用平衡计分卡与标杆管理知识创建世界一流企业12430.docx

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1、用平衡计计分卡与与标杆管管理创建建世界一一流企业业平衡计分分卡（BBalaanceed SScorre CCardd），源源自哈佛佛大学教教授Rooberrt KKapllan与与诺朗顿顿研究院院（Noolann Noortoon IInsttituute）的的执行长长Davvid Norrtonn于900年所从从事的未来组组织绩效效衡量方方法一一种绩效效评价体体系,当当时该计计划的目目的，在在于找出出超越传传统以财财务量度度为主的的绩效评评价模式式，以使使组织的的策略略能够够转变为为行动动;经过过将近年的的发展，平平衡计分分卡已经经发展为为集团战战略管理理的工具具，在集集团战略略规划与与执行

2、管管理方面面发挥非非常重要要的作用用根据据解释，平平衡计分分卡主要要是通过过图、卡卡、表来来实现战战略的规规划。标标杆管理理是通过过不断寻寻找和研研究一流流公司的的最佳实实践，以以此为基基准与本本企业进进行比较较、分析析、判断断，从而而使自己己企业得得到不断断改进，使使自身创创造优秀秀业绩的的良性循循环过程程。世界一流流企业必必须是公公司治理理结构、公公司发展展理念、内内部管理理机制符符合企业业发展方方向并能能引导和和带动企企业发展展趋势,业务创创新能力力、产品品开发能能力、公公司盈利利能力较较强,具具有较强强的品牌牌优势和和较高知知名度等等企业核核心竞争争力,具具有较高高素质的的员工队队伍和

3、较较先进的的人力资资源管理理机制的的企业。其其中先进进的公司司治理结结构和机机制是企企业实现现一流的的组织保保证和基基础,一一流的符符合企业业发展方方向的公公司发展展理念是是企业实实现一流流的根本本点,良良好的内内部管理理机制是是企业是是否有活活力和约约束力的的重要体体现,而而业务创创新能力力、产品品开发能能力、公公司盈利利能力是是一家企企业是否否是一流流企业的的主要标标志,较较强的品品牌优势势和较高高知名度度等企业业核心竞竞争力是是一流企企业的核核心,具具有较高高素质的的员工队队伍和较较先进的的人力资资源管理理机制是是一流企企业持续续发展的的人员保保证。而而所有上上述方面面的一个个重点是是,

4、一个个一流的的企业必必须是可可持续的的、不断断创新的的、不断断完善的的企业。一、世界界一流企企业主要要特征1、治治理结构构完善。 企业业能按照照建立现现代企业业制度的的要求,完善治治理结构构,分层层分类管管理,做做到产权权清晰、权权责明确确、政企企分开、管管理科学学。 2、组组织结构构精干。组组织结构构和管控控模式科科学、高高效,管管理层级级简单、职职责明确确,组织织的整体体性、一一致性和和协调性性强。 3、管管理理念念先进。企企业发展展理念符符合企业业发展方方向和国国家的产产业政策策,与时时代发展展特征一一脉相承承,能引引导和带带动行业业发展趋趋势。 4、经经营机制制灵活高高效。健健全快速速

5、反应机机制和风风险防范范机制,基于事事实的管管理,决决策科学学敏捷。 5、管管理体系系健全。准准确、系系统地识识别各管管理流程程,用制制度固化化管理内内容和要要求,制制度体系系健全;重制度度落实,靠制度度规范。 6、基基础工作作牢固。现现场管理理、标准准化工作作、定额额管理、计计量管理理和责任任制等基基础工作作扎实,信息化化水平高高,管理理决策用用数据支支撑。 7、激激励和约约束机制制科学。建建立科学学的绩效效评价体体系,科科学、客客观地评评价组织织和个人人的绩效效,奖惩惩体系完完善,统统筹协调调组织和和员工的的发展要要求。 8、企企业文化化和战略略落地。企企业的优优秀文化化和发展展战略成成为

