九略-汇仁集团绩效考核规程7746.docx

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1、汇仁集团团绩效考核核规程九略管理理顾问公公司20022年7月18日目 录录第一部分分总则4一目的44二释义44三基本原原则4四适用对对象5五绩效考考核权限限6六绩效考考核内容容及频次次6七绩效评评价等级级标准88第二部分分部门绩绩效考核核9一释义99二季度绩绩效考核核实施99三年度绩绩效考核核实施99四部门绩绩效考核核程序99五部门绩绩效考核核流程图图11第三部分分个人绩绩效考核核12一释义112二考核方方式122三季度绩绩效考核核实施112四年度绩绩效考核核实施112五个人绩绩效考核核结果分分布122六个人绩绩效考核核程序113七个人绩绩效考核核流程图图15第四部分分绩效考考核结果果使用11

2、6一释义116二绩效结结果与绩绩效工资资发放116三绩效改改进计划划17四薪资调调整188五员工发发展档案案18六晋/免免职188七权限说说明188八有效时时间188第五部分分附则199一考核用用表199二员工考考核结果果正态分分布建议议处理方方式：119第一部分分 总则则1 绩效考核核的释义义与原则则绩效考核核是指按按照一定定的程序序、标准准和规则则，对部部门与员员工的工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度进行行全面的的考核，并并通过与与薪酬、调配、培训、奖励与与惩罚等等因素挂挂钩，实实现对员员工的激激励，在在企业内内部做到到人尽其其才、高高效工作作，并不不断提高高员工的的工作能能力与态态度

3、，完完善企业业人力资资源管理理体系，最最终达到到企业绩绩效最大大化的一一种综合合的管理理理念和和方法。绩效考核核体系应应当坚持持以下原原则：11 公开性性原则：企业所所有部门门和员工工应当清清楚的指指导考核核的程序序、标准准和规则则；考核核结果必必须向被被考核者者反馈并并进行沟沟通；12 客观性性原则：尽量做做到以事事实为依依据，避避免过多多的主观观臆断和和个人感感情色彩彩因素；13 差别性性原则：承认被被考核者者能力和和业绩的的差别，考考核的结结果要适适当拉开开差距，不不搞平均均主义和和形式主主义；14 层级性性原则：直接上上级作为为主要考考核者，保保证考核核结果的的真实性性；15 常规性性

4、原则：绩效考考核是各各级管理理者最重重要的日日常工作作之一，对对下属做做出正确确的评价价，帮助助下属改改进工作作工作绩绩效是各各级管理理者的重重要职责责。16 激励性性原则：绩效考考核主要要是通过过激励达达到提高高工作绩绩效之目目的，任任何利用用考核手手段打击击、压制制、报复复他人及及进行小小团体行行为的做做法都会会受到严严厉的处处罚。2绩效效考核的的适用对对象汇仁集团团的绩效效考核体体系包括括部门绩绩效考核核和员工工绩效考考核，二二者相对对独立但但又紧密密联系。21 部门绩绩效考核核体系部门绩效效考核体体系是指指对独立立部门的的整体业业绩进行行的考核核，适用用于集团团直属AA类部门门及集团团

5、所属独独立法人人企业（以以下所称称部门均均为此含含义，另另有说明明的除外外）。按照被考考核的部部门的性性质可以以将部门门考核体体系分为为三类：序号部门类别别包括的部部门类别一利润中心心中药原料料事业部部、医药药流通事事业部、科研营营销公司司、上海海汇仁医医药公司司、植物物药业公公司类别二业务部门门研发事业业部、采采购事业业部、制制造事业业部（含含汇仁药药业公司司各车间间）、OOTC营营销部、处方药药营销部部、基建建中心、上海汇汇仁制药药公司类别三职能管理理部门人力资源源部、行行政管理理部、财财务管理理部、运运营保障障部、总总裁办、质量管管理部、投资发发展部对不同类类别的部部门，将将采取不不同的

