怎样做好生产计划及物料控制30061.docx

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1、如何做好好生产计计划与物料控控制20111年目 录录献给每一位着睡觉的人第一篇 生产计计划一、生产产管理导导论 2(一) 产业环环境因竞竞争的变变化 2(二) 生产管管理的功功能 .2(三) 企业管理理乱象之之诊断 .22(四) 生产的的乱象（浪浪费成本本之贼） .2二、行云云流水之之生产要要件.3(一) 要有明确确的组织织架构及及工作职职掌 33(二) 要有明确确的生产产管理系系统 44(三) 要有明确确的产品品途程计计划 88(四) 要有可靠靠的销售售计划 88(五) 要有明确确的产能能与负荷荷分析 88(六) 要有精确确的生产产计划11(七) 要有充分分的产前前准备 122(八) 要有配

2、合合良好的的物料供供应 133(九) 要有有效效的进度度控制方方法 13(十) 要有优秀秀的人员员 166(十一) 要有其他他的支援援手段16三、因应应多种少少量时代代的需求求，生产产管理的的策略 18第二篇 物料料控制一、物料料与成本本119二、物料料管理部部门的组组织 19三、物料料管理的的内容（职职掌）.19四、物料料管理的的功能 20五、多种种少量生生产型常常见之物物料管理理问题 21六、物料料管理不不良之损损失 21七、常见见物料管管理绩效效之评价价 22八、物料料管理系系统之种种类 22九、物料料管理方方法之运运用 27(一) 仓储管管理227(二) 采购管管理330(三) 物料控

3、控制332十、如何何防止呆呆废料 33十一、物物料管理理电脑化化 34十二、附附件.335第一篇 生产计计划(PProdducttionn Conttroll)一、生产产管理导导论（一）产产业环境境因竞争争的变化化1 品质与售售后服务务的更高高要求（QQuallityy）；2 价格的滑滑落（PPricce）；3 交货日期期的缩短短（Deelivveryy）；4 多种少批批量趋势势（Quuanttityy）；5 产品寿命命周期短短，新产产品推出出加快（Life Cycle）。（二）生生产管理理的功能能1 快速流畅畅；2 提高绩效效；3 降低成本本；4 缩短交期期（交期期准确）；5 品质稳定定。（

4、三）企企业管理理乱象之之诊断1 组织不良良；2 标准化不不足；3 计划性不不足；4 控制工作作不足。（四）生生产的乱乱象（浪浪费成本本之贼）1 停工待料料习以为为常；2 无休止加加班习以以为常；3 淡旺季穷穷于应付付习以为为常；4 前后工序序不衔接接习以为为常；5 生产线堆堆积如山山习以为为常；6 材料、成成品积压压过多习习以为常常；7 重工整修修习以为为常；8 生产计划划表徒具具形式习习以为常常；9 生产过多多或不足足补货习习以为常常； 110生生产计划划频频变变更习以以为常； 111紧紧急订货货插单习习以为常常； 112交交货经常常迟延习习以为常常； 113顾顾客经常常抱怨习习以为常常。二

5、、行云云流水之之生产要要件（一）要要有明确确的组织织架构及及工作职职掌1 企业的组组织架构构（附件件1）；2 生管的组组织架构构；3 生管部门门的工作作职掌； 一一般生管管（Prroduuctiion Conntrool）的的职掌如如下：a. 确定生产产的产品品、数量量及交期期；b. 产能及负负荷的分分析及准准备；c. 协调销售售与生产产；d. 制订生产产计划；e. 派工与开开制造命命令单；f. 掌握物料料供应状状况；g. 控制生产产进度；h. 生产进度度异常之之协调处处理；i. 生产绩效效分析。4 生管人员员应具备备的能力力与工作作态度：a. 具有数字字观念；b. 具系统分分析、整整体分析析