6、每个个员工的的行为准准则和工工作的指指导原则则,能落落地生根根,一旦旦发展需需要,能能快速复复制。 9、人人力资源源有保障障。企业业人才梯梯队,层层次科学学、合理理,适应应企业战战略发展展需求,拥有卓卓越管理理能力的的经营管管理者和和行业领领军型技技术人才才,员工工具有较较高的职职业技能能和良好好的职业业道德。 100、经营营绩效卓卓越。企企业创新新能力、持持续改进进能力、应应变能力力和盈利利能力强强,能持持续地为为股东、顾顾客、员员工、供供应商和和社会创创造最大大的价值值。 二、与世世界一流流企业之之间的差差距 所有有世界一一流优秀秀企业之之所以优优秀,一一定是它它们对规规律探索索与遵从从的

7、结果果.最优优秀的世世界一流流企业可可能更多多地反映映了企业业成长的的真谛。中国国优秀企企业与世世界一流流企业存存在的差差距,其其实原因因是很多多的。 一看制度度。制度度之于企企业,就就像法律律之于国国家。在在世界一一流的企企业中,必定运运作着一一套每个个人都要要平等遵遵守的规规则体系系,并以以此为基基础履行行着规范范的管理理。世界界一流企企业的管管理首先先靠的是是制度,而中国国一流企企业存在在的前提提是有一一个出色色的企业业家。的的确,企企业家的的作用不不能否认认,现代代经济学学也把企企业家才才能作为为一种生生产要素素,但如如果企业业过分地地依赖于于企业家家个人,而没有有树立起起制度的的权威

8、地地位,那那么即使使这个企企业目前前拥有很很好的业业绩表现现,人们们也不免免会对它它的明天天产生怀怀疑。中中国有许许多出色色的企业业家,他他们有能能力管理理世界一一流的企企业,但但中国的的企业缺缺少制度度,这使使得很多多企业难难以跻身身世界一一流的行行列。夯夯实制度度基础、填填补制度度差距、正正视制度度竞争,这是现现阶段中中国企业业面临的的一大任任务。 二看文化化。文化化是企业业核心价价值观,是得到到企业员员工普遍遍认同、能能够激励励统一行行动的理理念。当当今中国国的企业业,对文文化的理理解还停停留在表表层,对对文化的的运用也也过于机机械,即即使推出出自己的的企业业文化,往往往也是形形式重于于

9、内容、入入耳不入入心。面面对残酷酷激烈的的市场竞竞争,也也许中国国的企业业还无暇暇琢磨并并不能立立竿见影影带来利利润的企企业文化化,往往往以短期期的盈利利动机支支配眼前前的行动动,而忽忽视了支支撑长期期盈利的的理念和和情感。想想要打造造百年老老店的企企业,先先检讨一一下自己己在文化化上的差差距吧!它才是是实现企企业长盛盛不衰的的真正精精神支柱柱。 三看战略略。战略略绝不是是突发奇奇想,也也不是策策略性的的应对,战略是是一个体体系,它它要整合合内外部部资源,协调长长短期关关系,通通过获取取比较竞竞争优势势,形成成长期持持续的竞竞争力。计计划经济济无须企企业战略略、新兴兴市场又又充满各各种短期期诱

10、惑,这可能能造成了了中国企企业战略略缺位的的先天不不足。 四看绩效效。我们们管理员员工的现现在,世世界一流流企业管管理员工工的未来来。 绩效效管理可可以归结结为两句句话:首首先,你你怎么发发挥员工工的能力力来实现现企业目目标;其其次,你你怎么评评价员工工对企业业的贡献献,然后后用什么么去回馈馈员工?这是既既矛盾又又统一的的两个方方面。世世界一流流企业以以员工为为本,在在长周期期中,把把企业的的发展和和员工的的发展统统一起来来。他们们特别强强调所谓谓的预期期管理,即通过过投资员员工的未未来,公公司获得得自己的的未来。中中国不少少企业存存在的问问题就是是只注重重短期效效果,注注重人的的短期业业绩而

