绩效管理的艺术)3255.docx

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1、绩效管理理的艺术术绩效管理理不是一一门科学学，但企企业可以以尽量使使其科学学化、系系统化、客客观化，虽虽然这中中间会有有相当的的人为因因素，但但这些主主观因素素都是可可以降到到最小。人人力资源源的工作作就是创创建一个个绩效评评估流程程，让管管理层能能及时给给予持续续的反馈馈，并培培训经理理人员怎怎样给予予反馈。一直直以来，人人力资源源管理最最重要的的职能是是巡逻式式管理。例例如，每每年都要要为了从从各级管管理人员员那里获获得员工工的绩效效评估结结果而奔奔忙。获获得这些些填写完完满的绩绩效考核核表格成成了最为为重要的的工作，导导致在绩绩效评估估的质量量与贯彻彻方面投投入的时时间与精精力都非非常有

2、限限。这一一现象对对经理人人员的发发展、员员工的工工作效率率与士气气、公司司未来的的成功都都有非常常不利的的影响。不不管是人人力资源源管理人人员还是是其他部部门的雇雇员，都都不愿意意做绩效效考核。但但问题是是，绩效效管理对对组织的的业绩有有着最重重大的影影响，如如果忽视视了绩效效管理，企企业难逃逃失败的的命运。可可以想象象，当那那些表现现优秀的的员工，他他们努力力工作，得得到的回回报与表表现一般般的员工工却没有有什么差差别时，矛矛盾与不不满就产产生了。绩效效管理不不是一门门科学，但但企业完完全可以以实现科科学化、系系统化和和客观化化管理，虽虽然这中中间会有有相当的的人为因因素，但但这些主主观因

3、素素都是可可以降到到最小。人人力资源源的工作作就是创创建一个个绩效评评估流程程，并培培训经理理人员怎怎样给予予反馈，让让管理层层能及时时给予员员工持续续的反馈馈。了解绩效效考核的的基础绩效效评估是是改善员员工绩效效最强有有力的工工具，也也是最容容易被误误用的工工具。这这缘于绩绩效考核核的基础础一直被被误解。翰威威特管理理咨询公公司最近近的一项项调查显显示，将将近三分分之二的的企业将将绩效评评估结果果作为是是否加薪薪的依据据，过半半数企业业使用考考核结果果计算福福利。由由此可见见，有效效的绩效效管理不不仅非常常重要，而而且已经经成为企企业年度度的一项项重要工工作。但但调查同同时显示示，很少少企业

4、关关心怎样样进行优优质的绩绩效评估估，近一一半的企企业只关关心评估估表格是是否按照照规定提提交，将将近三分分之一的的企业并并没有就就整个系系统进行行评估。的调查则则显示，只只有300%的员员工和经经理人员员认为他他们的绩绩效评估估系统是是有效的的。接受受调查的的人表示示，他们们的绩效效评估系系统并没没有将高高绩效与与低绩效效的员工工有效地地区分开开来，整整个系统统执行起起来非常常烦琐，而而且缺乏乏有意义义的回馈馈。而员员工无法法获得建建设性回回馈是非非常危险险的，缺缺乏有效效反馈，员员工不知知道他们们正在做做的什么么是对的的，什么么是错的的，更不不知道是是继续这这样做还还是改变变行为方方式。盖

5、洛洛普公司司的员工工参与调调查显示示，影响响员工参参与（包包括员工工的工作作效率）的的一个重重要因素素，是员员工是否否知道公公司希望望从他们们的工作作中获得得什么。而而绩效评评估则是是传达这这些期望望值的一一条重要要沟通途途径。同同样，这这也可能能影响员员工的保保留。一一般情况况下，人人们离职职的一个个重要因因素是没没能实现现他们预预期工作作的工作作目标，没没有获得得应有的的支持、指指导和学学习，因因而选择择离开。重视考核核方法的的使用从绩绩效考核核执行开开始，企企业就要要鼓励绩绩效评估估的公平平与彻底底性，形形式可以以是单一一的，但但评分的的标准与与方法应应以能力力为尺度度，并且且衡量出出每

6、个职职务和所所有员工工所要求求的能力力标准，但但对每个个评估写写书面评评价时也也要考虑虑个人的的因素。伊丽丽莎白。柯柯克斯220022年加入入雷克弗弗特公司司时，她她的一个个主要工工作是为为芝加哥哥的一个个非赢利利性组织织重整绩绩效评估估系统。“当当时，考考核方式式形式化化，评分分也带有有明显的的随意性性。”柯柯克斯回回忆说，她她重新设设计了考考核系统统，确保保在同等等的标准准下进行行有效的的评估，同同时推动动管理人人员与雇雇员之间间的交流流。这些些措施取取得了显显著效果果。柯克克斯的同同事杰弗弗瑞对她她的做法法表示认认同，认认为想不不采取任任何措施施就实现现考核形形式的改改善是不不现实的的，