6、判断之之能力；c. 有较强的的协调能能力；d. 对产品与与制程充充分了解解；e. 具有耐心心；f. 主动积极极之工作作精神。（二）要要有明确确的生产产管理系系统企业因规规模、产产品及产产销型态态的差异异性很大大，故没没有一套套绝对的的运作标标准，可可依自己己的状况况来制订订。一般生产产管理系系统可归归纳成三三种：第一种：订货生生产型1 适用多种种少量之之产品；个别别规格之之产品。2 做法接到订单单后再安安排生产产。参见附件件23 缺点交货货期长，市市场竞争争力低；操作作复杂、管管理困难难、管理理成本高高。4 克服的方方法产品品或物料料标准化化； 操作方法法简化（剔剔、合、排排、简）； 运用电脑

7、脑整合系系统。第二种：存货生生产型1 管理方法法 客户订订单不与与生产直直接挂关关系； 生产依依据是依依库存计计划量的的需要； 适用产产品：标准准产品；重复复性订货货产品；少种种多量产产品；半成成品。2 优点 交货快速速； 管理简单单； 品质稳定定。3 缺点 风险性高高； 库存积压压。4 操作方法法（附件件3） 设定存货货需要量量（安全全存量）安全存量量 = 日平均均出货量量 紧急急生产周周期每月（或或季）度度调整调整依据据：a. 统统计法：依历史史资料同同期比b. 判判断法： 消费费习性 产品品在市场场竞争力力 竞争争对手产产品 客户户需求状状况 设定投产产点： 投投产点 = 安安全存量量

8、+（每每日出货货量生产周周期） 注：生生产周期期 = 材料准准备时间间 + 生产批批时间 设定经济济生产量量：2QSUC一次生产产量 = 最高高存量 安全全存量或经济生生产量= Q：预估估每年产产量 SS：每批批生产准准备费用用U：单位位成本 C：存储产产品费用用率第三种：混合生生产型适用于前前段半成成品共用用性高之之产品可可采用存存货生产产型，后后段个别别规格再再使用订订单生产产。 对多多种少量量生产之之认识：为了因应应市场环环境之变变化，生生产管理理人员应应要了解解各种产产销的方方式与生生产管理理的特性性，才能能充分发发挥生产产管理的的功能。品种与产量作业方式产销方式代表性企业少种多量中种

9、中量多种少量连续生产批次生产个别生产存货生产订货生产化学厂电子厂机械厂1 产销方式式与生产产型态之之关系2 多种少量量生产管管理之特特征 生产计划划的特征征 交期期短、备备料有时时依预测测； 数量量少、生生产次数数变换多多； 紧急急订单多多、影响响整体计计划； 加班班多、委委外多。 机器设备备特征以泛用设设备为主主。 作业人员员特征以多能工工为主。 管理特征征事务作业业繁多，管管理应及及早电脑脑化。3 如何将多多种少量量 中种种中量 少种种多量 二分法之之生产管管理将生产量量分为中中种中量量及多种种少量的的生产方方式，并并采取不不同的管管理方式式。 发展标准准化产品品，有所所为有所所不为； 发

10、展系列列产品。（三）要要有明确确的产品品途程计计划 产产品的途途程计划划指产品品生产程程序的技技术标准准资料，包包括：1 产品图纸纸（或样样品）；2 材料表（BBOM）；3 工程流程程图（FFC）；4 作业标准准书（SSOP）；5 检验标准准书（SSIP）。（四）要要有可靠靠的销售售计划1 年销售计计划；2 季销售计计划；3 月销售计计划；4 周出货计计划；5 日出货计计划。问题点改改善： 淡旺季订订单之处处理； 月度别订订单过多多与不足足之处理理； 紧急订单单与订单单变更之之限制。（五）要要有明确确的产能能与负荷荷分析、产能能分析 分析现有有条件之之生产能能力，做做为生产产安排及及接单交交货

11、期之之决定； 根据市场场需求，做做未来需需求之产产能准备备。1 分析项目目 分析机器器设备产产能； 分析人力力之产能能。2 分析方法法以标准工工时法再再参照近近期之实实际工时时分析产产能。例1：机机器产能能分析甲注塑机机生产AA产品之之标准工工时为00.077/个（11分钟115个），近近两个月月之实绩绩为0.08/个（11分钟112.55个）。则则全天4480的产能能： 4880 0.08 = 60000个 一一班 （48802） 0.08 = 120000个个 两班班 例2：生产线线人力产产能分析析某生产线线标准编编制为220人，生生产B产产品的标标准时间间为5.37/个（11分钟00.1