6、考考核指标标体系和和方法。22 员工绩绩效考核核221 员员工绩效效考核的的适用范范围是集集团所有有正式员员工，但但不包括括以下人人员：a) 集团总裁裁、副总总裁b) 兼职、特特约人员员c) 上岗不足足天天者d) 考核期休休假、停停职时间间超过考考核周期期的/2者e) 考核期内内严重违违反集团团规章制制度，应应该按照照法律或或其它奖奖惩条例例处罚的的员工f) 本绩效考考核方案案针对集集团职能能管理部部门、制制药业务务板块的的员工，医医药流通通和植物物药业业业务板块块员工的的考核可可参照本本办法进进行222根据据员工工工作性质质和层级级的不同同，将员员工绩效效考核分分为四个个体系、三个层层次：一

7、线生产产体系一线销售售体系技术体系系管理/事事务体系系高层/技术人员员考核体体系高层管理理人员考考核体系系中层/中层管理理人员考考核体系系基层基层生产产人员计计件薪酬酬考核体体系基层销售售人员提提成薪酬酬考核体体系一般管理理/事务务人员考考核体系系根据上表表，员工工绩效考考核分为为六个相相对独立立的体系系。不同同体系将将采取不不同的考考核指标标体系和和方法，在在考核结结果的应应用方面面也有不不同的侧侧重点。3。绩效效考核权权限31 考核者者员工考核核的日常常执行者者为被考考核对象象的直接接上级，考考核结果果由被考考核对象象的间接接上级进进行审核核。考核核者必须须将绩效效考核作作为日常常管理工工

8、作的重重要部分分，成为为提升管管理水平平和管理理效果的的有效途途径。在在绩效考考核过程程中，考考核者有有责任指指导、帮帮助、激激励被考考核者的的工作，被被考核组组织和被被考核者者的工作作表现和和业绩是是考核者者业绩的的重要体体现。32 人力资资源部人力资源源部为集集团绩效效考核的的归口管管理部门门，负责责组织与与督促绩绩效考核核的实施施，汇总总绩效考考核的结结果，同同时接受受并组织织处理绩绩效考核核方面的的员工投投诉。33 运营保保障部运营保障障部对集集团绩效效考核体体系在指指标、流流程与方方法等方方面存在在的问题题有权进进行调查查与建议议，对绩绩效考核核的实施施效果有有权进行行监督与与检查。

9、34 特殊权权限341 集集团部门门绩效考考核由运运营保障障部组织织实施，总总裁对考考核结果果进行审审核确认认；342 当当对高管管层进行行全方位位考核时时，由人人力资源源部总监监组织实实施。在在人力资资源部总总监尚未未到位或或没有全全面开展展工作、以及企企业认为为必要的的情况下下，可以以委托企企业外部部的第三三方进行行高管层层绩效考考核的组组织工作作。被考考核对象象的上级级、平级级、下级级为考核核者，总总裁对考考核结果果进行审审核确认认。343 在在进行企企业内部部的部门门满意度度评价时时，其它它部门的的负责人人为考核核者。4绩效效考核的的基础集团年度度规划是是绩效考考核的基基础。年年度规划

10、划包括经经营目标标、年度度预算、策略与与措施及及季度分分解等内内容，这这些都会会对绩效效考核产产生重大大影响。集团年度度规划确确定后，集集团各部部门结合合本部门门职能对对集团规规划进行行分解，形形成部门门的年度度和季度度工作目目标与计计划。部门与员员工的工工作计划划、考核核指标将将根据以以上目标标与计划划来确定定，并成成为绩效效考核的的重要依依据。年度经营营目标与与预算的的确定流流程如下下：41 上年度度12月月1日前前，召开开下年度度目标会会议，启启动年度度经营目目标和预预算的制制定工作作；42 上年度度12月月15日日前，确确定集团团下年度度总体经经营目标标、年度度预算和和各季度度目标；4

11、3 上年度度12月月25日日前，将将集团总总体经营营目标、年度预预算和各各季度目目标分解解到各部部门；44 上年度度12月月31日日前进行行汇总平平衡，形形成集团团下年度度总体规规划，并并下发执执行；45 每年33月155日、66月155日、9月115日，召召开集团团季度经经营目标标与预算算会议，总总结当季季经营目目标与预预算完成成情况，调调整并确确定下季季度集团团经营目目标和预预算。46 集团年年度经营营目标与与预算的的确定工工作由运运营保障障部负责责组织实实施。5绩效效考核内内容及频频次绩效考核核所关注注的是被被考核者者在考核核期内的的工作表表现和业业绩，被被考核者者工作之之外的言言行和表

