反馈。对对受训者者进行训训前的状状况摸底底，了解解受训者者在与自自己的实实际工

30、作作高度相相关的方方面的知知识、技技能和水水平。（二）培培训中对对培训效效果的跟跟踪与反反馈。11、受训训者与培培训内容容的相关关性；2、受训训者对培培训项目目的认知知程度；3、培训训内容；4、培训训的进度度和中间间效果；5、培训训环境；6、培训训机构和和培训人人员。（三）培培训效果果评估。1、可以以以考卷卷形式或或实际操操作形式式来测试试评估受受训人员员究竟学学习或掌掌握了哪哪些东西西；2、受训训者把在在培训中中学到的的知识技技能是否否有效地地运用到到工作中中去；3、如果果培训达达到了改改进受训训者工作作行为的的目的，那那么这种种改进能能否提高高企业的的经营业业绩。（四）培培训效率率评估。最

31、有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。9、如何何根据培培训的目目的和培培训课程程的实施施与管理理准备工工作培训训的内容容，选择择培训方方法。一、直接接传授培培训法。包包括讲授授法、专专题讲座座法和研研讨法等等。讲授法是是最基本本的培训训方法。适适用于各各类学员员对学科科知识、前前沿理论论的系统统了解。专题讲座座适合于于管理人人员或技技术人员员了解专专业技术术发展方方向或当当前热点点问题等等。研讨法是是在教师引导导下，学学员围绕绕某一个个或几个个主题进进行交流流，相互互启发的的培训方方法。二、实践践型培训训法。通通常采用用工作指指导法、工工作轮换换法、特特别任务务

32、法、个个别指导导法。工作指导导法应用用广泛，可可用于基基层生产产工人培培训，也也可用于于各级管管理人员员培训，让让受训者者与现任任管理人人员一起起工作，后后者负责责对受训训者进行行指导，一一旦出现现管理人人员因退退休、提提升、调调动等原原因离开开岗位时时，训练练有素的的受训者者便可立立即顶替替。工作轮换换法鼓励励“通才化化”，适合合于一般般直线管管理人员员的培训训，不适适用于职职能管理理人员。特别任务务法通常常用于管管理培训训。个别指导导法是通通过资历历较深的的员工的的指导，使使新员工工能够迅迅速掌握握岗位技技能。三、参与与型培训训法。通通常有自自学、案案例研究究法、头头脑风暴暴法、模模拟训练

33、练法、敏敏感性训训练法、管管理者训训练。参与型培培训法的的特征是是每个培培训对象象积极参参与培训训活动，从从亲身参参与中获获得知识识、技能能，掌握握正确的的行为方方法，开开拓思维维，转变变观念。四、态度度型培训训法。具具体包括括角色扮扮演法和和拓展训训练等。角色扮演演法适用用于中层层管理人人员、基基层管理理人员、一一般员工工的培训训。拓展训练练应用于于管理训训练和心心理训练练等领域域。五、科技技时代的的培训方方式。通通常有网网上培训训、虚拟拟培训等等方式。六、其它它方法。函函授、业业余进修修，开展展读书活活动，参参观方问问等。10、培培训制度度的内容容：1、制制定企业业员工培培训制度度的依据据

34、；2、实施施企业员员工培训训的目的的或宗旨旨；3、企业业员工培培训制度度实施办办法；4、企业业培训制制度的核核准与施施行；5、企业业培训制制度的解解释与修修订权限限的规定定。11、各各项培训训管理制制度起草草的要求求和方法法：（一）培培训服务务制度。1、培训训服务制制度条款款。（1）员员工正式式参加培培训前，根根据个人人和组织织需要向向培训管管理部门门或部门门经理提提出的申申请；（2）在在培训申申请被批批准后城城要履行行的培训训服务协协议签订订手续；（3）培培训服务务协议签签订后方方可参加加培训。2、协议议条款。（11）参加加培训的的申请人人；（22）参加加培训的的项目和和目的；（3）参参加培

35、训训的时间间、地点点、费用用和形式式等；（44）参加加培训后后要达到到的技术术或能力力水平；（5）参参加培训训后要在在企业服服务的时时间和岗岗位；（66）参加加培训后后如果出出现违约约的补偿偿。（7）部部门经理理人员的的意见；（8）参参加人员员与培训训批准人人的有效效法律签签署。（二）入入职培训训制度。内容：（11）培训训的意义义和目的的；（22）需要要参加的的人员界界定；（3）特特殊情况况不能参参加入职职培训的的解决措措施；（44）入职职培训的的主要责责任区（部部门经理理还是培培训组织织者）；（5）入入职培训训的基本本要求标标准（内内容、时时间、考考核等）；（6）入入职培训训的方法法。（三）