12、88个），近近两个月月的实绩绩为4.63/个（11分钟产产量0.22个个）。 则全天天4800的产能能： （448020人） 4.63 = 20773个、负荷荷分析以月度、周周别之生生产计划划内各产产品的标标准时间间，计算算不同的的机器或或生产线线、工作作站之负负荷。 例例1：机机器负荷荷分析 下表表为机器器甲下周周生产计计划之负负荷量：产品ABCDEF合计计划产量量15000680单件标准准时间0.0880.955负荷需求求工时1206463050048000 设设定机器器甲周正正常产能能 周工工作日 = 66天 单班班工时 = 660/Hr 8HHr = 4800 每周周工时 = 4480

13、/天 6天天 = 28880 设定定机器稼稼动率 = 885% 则则每周工工时（产产能）=2888085% = 24448 问问1：假假设周负负荷工时时合计330500如何处处理？ 问问2：假假设周负负荷工时时合计448000如何处处理？、产能能与负荷荷分析之之管理经过产能能分析后后就可得得知机器器产能、生生产线或或工作站站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。 在在产能与与负荷不不平衡的的状态下下做如下下的处理理： 产产能 负荷荷，剩余余的余力力做好调调整。 产产能 负荷荷，可增增加人力力、时间间或委外外处理。（六）要要有精确确的生产产计划1 生产计划划一般分分为季计

14、划：做为机机器设备备之准备备 做为为材料购购备时间间较长之之物料准准备月计划：做为材材料之准准备 做为为人力需需求之准准备周计划：做为生生产之依依据 做为为生产之之准备2 生产计划划之制定定要领 销售（出出货）计计划与生生产计划划之产销销协调藉定期（每每月、周周）之产产销协调调会，确确定总生生产计划划。生产计划划 = 出货计计划 调整整库存量量 产销会议议之要领领： a. 销售售部门提提出本月月（周）之之出货需需求计划划及库存存状况 b. 生管管部门或或制造部部提出 产能能分析状状况 物料料准备状状况c. 协协调紧急急订单或或订单变变更之改改善紧急订订单之限限制订单变变更之处处理确立期期间内生

15、生产计划划不变更更原则生产计计划保留留355%产能能以应付付插单d. 总总生产计计划确定定后，依依部门别别制定部部门别生生产计划划； ee. 部部门别生生产计划划确定前前，可先先协商各各生产部部门,并取得得同意才才确定；f. 部部门别生生产计划划与制造造命令单单发行。3 关于生产产计划之之日程基基准 制订生产产周程时时间，使使产销权权责明确确化生产周程程时间即即从订单单接收至至交货完完成的过过程各阶阶段所需需的时间间，并加加以标准准化，由由各执行行部门遵遵守。 使用反向向排程法法系指产品品入库往往前逆向向推算各各阶段之之日程。 排程优先先原则a. 依交期前前后b. 重点客户户c. 瓶颈工程程（

16、负荷荷较大的的机器或或工程）d. 工序多、工工时较长长之产品品（七）要要有充分分的产前前准备在周生产产计划确确定后，各各相关部部门依责责任分工工进行生生产前的的确认与与准备，对对较有问问题的部部分实施施重点管管理。1 生产技术术标准资资料：技技术部门门2 人力需求求：人事事部门3 设备需求求：设备备部门4 物料需求求：物料料部门5 品质控制制：品管管部门6 人员调配配：生产产部门7 综合协调调：生管管部门准备是为为了执行行时的顺顺利，生生产前的的准备可可以制度度化，并并使用查查核表做做控制。（八）要要有配合合良好的的物料供供应 第第二篇后后述（九）要要有有效效的进度度控制方方法1 建立明确确的