11、不不太注重重能力的的发展。管管理者和和员工之之间的关关系大多多是典型型的业业绩导向向,就就是你你给我赚赚更多的的钱,我我就给你你发更多多的钱,你你不给我我赚钱,就可以以走人了了。平衡计分分卡平衡计分分卡基本本理论 实际上，平平衡计分分卡方法法打破了了传统的的只注重重财务指指标的业业绩管理理方法。平平衡计分分卡认为为，传统统的财务务会计模模式只能能衡量过过去发生生的事情情（落后后的结果果因素），但但无法评评估组织织前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素）。在在工业时时代，注注重财务务指标的的管理方方法还是是有效的的。但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面的，组组织必须须通过在在客

12、户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。核心内容容平衡衡记分卡卡的设计计包括四四个方面面：财务务角度、顾顾客角度度、内部部经营流流程、学学习和成成长。这这几个角角度分别别代表企企业三个个主要的的利益相相关者：股东、顾顾客、员员工每个个角度的的重要性性取决于于角度的的本身和和指标的的选择是是否与公公司战略略相一致致。其中中每一个个方面，都都有其核核心内容容： 第一、财财务层面面财务务业绩指指标可以以显示企企业的战战略及其其实施和和执行是是否对改改善企业业盈利做做

13、出贡献献。财务务目标通通常与获获利能力力有关，其其衡量指指标有营营业收入入、资本本报酬率率、经济济增加值值等，也也可能是是销售额额的迅速速提高或或创造现现金流量量。 第二、客客户层面面在平平衡记分分卡的客客户层面面，管理理者确立立了其业业务单位位将竞争争的客户户和市场场，以及及业务单单位在这这些目标标客户和和市场中中的衡量量指标。客客户层面面指标通通常包括括客户满满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 第三、内内部经营营流程层层面在这这一层面面上，管管理者要要确认组组织必须须擅长的的关

14、键的的内部流流程，这这些流程程帮助业业务单位位提供价价值主张张，以吸吸引和留留住目标标细分市市场的客客户，并并满足股股东对卓卓越财务务回报的的期望。 第四、学学习与成成长层面面 它确确立了企企业要创创造长期期的成长长和改善善就必须须建立的的基础框框架，确确立了目目前和未未来成功功的关键键因素。平平衡记分分卡的前前三个层层面一般般会揭示示企业的的实际能能力与实实现突破破性业绩绩所必需需的能力力之间的的差距，为为了弥补补这个差差距，企企业必须须投资于于员工技技术的再再造、组组织程序序和日常常工作的的理顺，这这些都是是平衡记记分卡学学习与成成长层面面追求的的目标。如如员工满满意度、员员工保持持率、员

15、员工培训训和技能能等，以以及这些些指标的的驱动因因素。 最好好的平衡衡一记分分卡不仅仅仅是重重要指标标或重要要成功因因素的集集合。一一份结构构严谨的的平衡记记分卡应应当包含含一系列列相互联联系的目目标和指指标，这这些指标标不仅前前后一致致，而且且互相强强化。例例如，投投资回报报率是平平衡记分分卡的财财务指标标，这一一指标的的驱动因因素可能能是客户户的重复复采购和和销售量量的增加加，而这这二者是是客户的的满意度度带来的的结果。因因此，客客户满意意度被纳纳入记分分卡的客客户层面面。通过过对客户户偏好的的分析显显示，客客户比较较重视按按时交货货率这个个指标，因因此，按按时交付付程度的的提高会会带来更

16、更高的客客户满意意度，进进而引起起财务业业绩的提提高。于于是，客客户满意意度和按按时交货货率都被被纳入平平衡记分分卡的客客户层面面。而较较佳的按按时交货货率又通通过缩短短经营周周期并提提高内部部过程质质量来实实现，因因此这两两个因素素就成为为平衡记记分卡的的内部经经营流程程指标。进进而，企企业要改改善内部部流程质质量并缩缩短周期期的实现现又需要要培训员员工并提提高他们们的技术术，员工工技术成成为学习习与成长长层面的的目标。这这就是一一个完整整的因果果关系链链，贯穿穿平衡记记分卡的的四个层层面。 平衡记分分卡通过过因果关关系提供供了把战战略转化化为可操操作内容容的一个个框架。根根据因果果关系，对