36、培培训激励励制度。内容：（11）完善善的岗位位任职资资格要求求；（22）公平平、公正正、客观观的业绩绩考核标标准；（3）公公平竞争争的晋升升规定；（4）以以能力和和业绩为为导向的的分配原原则。（四）培培训考核核评估制制度。内容：（11）被考考核评估估的对象象；（22）考核核评估的的执行组组织（培培训管理理者或部部门经理理）；（3）考考核的标标准区分分；（44）考核核的主要要方式；（5）考考核的评评分标准准；（66）考核核结果的的签署确确认；（7）考考核结果果的备案案；（88）考核核结果的的证明（发发放证书书等）；（9）考考核结果果的使用用。（五）培培训奖惩惩制度。内容：（11）制度度制定的的目

37、的；（2）制制度的执执行组织织和程序序；（33）奖惩惩对象说说明；（4）奖奖惩标准准；（55）奖惩惩的执行行方式和和方法。（六）培培训风险险管理制制度内容：（11）企业业根据劳劳动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；（2）根根据具体体的培训训活动情情况考虑虑与受训训者签订订培训合合同，从从而明确确双方的的权利义义务和违违约责任任；（3）在在培训前前，企业业要与受受训者签签订培训训合同，明明确企业业和受训训者各自自负担的的成本、受受训者的的服务期期限、保保密协议议和违约约补偿等等相关事事项；（4）根根据“利益获获得原则则”，即谁谁投资谁谁受益，投投资与受受益成正正比关系系，考虑虑培训成成本

38、的分分摊与补补偿。12、起起草培训训制度草草案：11、依据据；2、目目的或宗宗旨；33、实施施办法；4、核核准与施施行（与与公司相相结合）；5、解释释与修行行（本制制度由本本公司XXX批准准后则行行，修改改时亦然然，解释释权归人人力资源源部）。第四章 绩效管管理1、绩效效管理系系统设计计的基本本内容：绩效管管理制度度的设计计和绩效效管理程程序的设设计2、企业业绩效管管理包含含哪五个个具体阶阶段，每每个阶段段的工作作内容和和实施要要点。（1）准准备阶段段。1、明明确绩效效管理对对象，以以通讯各各个管理理层级的的关系。2、根据据绩效考考评的对对象，正正确的选选择考评评方法。确定考评方法时要考虑a.

39、管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据据考评的的具体方方法，提提出企业业各类人人员的绩绩效考评评要素（指指标）和和标准体体系。4、对绩绩效管理理的运行行程序、实实施步骤骤提出具具体要求求。（2）实实施阶段段。1、通通过提高高员工的的工作绩绩效增强强核心竞竞争力。22、收集集信息并并注意资资料的积积累。（3）考考评阶段段。1、考考评的准准确性。22、考评评的公正正性。33、考评评结果的的反馈方方式。4、考评评使用表表格的再再检验。55、考评评方法的的再审核核。（4）总总结阶段段。1、对对企业绩绩效管理理系统的的全面诊诊断。22、各个个单位主主管应承承担的责责任。3、各级级考评者者应当

40、掌掌握绩效效面谈的的技项。（5）应应用开发发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效效管理的的系统开开发。44、企业业组织的的绩效开开发。3、为了了绩效管管理系统统的有效效运行，应应采取哪哪些具体体措施？1、座谈谈法。通通过如开开不同人人员参加加的专题题座谈会会，可以以广泛地地征询各各级主管管、考评评者与被被考评者者对绩效效管理制制度、工工作程序序、操作作步骤、考考评指标标和标准准、考评评表格形形式、信信息反馈馈、绩效效面谈、绩绩效改进进等各个个方面的的意见，并并根据会会议记录录写出发发析报告告书，针针对目前前绩效 理系统统存在的的主要问问题，提提出具体体的调整

41、整和改进进的建议议。2、问卷卷调查法法。有时时为了节节约时间间，减少少员工之之间的干干扰，充充分了解解各级主主管和下下属对绩绩效管理理系统的的看法和和意见，可可以预先先设计出出一张能能够检测测系统故故障和问问题的调调查问卷卷，然后后发给相相关人员员填写，采采用问卷卷调查的的主法，好好处是有有利于掌掌握更详详细、更更真实的的信息，能能对特定定的内容容进行更更深入全全面的剖剖析。3、查看看工作记记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体体评价法法。为了了提高绩绩效管理理的水平平，可以以聘请企企业内外外的专家家，组成成评价

42、小小组，运运用多种种检测手手段，对对企业绩绩效管理理系统进进行总体体的评价价。4、绩效效面谈的的种类，以以及提高高绩效面面谈质量量的措施施与方法法。按具体内内容区分分：1、绩绩效计划划面谈。22、绩效效指导面面谈。33、绩效效考评面面谈。44、绩效效总结面面谈。按具体过过程及特特点分：1、单单向劝导导式面试试。2、双双向倾听听式面谈谈。3、解决决问题式式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高和和保证绩绩效面谈谈的质量量和效果果，考评评者应注注意：1、拟定定面谈计计划，明明确面谈谈的主题题，预先先告知被被考评者者面谈的的时间地地点，以以及应准准备和各各种绩效效记录和和资料。2、收集集各种与与绩效相相关