7、“如如果这个个考核仅仅仅只是是形式上上的，那那就没有有存在的的必要了了。”杰杰弗瑞说说，“我我们真正正需要的的是经理理人员与与雇员之之间的直直接交流流。如果果这些沟沟通不存存在，考考核是不不可能带带来差异异的。”因此此，在实实施考核核时，必必须确保保管理人人员与雇雇员之间间的沟通通对话能能够定期期进行，需要制定出带有标准性截止时间的贯穿全年的、正式的对话计划和相应的文字资料。相互制约约的三种种方法考核核中的相相互制约约必须始始终贯彻彻整个评评估过程程。高管管层、人人力资源源部和雇雇员本身身都对考考核结果果负有管管理责任任。而在在这三者者中，高高管层对对绩效评评估是否否始终如如一和及及时执行行有

8、着最最重要的的影响。顶级级软件公公司人力力资源副副总裁罗罗斯。怀怀斯认为为：“无无需过于于在意一一些没有有意义的的细节，所所有的结结果将在在上一级级管理层层进行整整理并得得出结论论。这样样，如果果某一环环节不能能按时完完成，下下一环节节的经理理人员就就将无法法完成工工作。副副总裁不不得不去去回顾组组织的信信息，有有些人的的信息漏漏失了，必必须重新新整理。”这这往往是是管理人人员在执执行考核核时的一一个困境境。相互互制约的的第一个个方法是是逐步融融合或重重新校检检，即让让企业各各个部门门的经理理人员能能够看到到下属的的一些相相矛盾的的评价。也也就是让让管理人人员对比比各方的的评估结结果，以以确保

9、一一致性。然然后每个个部门经经理与其其他经理理人员一一起开会会面谈，判判断对每每一个员员工的评评估结果果。最后后将这些些评估结结果与每每一个部部门经理理进行沟沟通，直直至最后后得到结结论。例如如，如果果下属是是六个科科研人员员，在保保持公正正与一致致性的前前提下，先先对他们们进行一一对一评评估。然然后在与与其他经经理人员员的会议议中将这这些评估估结果一一一罗列列出来进进行讨论论，这种种方法可可以有效效缩小组组织内各各个部门门经理人人员之间间的分歧歧。这种种方法鼓鼓励管理理人员就就雇员的的表现给给出的评评价等级级进行对对比。当当将同事事之间的的评估结结果汇总总进行对对比时，经经理人员员对于员员工

10、评审审结果的的差异就就很容易易察觉。此此外，这这一方法法还有一一个附加加好处，即即员工能能力的内内部沟通通会变得得极为明明确，可可以为晋晋升时确确定候选选人提供供更为有有效的机机制。瑞士士生物技技术巨头头雪兰诺诺拥有447000名员工工，雪兰兰诺的员员工绩效效评估系系统主要要分为三三块：年年初制定定目标、年年中和年年终评估估。这三三部分都都由高管管层、及及员工三三方同步步协调进进行，以以确保其其贯彻。人人力资源源部的工工作目标标之一就就是将经经理人员员的评价价差异降降至最小小程度，以以确保在在整个流流程中对对每个员员工的评评估都是是公平公公正的。雪兰兰诺公司司采用联联机式的的绩效管管理系统统，

11、给高高管层提提供了相相同的信信息。所所有的管管理人员员都能在在线发现现任何一一个失职职的雇员员，能清清楚地看看到组织织内所有有员工的的绩效分分布情况况。部门门经理也也能看到到每一个个管理人人员是怎怎样评估估自己的的下属雇雇员的。此此外，高高管层在在部门业业绩与部部门员工工的整体体平均绩绩效中建建立了关关联。第二二种方法法是，高高管层和和一起对对绩效评评估结果果进行随随机抽样样检查。例例如，从从每个工工作组中中选取两两名雇员员，查看看其三年年的绩效效评估。然然后对管管理人员员做出的的评估结结果给出出评价并并送交管管理人员员。这里里的重点点放在反反馈信息息的数量量、建设设性评价价的数量量及设定定目

12、标的的质量上上，投入入了相当当的时间间充分讨讨论书面面评价的的重要性性。每次次的年度度评估都都由人力力资源部部员工执执行，整整个评估估的统计计结果汇汇总成表表格汇报报给高层层或管理理委员会会。第三三种方法法是雇员员对管理理人员的的指导能能力提供供反馈。调调查发现现，年纪纪较大的的管理人人员与YY时代的的雇员在在交流上上存在很很大困难难。而如如果完成成绩效评评估项目目后，不不立刻做做进一步步的向上上评估，就就无法达达到管理理人员顺顺利传递递期望的的效果。重视对管管理人员员的培训训管理理人员是是绩效考考核做到到公平公公正的关关键。不不幸的是是，多数数管理人人员的晋晋升更多多的是基基于对其其个人业业

13、绩表现现出色的的奖励，并并没有考考虑其合合理指导导和培养养下属的的能力问问题。为为了让管管理人员员更好地地理解怎怎样和下下属沟通通自己的的期望值值、怎样样对所有有的下属属运用同同一的标标准，应应给他们们提供充充分的培培训。这这种培训训应该是是强制性性的，并并包括以以下几个个部分：术语：绩效管管理包含含了大量量的专业业术语，而而这些术术语能否否被准确确定义，决决定了产产生歧义义及信息息误传的的几率。例例如，如如果让经经理人员员就雇员员的适应应能力给给予绩效效评定，就应先明确适应能力的定义。也就是说，绩效评估要求经理人员评估员工的“适应能力”，表格就应该界定适应能力所代表的意涵。如适应能力表示“支