17、对企业的的战略目目标进行行划分，可可以分解解为实现现企业战战略目标标的几个个子目标标，这些些子目标标是各个个部门的的目标，同同样各中中级目标标或评价价指标可可以根据据因果关关系继续续细分直直至最终终形成可可以指导导个人行行动的绩绩效指标标和目标标。平衡计分分卡框架架平衡计分分卡表格格操作法法平衡记分分卡的实实施流程程（1）简简洁明了了地确立立公司使使命、远远景与战战略。（2）成成立实施施团队，解解释公司司的使命命、远景景与战略略。（3）在在企业内内部各层层次展开开宣传、教教育、沟沟通。（4）建建立财务务、顾客客、内部部运作、学学习与成成长四类类具体的的指标体体系及评评价标准准。（5）数数据处理

18、理。根据据指标体体系收集集原始数数据，通通过专家家打分确确定各个个指标的的权重，并并对数据据进行综综合处理理、分析析。（6）将将指标分分解到企企业、部部门和个个人。并并将指标标与目标标进行比比较，从从而发现现数据变变动的因因果关系系。以部部门层面面的平衡衡计分卡卡作为范范例，各各部门把把自己的的战略转转化为自自己的平平衡计分分卡。在在此过程程中要注注意结合合各部门门自身的的特点，在在各自的的平衡计计分卡中中应有自自己的独独特的、不不同于其其他部门门的目标标与指标标。（7）预预测并制制订每年年、每季季、每月月的绩效效衡量指指标具体体数字，并并与公司司的计划划和预算算相结合合。（8）将将每年的的报

19、酬奖奖励制度度与经营营绩效平平衡表相相结合。（9）实实施平衡衡计分卡卡，进行行月度、季季度、年年度监测测和反馈馈实施的的情况。（10）不不断采用用员工意意见修正正平衡计计分卡指指标并改改进公司司战略。建立平衡衡计分卡卡的评价价指标体体系平衡计分分卡指标标体系由由四个部部分组成成。评价价指标体体系的选选择应该该根据不不同行业业和企业业的实际际情况，以以及按照照企业制制订的战战略目标标和远景景来制定定。表11至表44详细而而具体地地列出了了四个层层面的常常用评价价指标。由由于指标标体系较较多，可可以把四四个部分分的指标标进一步步细分，这这样便于于对不同同层面更更为细致致的考察察。如表表3，把把内部

20、运运作过程程的指标标根据价价值链的的不同环环节再细细分为第第二层指指标：创创新过程程、运作作过程、售售后服务务过程，而而每一过过程中又又有不同同的具体体指标，列列为第三三层指标标。这样样，在计计算过程程中，可可以得到到创新过过程、运运作过程程和售后后服务的的值，在在对这些些值进行行横向和和纵向的的比较之之后，可可以更细细致地发发现问题题产生于于哪个环环节。1第二层指指标第三层指指标财务指标标盈利指标标净资产收收益率总资产报报酬率资本保值值增值率率销售利润润率成本费用用利润率率资产营运运总资产周周转率流动资产产周转率率存货周周转率应收账款款周转率率不良资产产比率偿债能力力资产负债债率流动比率率速

21、动比率率现金流动动负债比比率增长能力力销售增长长率资本积累累率总资产增增长率三年利润润平均增增长率三年资本本平均增增长率固定资产产更新率率表1 财财务指标标构成2第二层指指标第三层指指标顾客指标标成本顾客购买买成本顾客销售售成本顾客安装装成本顾客售后后服务成成本质量质量控制制体系废品率退货率及时性准时交货货率产品生产产周期顾客忠诚诚度顾客回头头率流失顾客客人数挽留顾客客成本吸引新顾顾客能力力新顾客人人数新顾客比比率吸引顾客客成本市场份额额占销售总总额的百百分比占该类总总产品百百分比表2 顾顾客指标标构成3第二层指指标第三层指指标内部运作作流程指指标创新过程程R&D占占总销售售额的比比例R&D投