43、的信信息资料料。除了应做做好绩效效面谈前前的各种种准备工工作之外外，更重重要的采采取有效效的信息息反馈方方式，有有效的信信息反馈馈应具有有针对性性、真实实性、及及时性、主主动性和和适应性性。5、改进进员工绩绩效的具具体程序序和方法法。（一）分分析工作作绩效的的差距与与原因。1、分析析工作绩绩效的差差距，具具体方法法有目标标比较法法、水平平比较法法、横向向比较法法。2、查明明产生差差距的原原因，可可借用因因果分析析图的方方式进行行分析。（二）制制定改进进工作绩绩效的策策略。11、预防防性策略略与制止止性策略略。2、正正向激励励策略与与负向激激励策略略。3、组织织变革策策略与人人事调整整策略。6、

44、绩效效管理的的考评类类型：（11）品质质主导型型；（22）行为为主导型型；（33）效果果主导型型。绩效管理理的考评评特点：1、按具具体形式式区分的的考评方方法。分分为量表表评定法法、混合合标准尺尺度法、书书面法。2、以员员工行为为为对象象进行考考评的方方法。分分关键事事件法、行行为观察察法、行行为定点点量表法法、硬性性分配法法、排队队法。3、按照照员工的工工作成果果进行考考评的方方法。分分生产能能力衡量量法、目目标管理理法。类型：7、各种种绩效考考评方法法的适用用范围和和主要特特点，在在应用中中应注意意的问题题。从绩效管管理的考考评内容容看，绩绩效考评评可以分分为品质质主导型型、行为为主导型型

45、和效果果主导型型三种类类型。（1）品品质主导导型的绩绩效考评评，采用用特征性性效标，以以考评员员工的潜潜质（如如心理品品质、能能力素质质）为主主。品质质主导型型的考评评很难具具体掌握握，并且且考评操操作性及及其信度度和效度度较差，涉涉及员工工信念、价价值观、动动机、忠忠诚度、诚诚信度，以以及一系系列能力力素质。（2）行行为主导导型的绩绩效考评评，采用用行为性性效标，以以考评员员工的工工作行为为为主。行行为主导导型的考考评，重重在工作作过程而而非工作作结果，考考评的标标准较容容易确定定，操作作性较强强。行为为主导型型适合于于对管理理性、事事务性工工作进行行考评，特特别是对对人际接接触和交交往频繁

46、繁的工作作岗位尤尤其重要要。（3）效效果主导导型的绩绩效考评评功，采采用结果果性效标标，以考考评员工工或组织织工作效效果为主主。由于于考评注注重的是是员工或或团队的的产出和和贡献，即即工作业业绩，而而所以考考评的标标准容易易确定，操操作性很很强。此此类考评评方法具具有滞后后性、短短期性和和表现性性等特点点，它更更适合生生产性、操操作性，以以及工作作成果可可以计量量的工作作岗位采采用，对对事务性性工作岗岗人员的的考评不不太适合合。8、应用用各种考考评方法法时，可可以采用用哪些有有效措施施和方法法，防止止和控制制可能出出现的各各种偏差差和问题题。1、以工工作岗位位分析和和岗位实实际调查查为基础础，

47、以客客观准确确的数据据资料和和各种原原始记录录为前提提，明确确绩效管管理的重重要意义义和作用用，制定定出科学学合理、具具体明确确、切实实可行的的评价要要素指标标和标准准体系。2、从企企业单位位的客观观环境和和生产经经营条件件出发、根根据企业业的生产产类型和和特点，充充分考虑虑本企业业员工的的人员素素质状况况与结构构特征，选选择恰当当的考评评工具和和方法，更更加强调调绩效管管理的灵灵活性和和综合性性、一切切从实际际出发，有有的放矢矢，不断断总结成成功的经经验，认认真汲取取失败的的教训，从从而有效效地避免免各种考考评误差差和偏颇颇的出现现。3、绩效效考评的的侧重点点应当放放在绩效效行为和和产出结结果上，尽尽可能建建立以行行为和成成果为导导向的考考评体系系。4、为了了避免个个人偏见见等错误误，可以以采用3360度度的考评评方法，由由多个考考评者一一起来参参与，由由较多的的考评者者参与，虽虽然可能能会增加加一些费费用，但但可以使使绩效考考评作出出更准确确可靠的的判断。5、企业业单位必必须重视视对考评评者的培培养训练练，定期期总结考考评的经经验并进进行专门门的系统统性培训训，使他他们不断断地增