12、表现不作作为绩效效考核体体系的考考核内容容。51 部门的的绩效考考核内容容及权重重关键业绩绩指标月工作计计划考核核客户满意意度评估估利润中心心100%权重-业务部门门70%权权重30%权权重-职能部门门-70%权权重30%权权重511 关关键业绩绩指标所所包括的的内容 部门的的关键业业绩指标标（KPPI）分分为四个个方面：财务类类指标、客户类类指标、内部业业务类指指标以及及创新与与学习类类指标。财务类指指标是与与收入、成本、费用、利润等等相关的的指标。如销售售收入等等。客户类指指标关注注客户的的评价，包包括外部部客户和和内部客客户。如如内部客客户满意意度、经经销商满满意度等等。内部业务务类指标

13、标指各部部门为达达成目标标，必须须和应该该具备的的业务技技能和特特征以及及必须和和应该达达成的业业务结果果，对工工作质量量、员工工技能、生产效效率、生生产周期期能产生生影响的的各种内内部经营营管理因因素等。如内部部质量合合格率、应收帐帐款率。创新与学学习类指指标关注注部门改改革与提提高、长长期发展展的能力力。如新新产品销销售收入入。512 月月工作计计划所包包括的内内容月度工作作计划分分为三个个方面：月度预预算、每每月例行行工作、每月非非常规工工作计划划。月度预算算每月例行行工作每月非常常规工作作计划利润中心心不考核月月度工作作计划，仅仅考核关关键业绩绩指标业务部门门在关键业业绩指标标中考核核

14、职能部门门513 客客户满意意度评估估客户满意意度评估估对包括括外部客客户和内内部客户户的满意意度。外外部客户户的满意意度对企企业非常常重要，但但考核起起来难度度很大，需需要做为为企业关关注的重重点，暂暂时不做做为考核核内容。在考核核体系中中仅考核核内部客客户满意意度，适适用于业业务部门门和职能能部门。内部客户户满意度度的评价价通过满满意度调调查的方方式进行行。514 部部门绩效效考核的的频次52 员工绩绩效考核核内容员工绩效效考核包包括工作作业绩、工作能能力和工工作态度度三个方方面的内内容。工工作业绩绩的考核核根据员员工岗位位的不同同有所差差异：521 集集团直属属A类部部门及独独立法人人企

15、业负负责人的的绩效考考核内容容及考核核结果与与其负责责部门一一致。522 一一线生产产工人按按制造事事业部相相关计件件工资考考核办法法进行考考核。523 一一线销售售人员（分分总以下下）按OOTC营营销部和和处方药药营销部部销售人人员工资资体系相相关内容容进行考考核。524 其其它员工工的工作作业绩考考核采取取月度工工作计划划的方式式进行。53 绩效考考核的频频次52155 员工工工作业业绩的考考核频次次为月度度。522 工工作能力力和工作作态度工作能力力与工作作态度的的考核频频次为季季度。523 每每年年终终汇总各各季度考考核结果果，得出出全年考考核结果果。524 各各考核内内容的权权重（列

16、表说说明，不不同序列列岗位的的权重有有所不同同）53 绩效考考核指标标的设计计直接反反映了公公司的核核心价值值理念，为为公司战战略目标标的实现现服务，体体现了公公司当前前需要达达成的目目标或具具备的业业务能力力。随着着公司的的成长发发展和外外部条件件的改变变，绩效效指标的的内容将将相应的的加以调调整。6绩效效考核等等级标准准61 在对部部门和员员工的绩绩效进行行考核时时，均采采用等级级评价的的方式进进行处理理，评价价等级一一般分为为五级。62 部门绩绩效考核核指标及及衡量标标准在各各部门绩绩效考核核指标中中均有明明确的规规定。63 员工工工作业绩绩的考核核标准，可可参照下下面所列列的较为为通用