14、持变革”，而不是“抵制变革，甚至对变革感到惧怕”。雇员员绩效等等级举例例：大多多数的绩绩效评估估包括55个等级级。每一一个等级级代表不不同的意意义，如如1表示示没有达达到预期期的目标标；2代代表有待待改善；3是一一般；44是高于于平均水水平，55则是优优秀。接下下来，举举个例子子来说明明不同等等级的员员工绩效效所代表表的业绩绩表现。例例如，雇雇员与同同事适时时沟通的的标准，11表示没没有回电电话或是是；2表表现回电电话或信信的时间间不及时时，经常常是晚了了一周；而三天天内给予予回复则则是3，一一天内则则能得到到4，而而5则是是几个小小时内给给以予回回复。无论论公司期期待的绩绩效期望望是怎样样的

15、，一一定要弄弄清楚各各个等级级的具体体标准是是什么样样的。制定定目标：经理人人员应该该根据企企业的战战略发展展制定清清晰的、可可测量的的目标。这这听起来来很简单单，但做做起来却却非常困困难。目目标与组组织的可可测量的的关键产产出紧密密挂钩，如如客户满满意度。同样样重要的的是，这这些目标标要以适适当的方方式与雇雇员一起起分享。确确保公平平的唯一一方式是是在评估估初期就就与员工工一起讨讨论决定定衡量标标准。按按照这些些既定的的衡量标标准进行行评估，最最后惩罚罚的时候候也是按按照这些些标准，就就能够说说明绩效效管理的的公平性性。怎样样反馈：用适当当的方式式提供及及时反馈馈，雇员员就能够够在实践践中熟

16、练练应用和和改善。波特特兰的一一家经营营高效的的保险公公司，绩绩效评估估培训是是管理培培训课程程的一个个部分。“指指导、教教练、咨咨询、激激励是经经理人员员职责所所在。”该该公司人人力资源源副总裁裁安。豪豪尔说，“这这四者紧紧密相关关，使绩绩效评估估系统得得以有效效进行。如如果企业业能有效效地处理理这些问问题，看看似可怕怕的年度度评估就就会变得得非常轻轻松。”档案案记录：保持准准确详尽尽的记录录对提供供具体而而有建设设性的反反馈是非非常重要要的。如如果没有有每天做做记录，一一年下来来，没有有人能准准确地对对全年的的工作做做出总结结。经理理人员需需要记录录些什么么呢？简简而言之之，就是是要记录录

17、那些能能帮助和和支撑评评估结果果的内容容。只有有采取保保持记录录的方法法，管理理人员才才能记住住这么多多东西。管管理人员员对绩效效的理解解分为：日常的的工作职职责、管管理项目目、主动动性和行行为。人力力资源专专家设计计了很多多表格用用于经理理人员记记录雇员员的工作作表现。一一些公司司也会邀邀请外部部专家协协助建立立能力与与工作绩绩效评估估表格。但但大多数数仍然使使用内部部员工做做培训。因因为绩效效管理是是所有公公司的一一个重要要基础，而而内部人人力资源源专家更更对企业业的业务务与文化化理解得得更为透透彻。而而且，这这种类型型的培训训需要定定期进行行，这样样，由内内部专家家举行的的培训就就更为经

18、经济与合合理。被忽视的的员工培培训尽管管多数公公司都会会培训管管理人员员怎样做做绩效评评估，但但却鲜有有企业对对员工怎怎样参与与考核进进行培训训。实际际上，对对员工的的培训也也应该是是强制性性的，培培训内容容应包括括相关术术语、绩绩效等级级的意义义、怎样样接受反反馈、能能从管理理人员提提供的反反馈中获获得什么么，以及及没有获获得需要要的反馈馈时该怎怎么办。此外外，员工工应充分分认识到到在绩效效评估中中，自己己并不是是被动的的倾听者者。一般般情况下下，员工工认为在在绩效评评估面谈谈中，他他们所要要做的就就是坐在在那听就就得了，这这其实是是错误的的理解，绩绩效评估估是一个个互动的的沟通。员员工应带带上列有有一年来来所做的的工作成成果、收收到的有有效反馈馈、参加加的培训训以及下下一年的的工作目目标等详详细的清清单与经经理沟通通，在沟沟通过程程中分享享自己的的理解。“如如果员工工没有获获得足够够的反馈馈时，他他们可以以向上反反映，提提出要求求。同时时也可以以就得到到的缺乏乏公平或或建设性性的反馈馈与公司司的监督督检查人人员联系系。”顶顶级软件件公司的的公共关关系负责责人埃米米尔。维维尔说，“培培训中最最重要的的事就是是对不同同绩效等等级的期期望值给给予清楚楚而明确确的解释释。”