22、投入回报报率新产品销销售收入入百分比比研发设计计周期运作过程程单位成本本水平管理组织织成本水水平生产线成成本顾客服务务差错率率业务流程程顺畅售后服务务过程服务成本本/次技术更新新成本顾客投诉诉响应时时间订货交货货时间上门服务务速度表3 企企业内部部运作流流程4第二层指指标第三层指指标学习创新新与成长长指标员工素质质员工的知知识结构构人均脱产产培训费费用人均在岗岗培训费费用年培训时时数员工平均均年龄员工生产产力人均产出出人均专利利员工被顾顾客认知知度员工忠诚诚度员工流动动率高级管理理、技术术人才流流失率员工满意意度员工满意意度员工获提提升比率率管理者的的内部提提升比率率组织结构构能力评价和建建立

23、沟通通机制费费用协调各部部门行动动目标费费用有效沟通通评估团队工作作有效性性评估传达信息息或接受受反馈的的平均时时间信息系统统软硬件系系统的投投入成本本拥有PCC的员工工比例软硬件系系统更新新周期表4 学学习、创创新与成成长指标标这里尤其其要强调调的是，不不同的企企业可以以根据自自己的具具体情况况，选取取关键性性指标。如如美国MMetrro BBankk根据银银行的具具体情况况所选取取的评价价指标如如下表所所示：财务指标标顾客指标标（1）投投资报酬酬率；（2）收收入成长长率；（3）储储蓄服务务成本降降低额；（4）各各项服务务收入百百分比（1）市市场占有有率；（2）与与顾客关关系的程程度；（3）

24、现现有顾客客保留率率；（4）顾顾客满意意度调查查内部运作作指标学习、创创新与成成长指标标（1）各各产品或或地区的的利润与与市场占占有率；（2）新新产品收收入占总总收入比比例；（3）各各种营销销渠道的的交易比比率；（4）顾顾客满意意度；（5）每每位推销销员潜在在顾客接接触次数数；（6）每每位推销销员的新新客户收收入额。（1）员员工满意意度；（2）每每位员工工的平均均销售额额；（3）策策略性技技术的训训练成果果；（4）策策略性资资讯提供供率；（5）银银行激励励制度与与员工个个人目标标相容的的比率。表5美美国Meetroo Baank的的平衡计计分卡评评价指标标数据处理理流程平衡计分分卡的关关键步骤

25、骤是对数数据进行行综合处处理。从从上述指指标体系系可以看看出，指指标可以以分为两两种类型型，第一一类是定定性的指指标如MMetrro BBankk指标体体系中“顾客导导向型指指标”中的“与顾客客关系的的程度”，第二二类是定定量的指指标，如如Mettro Bannk指标标体系中中“财务指指标”中投资资报酬率率，这类类指标应应该占指指标的大大多数。具具体处理理流程如如下图：F定性性数据的的处理定性数据据的处理理国际通通用的方方法是采采用问卷卷调研法法。因此此，对指指标体系系中的定定性数据据需要设设计调研研问卷。为为避免主主观判断断所引起起的失误误，增加加定性指指标的准准确性可可采用隶隶属度赋赋值方

26、法法，将定定性指标标分成77个档次次（很好好，好，较较好，一一般，较较差，差差，很差差），分分别对应应711分。771表表示不同同的等级级，等级级之间只只是对指指标看法法的程度度不同。由由于在赋赋值判断断过程中中已内含含标准，可可以直接接计算评评价值。用用加权平平均的方方法对调调查结果果进行计计算。F定量量指标的的处理定定量指标标的数据据值按照照指标的的释义和和公司的的具体情情况进行行收集，数数据的收收集需要要不同部部门配合合。由于于各项定定量指标标的内容容、量纲纲各不相相同，直直接综合合在一起起十分困困难。比比如说表表5中MMetrro BBankk的评价价指标，顾顾客满意意度的值值假如是是

27、80%，储蓄蓄服务成成本降低低额却是是一个较较大的值值假说是是2000，0000$，两两个指标标间的值值相关太太大，并并且它们们的单位位也不同同。此外外，在进进行企业业的横向向或纵向向比较时时，如对对家电行行业的海海尔和长长虹进行行比较时时，因为为其一些些具体的的情况都都不会相相同，致致使评价价真会不不同程度度的失真真的。因因此，必必须将这这些指标标进行无无量纲处处理，将将定量指指标原值值转化为为评价值值。F确定定平衡计计分卡的的评价指指标的权权重指标的权权重是指指该指标标在本层层指标中中所占的的相对其其它指标标的重要要性程度度，一般般以1000%为为最高值值，对本本层指标标内的各各项指标标的