17、的的等级描描述（工工作能力力与工作作态度可可参照如如下标准准划分等等级）：等级目标达成成情况说明A出色（15分分）135%以上工作绩效效始终超超越本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：在在规定的的时间之之前完成成任务，完完成任务务的数量量、质量量等明显显超出规规定的标标准，得得到来自自客户的的高度评评价。B优良（12分分）1151355%工作绩效效经常超超出本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：严严格按照照规定的的时间要要求完成成任务并并经常提提前完成成任务，经经常在数数量、质质量上超超出规定定的标准准，获得得客户的的满意。C常态（10分分）951115%工作绩效效经常

18、维维持或偶偶尔超出出本职位位常规标标准要求求，通常常具有下下列表现现：基本本上达到到规定的的时间、数量、质量等等工作标标准，没没有客户户的不满满意。D需改进（7分）75995%工作绩效效基本维维持或偶偶尔未达达到本职职位常规规标准要要求，通通常具有有下列表表现：偶偶有小的的疏漏，有有时在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，偶尔尔有客户户的投诉诉。E不良（3分）75%以以下工作绩效效显著低低于常规规本职位位正常工工作标准准的要求求，通常常具有下下列表现现：工作作中出现现大的失失误，或或在时间间、数量量、质量量上达不不到规定定的工作作标准，经经常突击击完成任任务，经经常有投投诉发

19、生生。- 部门绩效效考核7部门门绩效考考核的总总体流程程对各被考考核部门门实施绩绩效考核核时，原原则上按按照以下下流程执执行：步骤一：指标确确认考核期前前规定工工作日内内，如各各部门（分分公司、部、中中心、室室）认为为原有考考核指标标及衡量量标准需需要调整整，则填填写组组织绩效效指标调调整表，提提出考核核指标调调整建议议，报考考核者和和人力资资源部审审批；人力资源源部将审审批后的的考核指指标反馈馈给相关关部门，考考核者与与被考核核部门对对调整后后的考核核指标共共同签字字确认，作作为本考考核期的的考核依依据；人力资源源部和被被考核部部门对调调整结果果备存。步骤二：绩效评评估信息提供供- 考核期结

20、结束后的的规定工工作日内内，各部部门填写写XXX公司满满意度评评价表、各部及及中心填填写各各部门提提供信息息表，提提交人力力资源部部；- 各部门之之间的满满意度评评价，是是依据部部门互评评关系表表，对对相关部部门进行行评价；- 由人力资资源部进进行满意意度调查查数据的的结果统统计，并并对部门门提交信信息进行行分类，向向部门直直接考核核者提供供考核所所需的各各类信息息；绩效评估估考核期结结束后规规定工作作日内，考考核者依依据考核核指标对对下属部部门的工工作业绩绩进行考考核评分分，填写写部门门绩效考考核计分分卡，并并将考核核结果提提交人力力资源部部；分数整合合人力资源源部在考考核期结结束后的的规定

21、工工作日内内，对部部门的考考核结果果进行分分数整合合，并会会同被考考核部门门的间接接上级对对考核结结果进行行审核（部部一级的的考核结结果会同同总经理理进行审审核）。步骤三：绩效面面谈人力资源源部将审审核后的的结果通通知各级级考核者者；考核者就就审核后后的评价价结果与与被考核核部门的的第一负负责人进进行面谈谈沟通，并并与其达达成工作作绩效改改进计划划；考核者与与被考核核部门第第一负责责人共同同在部部门绩效效考核计计分卡中中的考核核结果确确认栏中中签字，人人力资源源部与被被考核部部门各留留存考核核结果备备案。步骤四：考核申申诉如考核者者与被考考核部门门对考核核结果不不能达成成一致，被被考核部部门可

22、以以在规定定时间内内向人力力资源部部提交绩绩效考核核申诉表表，提提出申诉诉；人力资源源部会同同被考核核者的间间接上级级对考核核结果进进行复核核。复核核结果为为最终考考核结果果；人力资源源部将复复核结果果通知考考核者和和被考核核部门；人力资源源部与被被考核部部门各留留存最终终考核结结果备案案。- 部门绩效效考核流流程图开始考核期前5个工作日，被考核部门是否要求调整指标填写表1，送直接上级及人力资源部直接上级在2个工作日内审批，结果返回被考核部门，人力资源部对调整结果存档被考核部门在考核期结束后3个工作日内填写表2&表3，提交考核信息，送人力资源部人力资源部在2个工作日内对信息进行汇总分类，送各被