17、控制制程序即前面所所述的： 生产运行行系统； 运行的规规范制度度； 依日程基基准的相相关计划划l 途程计划划l 采购计划划（含委委外计划划）l 进料计划划l 检验计划划l 人力计划划l 设备计划划2 针对控制制点进行行进度控控制 订单分析析； 物料需求求分析； 采购进度度； 委外进度度 检验进度度； 各生产工工程进度度； 入库进度度； 其他相关关的人力力及设备备进度。3 常用的进进度控制制工具多种少量量生产，因因批量少少变换频频度大，且且经常的的紧急订订单，进进度的控控制相当当困难，因因此，善善用控制制方法及及选择适适用的控控制工具具甚是重重要。 专案会议议对特殊的的订单，可可运用专专案小组组

18、，并定定时专案案会议追追踪进度度，对异异常采取取对应措措施。 生产报表表以生产日日报表或或进度控控制表查查核当日日进度状状况。 甘特图（GGanttt CCharrt）查核实绩绩进度与与计划进进度。 推移图查核每日日进度与与累积进进度的状状况。 管理看板板尤其生产产现场之之日计划划看板最最为简单单有效。 进度控制制箱将传票置置入当日日之空格格内，查查核传票票结案状状况。 电脑的应应用通过电脑脑化，使使产销资资讯更快快速正确确，是订订货生产产型生产产管理的的趋势。4 常见的进进度异常常状况 途程计划划不善或或生产技技术变更更频繁，生生产技术术标准欠欠缺或不不完整，此此现象经经常发生生于新开开发之

19、产产品； 销售部门门随意插插单或变变更； 生产日程程计划不不好生产计划划安排经经验不足足，且未未与生产产部门事事先做好好沟通。 物料供应应不及或或物料品品质低劣劣； 机器设备备故障； 产品不良良率高，补补货重做做； 生产效率率低落； 进度落后后未即时时采取补补救措施施。5 进度落后后之措施施 维持产量量原则因生产产产品产生生之物料料或制程程问题所所产生之之停工，应应即时调调整生产产其他产产品，维维持正常常产量。 已形成进进度落后后，应即即采取追追赶措施施a. 增加人力力（瓶颈颈制程）；b. 增加机器器（瓶颈颈制程）；c. 延长时间间；d. 委外生产产；e. 其他部门门支援；f. 必要时协协商营

20、业业部门延延长交货货时间。（十）要要有优秀秀的人员员任何再好好的工作作程序、再再好的制制度规范范，假如如缺乏优优秀的人人员来执执行，都都不可能能有好的的成果。尤尤其生产产管理系系统错综综复杂、情情况随时时变化，必必要时应应做出适适当的判判断，这这里的优优秀人员员指的是是生管人人员，当当然，缺缺乏其他他部门优优秀人员员的配合合，同样样是孤掌掌难鸣。（十一）要要有其他他的支援援手段1 品质管理理系统生产得再再快，如如品质不不良等于于白白浪浪费资源源。 发现功能能（检验验作业） 改善功能能（品质质工程） 预防功能能（TQQM）2 机器设备备做好预预防保养养尤其对于于关键性性机器设设备要实实施预防防保

21、养，不不能等机机器故障障时再做做检修。3 要做生产产绩效分分析制造业常常用的绩绩效分析析项目： 设备或产产能利用用率 生产之综综合效率率 进度达成成率 交货迟延延率 紧急订单单或订单单变更率率4 要有提高高效率的的做法 运用IEE手法例： 工程分分析法 工作作简化法法 生产产线平衡衡法 稼动动分析法法（附件件4） 运用QCC手法例： 要因分分析法 柏拉拉图法5 与客户共共享资讯讯 选择成功功的顾客客与成功的的顾客一一起走向向成功之之路。 与客户建建立紧密密的伙伴伴关系，并并由客户户预报需需求的讯讯息。好好处：生产条条件准备备充分交期准准确品质稳稳定管理费费用低6 生产管理理电脑化化之推进进 环