28、重要要性程度度进行分分配。确确定权重重一个较较为简便便和合理理的方法法就是通通过专家家打分。专专家的组组成结构构要合理理，要由由本企业业的中高高层管理理人员、技技术人员员，也要要有基层层的技术术和管理理人员，还还要有企企业外的的对本企企业或本本行业熟熟悉的专专家，如如行业协协会的成成员、大大学或研研究机构构的成员员。同时时，对不不同的企企业权重重选择应应根据不不同行业业、不同同企业的的特点进进行打分分。如高高科技企企业，技技术更新新快，因因而学习习创新成成长性指指标所占占的权重重就较大大；对大大型企业业而言如如美国通通用公司司，运作作流程的的顺畅就就显得很很重要，因因而该指指标所占占权重也也相

29、对较较大；对对银行等等金融企企业而言言，财务务指标事事关重大大，该指指标的权权重自然然也较大大。下表表为美国国PIOONEEER石油油公司的的年度奖奖励制度度中平衡衡计分卡卡各类指指标的权权重：指标构成成第一层指指标权重重%具体指标标内容第二层指指标权重重%财务60利润与竞竞争者比比较18.00投资者报报酬率与与竞争者者比较18.00成本降低低与计划划比较18.00新市场销销售成长长3.0现有市场场销售成成长3.0顾客10市场占有有率2.5顾客满意意度调查查2.5经销商满满意度调调查2.5经销商利利润2.5内部运营营10社区/环环保指数数10.00学习与成成长20员工工作作环境与与满意度度调查

30、10.00员工策略略性技能能水准7.0策略性资资讯供应应情况3.0总计100%100%表6 美美国PIIONEEER石石油公司司年度奖奖励制度度中平衡衡计分卡卡各类指指标的权权重F数据据综合处处理在确定了了定量、定定性数据据值及各各项指标标的权重重值后，就就要对数数据进行行综合处处理。数数据处理理的顺序序是逆序序法，即即计算第第三层指指标值，再再求第二二层指标标值，最最后得到到第一层层指标值值，见图图2。(1) 第三层层指标值值：将上上述求得得的第三三层定性性和定量量指标值值与第三三层对应应的指标标权重相相乘，得得到第三三层指标标值。(2) 第二层层指标值值：将第第三层各各指标值值与第二二层对

31、应应的指标标权重相相乘，得得到第二二层指标标值。(3) 第一层层指标值值(平衡衡计分卡卡总体值值)：将将第三层层各指标标值与第第二层对对应的指指标权重重相乘，得得到第一一层指标标值，即即是平衡衡记分卡卡的总体体值。最终得到到如下计计算结果果表：平衡计分分卡总体体值第一层指标值第一层指指标权重重第二层指标值第二层指指标权重重第三层指标值第三层指指标权重重财务顾客运作学习表7平平衡计分分卡的计计算结果果表F数据据的比较较分析求得最终终值的绝绝对值并并没有多多大意义义，需要要对这些些数据进进行比较较。比较较可分横横向与纵纵向、内内部与外外部、客客观与主主观、短短期与长长期等几几个层面面进行，如如企业

32、与与企业的的平衡计计分卡比比较、企企业内部部的部门门与部门门的平衡衡计分卡卡比较及及员工个个人与员员工个人人的平衡衡计分卡卡比较。如如下表88从时间间层面来来对W企企业纵向向发展进进行比较较。比较较前要考考虑比较较对象的的选择要要具有可可比性，比比较标准准要公开开公平公公正。时间19988变动%19999变动%20000变动%20011变动%20022变动%平衡计分分卡总体体值财务顾客运作学习表8 19998年20002年WW企业的的平衡计计分卡值值及各指指标比较较变动表表从上表各各指标变变动情况况的数据据分析中中发现问问题和因因果关系系，总结结经验和和教训。若若哪项指指标发生生的正向向变动较