23、考核部门直接上级；并进行满意度结果统计被考核部门直接上级在2个工作日内进行绩效考核，填写表4，结果交人力资源部人力资源部在2个工作日内，加入内部满意度结果，整合考核结果，会同被考核部门间接上级，对考核结果进行审核人力资源部在当日将审核结果通知被考核部门直接上级，由被考核部门直接上级在3个工作日内与被考核部门进行绩效面谈被考核部门在得到结果的3个工作日内，填写表6，送人力资源部，提出申诉要求被考核部门的间接上级会同人力资源部在接到申诉要求的2个工作日内进行结果复核，并将复核结果反馈给被考核部门。复核结果为最终结果人力资源部及被考核部门存留考核结果备案结束YNNY被考核部门直接上级与被考核部门就考

24、核结果达成一致，签字确认被考核部门与其直接上级达成改善计划个人绩效效考核- 释义个人绩效效考核是是对个人人在工作作业绩和和工作表表现方面面的评价价。依据个人人在组织织中所担担负的主主要职责责的不同同，对各各级组织织的第一一负责人人和其他他人员的的考核方方式有所所区别。- 考核方式式1. 各级组织织的第一一负责人人各级组织织的第一一负责人人对其所所辖组织织的计划划、目标标达成情情况、人人员培训训和发展展等方面面负有管管理职责责。对各级组组织第一一负责人人的绩效效评估，采采用以所所辖部门门绩效考考核结果果替代组组织第一一负责人人的方式式。2. 其他人员员依据公司司的绩效效考核体体系，对对其他人人员

25、的考考核采用用任务沟沟通的方方式，对对其工作作产出进进行评价价，同时时结合对对其周边边绩效的的考核。- 季度绩效效考核实实施组织第一一负责人人季度绩绩效水平平 = 所属组组织当期期季度绩绩效其他人员员季度绩绩效水平平 = 季度任任务绩效效800% + 季度度周边绩绩效20%- 年度绩效效考核实实施组织第一一负责人人年度绩绩效水平平 = 季度绩绩效的均均值其他人员员年度绩绩效水平平 = 季度绩绩效的均均值- 个人绩效效考核结结果分布布原则上各各等级考考核结果果在员工工总人群群中的分分布为正正态分布布；当部门人人数超过过10人时时，考核核结果遵遵循正态态分布原原则；当部门人人数不足足10人时时，正

26、态态分布的的处理方方式有两两种：集合相关关部门员员工共同同进行正正态分布布；本部门员员工考核核结果在在总考核核期内（四四个季度度）正态态分布。具体处理理方式见见考核规规程附件件二。在实施正正态分布布时，各各部分人人员所占占比例原原则上做做如下要要求：等级绩效区间间人员比例例AP 9000A等不超超过100%B7200 P 9000B等200%左右右C5200 P 720C等500%左右右D3200 P 520D等200%左右右EP 3320E等不做做强制数数量要求求- 个人绩效效考核程程序对个人实实施绩效效考核时时，原则则上按照照以下程程序执行行：步骤一：任务沟沟通考核期初初，考核核者与被被考

27、核者者就本考考核期内内的工作作任务进进行沟通通，并对对任务完完成质量量的衡量量标准进进行沟通通确认，填填写员员工任务务沟通与与绩效评评价表。工作任任务分常常规工作作任务和和阶段工工作任务务两个部部分；考核者与与被考核核者在工工作任务务确认栏栏中共同同签字确确认。步骤二：工作执执行考核者对对被考核核者在考考核期间间的重要要工作表表现进行行记录，作作为考核核评价的的客观依依据；在工作执执行过程程中，如如果工作作任务有有较大变变更，考考核者和和被考核核者在共共同沟通通确认后后重新填填写员员工任务务沟通与与绩效评评价表，变变更后的的任务填填写在任任务变更更栏内，任任务变更更栏中的的任务记记录将作作为最