22、境背景景 多种种少量的的生产方方式； 交货货要求快快速； 减低低对管理理的依赖赖度。 好处 降低低库存成成本； 减少少断料停停工； 生产产力提升升； 事务务效率提提高。三、因应应多种少少量时代代的需求求，生产产管理的的策略1 制订弹性性明确的的产销管管理制度度；2 混合型的的工厂布布置；3 发展专业业化、标标准化、系系列化的的产品；4 培养多能能工；5 推广目视视管理；6 培养优秀秀的生管管部门。第二篇 物料料控制(Matteriial Conntrool)一、物料料与成本本售价依统计资资料，一一般制造造业其物物料成本本占总成成本的550%以以上。总成本制造成本物料人工管销利润图示：成成本结构

23、构图二、物料料管理部部门的组组织中大型企企业：可可直属公公司最高高主管中小型企企业：可可归厂长长指挥三、物料料管理的的内容（职职掌）(一) 物料控制制（Maaterriall Conntrool）1 物料需求求计划分分析；2 库存管理理模式之之设定与与管理；3 安全存量量与订购购点之设设定与管管理；4 物料申购购及追踪踪；5 物料供应应之协调调；6 物料管理理效率分分析；7 呆料处理理。(二) 采购（PPurcchasse）1 直接材、辅辅助材之之采购；2 供应厂商商之开发发与管理理；3 采购计划划之制订订与执行行。(三) 仓储（WWareehouuse）1 物料收发发；2 物料保管管；3 建

24、立料帐帐；4 物料盘点点；5 仓库环境境规划及及整顿；6 废料处理理。四、物料料管理的的功能 一般可可分为两两项： 1日日常管理理 着重日日常的用用料分析析、需求求计划、采采购作业业、仓储储管理的的作业。 2改改善管理理 着重在在成本的的抑减及及减少断断料。 物料管管理要求求3不： 不断断料 不囤囤料 不呆呆料五、多种种少量生生产型常常见之物物料管理理问题1 紧急订单单或变更更多、物物料准备备紊乱、成成本高；2 短期订单单多；3 用料分析析失误，未未能配合合生产计计划；4 供应厂商商未能如如期交货货；5 物料品质质不良；6 库存过多多，积压压资金；7 呆废料多多，未定定期清理理；8 料帐不一一

25、致，作作业依据据失误；9 仓库紊乱乱，浪费费寻找时时间； 10收发料料缺乏制制度规范范。六、物料料管理不不良之损损失（一）显显在的浪浪费与困困扰 仓储储料品经经时变坏坏，变成成废品 储存存过多，形形成呆料料，积压压资金 停工工待料，生生产紊乱乱，交期期延误（二）潜潜在的浪浪费与困困难 呆料料积存的的风险，因因产品变变更而不不能使用用 用料料浪费，使使成本无无法控制制 搬运运增多，增增加管理理上的浪浪费七、常见见物料管管理绩效效之评价价 当当期材料料使用金金额1 物料周转转率 = 1000% （期期初材料料库存金金额+期期末库存存金额）/22 呆废料处处理损失失 =（各各项物料料原价数量） 变卖

26、卖价3 紧急采购购或断料料停工之之损失4 采购价差差 = 前月价价格 本月月价格（针针对采购购）八、物料料管理系系统之种种类(一) 订单订购购型A/R法法（Ass Reequiiredd ）MRP法法（Maaterriall Reequiiremmentt Pllannningg）1 适用： 多种种少量之之订单 单价价高 不重重复性、无无共用性性之物料料 料品品易变质质者 能因因应订单单及设计计变更的的变化2 做法：依依据订单单（或生生产计划划）分析析物料需需求，做做订购依依据。注：A/R法：毛需求求 MRPP法：净净需求3 操作流程程：如附附件54 步骤说明明 确定订单单或生产产计划 区别各