33、较大，说说明该项项指标运运作较好好，把部部门、个个人绩效效与薪酬酬体系挂挂钩，对对不同绩绩效的员员工或部部门进行行激励，并并总结经经验和进进行推广广。若哪哪项指标标发生的的反向变变动较大大，说明明该指标标运作较较差，应应当追本本溯源，根根据因果果关系找找到原因因，并采采取相应应的措施施解决问问题。附：某企企业实施施平衡计计分卡案案例S企业是是一家119988年成立立的中小小型物流流配送公公司。随随着物流流配送行行业竞争争加剧，SS企业感感觉到巨巨大的经经营压力力，同时时管理人人员战略略意识较较为模糊糊，不知知从何下下手。此此外，员员工积极极性也不不高。因因此，220033年企业业高层拟拟对企业

34、业进行业业务流程程的重组组，同时时建立相相应的企企业和员员工绩效效考核体体系，并并将绩效效与薪酬酬体系相相关联，以以此来激激励员工工，实现现利润的的增长。此此外，SS企业拟拟在20003年年引进电电子商务务，同时时与物流流业的上上游企业业建立战战略联盟盟关系。为为此，SS企业在在20002年底底应用平平衡计分分卡来对对企业绩绩效进行行评价，以以发现问问题所在在，并将将20003年的的战略付付之量化化而采用用实行的的改进行行动。战略目标标及指标标体系的的确定平平衡计分分卡的关关键是将将战略目目标转化化实际行行动。首首要是将将S公司司的战略略目标分分解成四四个部分分，并逐逐层分解解成各个个具体的的

35、指标体体系。第一层指指标战略目标标第二层指指标财务利润润增长利润边际际收入/员员工市场份额额投资回报报率顾客更高高的顾客客满意度度顾客满意意度投诉数目目投诉限额额运作流程程改进进管理流流程改进进配送系系统降低低库存成成本即时交货货率缺陷的数数目库存成本本存货周转转率流程效率率质量指数数学习与成成长应用用电子商商务的可可能性增加加协作项项目中员员工的满满意度联盟盟的市场场战略气氛的改改进工作环境境指数员工满意意培训表1 S公司司的战略略目标解解释及分分解S公司平平衡计分分卡的数数据处理理过程在建立平平衡计分分卡以后后，可以以根据有有关的历历史数据据对设定定的各项项指标进进行计分分，反映映出企业业

36、财务、顾顾客、内内部经营营过程、学学习与成成长等四四个方面面的业绩绩状况与与发展趋趋势，以以及企业业的总体体业绩状状况与发发展趋势势。这个个过程的的关键在在于如何何计算平平衡计分分卡的各各项指标标的分值值。下面面根据SS公司数数据按以以下几个个步骤计计算指标标的分值值：第一、按按前面叙叙述的方方法建立立指标体体系，设设计相应应的指标标体系表表。第二、收收集定量量数据，进进行无量量纲处理理。把不不同计量量单位的的指标值值进行无无量纲处处理。同同时把所所算的数数据填入入下表4。第三、计计算定性性数据。根根据定性性指标设设计调研研问卷。并并对调研研问卷的的结果进进行处理理，把它它们的数数据填入入下表

37、4。第四、确确定权重重。通过过专家打打分法确确定两个个层次各各个指标标的权重重。并把把第二层层和第一一层指标标权重数数据分别别填入下下表55和2。第五、计计算单项项指标分分。先从从第二层层指标倒倒推出第第一层指指标值。如如表所示示。第一一层指标标值6645。然后后，计算算7226。第六、计计算平衡衡计分卡卡总分值值。将四四个方面面指标的的分值7加加总，得得到该企企业的综综合业绩绩分值87。第七、把把上述求求得的值值填入平平衡记分分卡中。如如表3所所示。1指标2第一层权权重(%)3第二层指指标4第二层指指标值5第二层权权重第一层指指标值平衡计计分卡值值财务48.66利润率4.119.111.89

38、90.9221.188收入/员员工3.56.0市场份额额3.66.8投资回报报率3.916.77顾客28.11顾客满意意度2.414.220.6220.177投诉数目目1.88.7退货率2.35.2内部运作作流程15.99即时交货货率2.92.30.5330.088缺陷的数数目2.72.1库存成本本3.42.7存货周转转率3.82.9流程效率率4.53.1质量指数数2.02.8学习成长长6.4气氛的改改进2.31.40.1220.011信息技术术1.21.5员工满意意度2.52.1培训费用用1.11.4总计100%100%1.188表2 S公司司20002年110月份份平衡计计分卡数数据计算算