27、项项物料之之订购模模式是使用订订单订购购还是存存量订购购。 物料用量量分析（使使用物料料分析表表）依产品之之材料表表(BOOM)及及生产量量计算各各项物料料需求量量. 注：物物料毛需需求量应应加上备备用率 备用率率 =（进进料不良良率+制制程不良良率）1.221.5 调整库存存量（属属于订单单订购之之MRPP法）毛需求量量 调整整库存量量 = 净需求求量 注注：调整整库存量量包括已已订购未未入量及及已指定定使用未未领量。 申购依需求量量提出申申购单。 订购 向供供应厂商商提出订订购单； 控制制交货进进度（订订货追踪踪表）。 供应厂商商交货 核对对订购单单； 来料料点收（收收料单）。 品质验收收

28、 区别别验收方方式：全全检、抽抽检、免免检； 使用用验收标标准书。 合格料品品入库 将合合格料移移入物料料仓，并并通知采采购、生生管、会会计； 过帐帐物料管管理卡。(二) 存量订购购型1 适用： 存货生产产型产品品之物料料（少种种多量或或中种中中量）； 重复性或或共用性性之物料料； 购备时间间较长之之物料； 市场性较较差之物物料； 资金影响响较低之之物料。2 订购时机机依库存量量订购点点（定量量订购法法），不不与订单单直接挂挂上关系系。3 优点 生产无备备料时间间、缩短短交期； 管理简单单、管理理成本低低； 隐藏成本本少； 品质较易易控制。4 操作方法法：如附附件6注：订购购前先确确认a. 材

29、料是否否继续使使用或可可被其他他产品替替用；b. 月平均每每日用料料量；c. 材料标准准购备时时间；d. 前进料品品质记录录；e. 料帐是否否正确。5 运作点说说明a. 安安全存量量为因应每每日使用用量及购购备期的的变动而而准备的的存量（缓缓冲存量量）。概算：安全存存量= (平均均购备迟迟延日数数1.55)每日用用料精算：安全存存量=平平均预测测误量服务水水准(安安全系数数) 参照附附件7耗用量平均用量平均用量平均用量缺料率缺料率安全存量安全存量期间b. 订订购点 = (每日日用料量量购备时时间) + 安全存存量 注：购购备时间间 =（供供方生产产时间 + 运运输时间间）+ （购购方订购购事务

30、时时间 + 检验验时间）c. 一次订购购量 = （最最高经济济存量 安全全存量）或或 经济订订购量（EEconnomyy Ordder Quaantiity）2DS经济订购购量（EEOQ） = IC D：年年间总需需用量S：每次次订购费费 注：订订购费用用包括：a. 订购作作业事务务费用b. 差差旅费用用c. 运运输费用用I：年间间库存费费用占单单价百分分比% 注：年间库库存费用用占单价价百分比比一般以以2030%设定。其中利息息1320%陈腐化558%保管费113%C：单价价费用经济订购量订购量总费用曲线库存维持费用曲线订购费用曲线(三) 存量订购购型与订订单订购购型之比比较存货订购购型与订

31、订单订购购型之比比较项目存量订货货型订单订货货型适用类别占用金金额较少少(C类类及大部部分B 类)购料不不易，购购备时间间长重复性性之物料料共用性性（或可可替代）属于存存货生产产型产品品之物料料占用金金额大（AA类及少少部分BB 类）规格多多变化（特特殊规格格）多种少少量之物物料不常使使用之物物料采购方方便之物物料优点不会断断料产品交交期短管理简简单品质控控制易易赢取取顾客风险较较小 理论上上不呆料料、囤料料订购时机机以库存量量的需要要（订购购点）为为订购依依据以订单或或生产计计划展开开需求订购量最高经济济存量 - 安安全存量量订单用量量（1+备用率率）简要图示 最高高存量 订购点点 安安全存

32、量量 表示示订购量量 订订购量 订订单用量量 表示示备用量量选择物料料管理模模式应有有之认识识：1 要适合自自己的产产销型态态；2 要考虑料料品价值值与管理理难易度度；3 不妨“一一厂两制制”，不同同的物料料，选用用不同的的管理方方法。九、物料料管理方方法之运运用(一) 仓储管理理1 物料编号号将材料、零零件、组组件予以以编号，一一料一号号，以便便于管理理及电脑脑化。例： 变变更号 序号 规格格 材质 产品品类别2 仓储规划划 建立平面面布置图图，明示示料品储储放区； 尽量利用用立体空空间； 依不同性性质料品品规划储储放区； 规划搬运运工具及及搬运路路线。3 包装材力力求统一一及明确确标示内装