39、过程S公司平平衡记分分卡起始时间间：20002/10/1终止时时间：220022/100/311本月实际值/预算值值(%)累积实际值/预算值值(%)指标实际值预算值实际值预算值财务0.922顾客0.177运作流程程0.088学习成长长0.011平衡计分分卡值1.188经理人员员的评论论：表3 S公司司的平衡衡记分卡卡S公司平平衡计分分卡的数数据分析析为了说明明指标分分值的实实际意义义，我们们假设119988年220033年数值值为下图图所示。从从图我们们可以看看出变动动趋势。199881999920000200112002220033预测值值变动趋势势平衡计分分卡总值1.100921.0662

40、1.1881.255081.53341.777财务0.866480.82280.9220.977521.19961.388顾客0.155980.15530.1770.188020.22210.2555运作0.077520.07720.0880.088480.10040.122学习0.000940.00090.0110.011060.01130.0115表4 20003年SS企业的的平衡计计分卡值值预测表表另外，我我们还有有必要考考察一些些关键指指标，尤尤其是一一些波动动较大的的第一层层指标，进进一步考考察该第第一层指指标下的的第二层层指标。也也就是考考察平衡衡记分卡卡的因果果关系，如如图1所所

41、示。假假如得到到顾客指指标波动动较大，要要对顾客客满意度度进行考考察。如如下图11和表55所示，SS企业今今后的工工作重点点应该放放在顾客客和理顺顺内部流流程方面面，主要要是致力力于吸引引新顾客客，提高高顾客增增长率、减减少交货货时间和和提高服服务速度度，并加加大R&D的投投入，来来降低新新产品的的上市周周期。对于20003年年的预测测值，把把它按一一定的比比例分配配给四个个指标，同同时按一一定的比比例分配配到各个个部门，并并进一步步细分到到每个关关键员工工。时间20011第四季季度20022第一季季度20022第二季季度20022第三季季度20022第四季季度20033第一季季度顾客满意意度

42、85.66%86.66%80.33%82.11%84.55%87.66%此外，还还可以对对企业间间的平衡衡计分卡卡进行比比较。为为说明问问题假设设S企业业和同行行业竞争争对手QQ企业220000年220033年的数数据如表表5，可可以从中中看出相相应的差差异。但但是由竞竞争对手手数据较较难取得得，所以以这方面面的比较较存在一一些困难难。200002001120022S企业Q企业S企业Q企业S企业Q企业平衡计分分卡总值1.100921.999661.1882.77731.53343.43385财务0.866481.555660.9222.16621.19962.68808顾客0.155980.2

43、88760.1770.399950.22210.49953运作0.077520.133540.0880.18880.10040.23331学习0.000940.011690.0110.022350.01130.02291表5 20003年SS企业的的平衡计计分卡值值预测表表标杆分析析法/基基准化分分析法标杆分析析法，又又叫基准准化分析析法(BBencchmaarkiing)就是对对企业所所有能衡衡量的东东西给出出一个参参考值，bbencchmaarkiing可可以是一一种管理理体系、学学习过程程，它更更着重于于流程的的研究分分析。将将本企业业各项活活动与从从事该项项活动最最佳者进进行比较较，从而而提出行行动方法法，以弥弥补自身身的不足足。标杆分析析的执行行步骤（1）确确定要进进行标杆杆分析的的具体项项目。 确定要在在哪些领领域哪些些方面进进行标杆杆分析。 （2）收收集分析析数据。包包括本企企业的情情况和标标杆的情情况。分分析数据据必须建建立在充充分了解解公司当当前状况况以及标标杆（或或标杆企企业）状状况的基基础之上上，数据据应当主主要是针针对企业业的经营营过程和和活动，而而不仅仅仅是针对对经营结结果。（3） 实施方方案并跟跟踪结果果。 根据标杆杆分析确确定的实实现方案案，完成成ERPP实施或或评