33、袋及及外装箱箱要求统统一，标标示应统统一位置置，便于于点收及及管理。4 仓储环境境整顿 使呆料浮浮现； 使料帐易易于稽核核； 使先进先先出易执执行； 使仓库空空间更有有效利用用； 不良品的的隔离。5 物料先进进先出（FFIFOO） 理由 有保保存时限限的要求求者； 设计计变更品品（ECC）之加加速处理理； 交货货批次品品质差异异之控制制； 零头头存量之之优先取取用； 迫使使现有呆呆料加速速处理。 方法 移仓仓法； 标签签法； 颜色色管理法法； 电脑脑条码法法（自动动仓储系系统）。6 物料盘点点 目的a. 矫正料帐帐不一致致；b. 评价物料料管理绩绩效；c. 呆、废料料之及时时处理。 频度一般一

34、个个月一次次。 使用表单单a. 盘点签；b. 盘点表。 盘点方法法a. 初初盘：仓仓库管理理者；b. 复复盘：指指定复盘盘人员。7 料帐准确确的方法法a. 严密的入入出库凭凭证；b. 严密的仓仓库门禁禁管制；c. 入库时的的确实点点收；d. 即时或当当日的登登帐作业业；e. 料品使用用标准容容器；f. 经常性的的储位整整顿；g. 运用常时时盘点。(二) 采购管理理建立正确确的观念念，供应应商（协协力厂）= 成长长的伙伴伴、甄选选合格供供应厂商商（Quualiifieed VVenddor）1 优良供应应厂商之之条件 经营理念念优秀的的企业主主管； 优秀的干干部群； 忠诚稳定定的基层层员工； 好

35、的管理理制度； 好的开发发及制程程技术； 好的机器器设备； 品质能力力； 生产能力力； 好的供应应厂商； 好的财务务状况； 好的的客户。2 供应厂商商甄选之之步骤 成立评选选小组（采采购、品品管、技技术）； 制订评选选项目如上述评评选项目目，针对对不同项项目的重重要性给给予不同同的权数数。 推荐供应应厂商； 供应厂商商基本资资料审查查； 评选小组组实地评评鉴； 评鉴合格格供应商商； 决定来往往厂商； 供应厂商商管理及及辅导； 供应厂商商考核； 供应厂商商奖惩。、供应应商管理理库存（VVenddor Mannageed IInveentoory ，VMMI）这是在要要求快速速交货的的环境下下，形

36、成成新的管管理做法法。 做做法：由供应商商建立料料品的适适当库存存，在中中心厂通通知交货货时可以以迅速供供应。 条条件： 中心厂商商与供应应厂商讯讯息共享享； 长期或重重复性使使用之料料品； 料品较少少的设计计变更者者。(三) 物料控制制、ABBC分析析法之运运用 源自自于Paaratto 之之重点管管理技术术 定义义：掌握握问题之之重要的的关键少少数。1 实施的步步骤 计算期间间（通常常以半年年或季度度）各项项材料的的耗用量量； 各项材料料用量换换算成金金额； 重新依金金额大小小的顺序序排列； 依序计算算各项金金额占总总额的百百分比（影影响度）及及累计影影响度； 绘制柏拉拉图； 决定ABBC分类类。 一一般的分分类方法法：累计影响响度分 类类0600%A60885%B851100%C2 运用ABBC分析析法于物物料管理理A类（严严密管制制）：l 尽量采用用订单订订购法；l 预测精度度要高；l 采保守策策略，必必要时与与其呆存存不如缺缺料；l 尽可能协协助供料料厂商压压缩供料料购备时时间；l 原则上每每月盘点点一次；l 列为VAA/VEE降低成成本；l 采购权限限往上移移。B类（中中度管制制）l 原则上采采用