28、终终的考核核内容。步骤三：绩效评评估考核期结结束后的的规定工工作日内内，考核核者按照照员工工任务沟沟通与绩绩效评价价表中中双方共共同确认认的工作作任务及及评价标标准，对对被考核核者的任任务绩效效进行评评价；考核期结结束后的的规定工工作日内内，被考考核者按按照员员工周边边绩效评评价表进进行自评评并将自自评结果果交考核核者，考考核者根根据被考考核者在在本考核核期的实实际工作作状态和和工作表表现针对对员工工周边绩绩效评价价表中中所列内内容进行行评价，考考核者的的评价为为最终的的评价结结果。考核者将将评价结结果送交交被考核核者的间间接上级级和人力力资源部部；人力资源源部会同同被考核核者的间间接上级级对

29、评价价结果进进行审核核。步骤四：绩效面面谈人力资源源部将审审核后的的结果通通知各级级考核者者；考核者就就审核后后的评价价结果与与被考核核者进行行面谈沟沟通，并并与被考考核者达达成工作作绩效改改进计划划；考核者和和被考核核者就绩绩效考核核结果共共同在员员工任务务沟通与与绩效评评价表中中的考核核结果确确认栏中中签字，人人力资源源部与被被考核部部门各留留存考核核结果备备案。步骤五：考核申申诉如考核者者与被考考核者对对考核结结果不能能达成一一致，被被考核者者可以在在规定时时间内向向人力资资源部提提交绩绩效考核核申诉表表，提提出申诉诉；人力资源源部会同同被考核核者的间间接上级级对考核核结果进进行复核核。

30、复核核结果为为最终考考核结果果；人力资源源部将复复核结果果通知考考核者和和被考核核者；人力资源源部与被被考核者者所在部部门各留留存最终终考核结结果备案案。- 个人绩效效考核流流程图开始NY每个考核期前5个工作日内，被考核者的直接上级与被考核者就本考核期的任务进行沟通，填写表5，双方签字确认被考核者的直接上级在考核期结束后的3个工作日内，对被考核者进行考核，填写表5评价部分。并送人力资源部人力资源部在2个工作日内，会同被考核者的间接上级对考核结果进行审核，并将审核结果通知被考核者直接上级被考核者直接上级在3个工作日内与被考核者进行绩效面谈被考核者在得到结果的3个工作日内，填写表6，送人力资源部，

31、提出申诉要求被考核者的间接上级会同人力资源部在接到申诉要求的2个工作日内进行结果复核，并将复核结果反馈给被考核者。复核结果为最终结果人力资源部及被考核者所在部门存留考核结果备案结束被考核者的直接上级会同被考核者填写表5中的任务变更栏考核期内，被考核者工作任务发生较大变更被考核者直接上级与被考核者就考核结果达成一致，签字确认被考核者与其直接上级达成改善计划，并进行下一个考核期的任务沟通YN绩效考核核结果使使用- 释义绩效考核核结果的的应用是是指依据据对被考考核者的的考核结结果，实实施相应应的人力力资源管管理措施施，将绩绩效考核核与其它它人力资资源管理理制度联联系起来来，成为为员工激激励的有有效手

32、段段。绩效考核核结果主主要运用用于以下下几个方方面：3. 作为绩效效改进与与培训计计划的主主要依据据；4. 作为薪资资调整和和绩效工工资分配配的直接接依据，与与薪酬制制度接轨轨；5. 作为职位位等级晋晋升（降降）和岗岗位调配配的依据据；6. 记入员工工发展档档案，为为制定职职业生涯涯发展规规划提供供依据。- 绩效结果果与绩效效工资发发放为充分体体现绩效效考核的的激励作作用，绩绩效考核核结果原原则上与与绩效工工资的发发放相结结合。1. 绩效工资资发放程程序绩效工资资在公司司统一规规划下遵遵循层层层分配的的原则进进行分配配和发放放。先由由总经理理根据各各分公司司、各部部门的绩绩效水平平、人员员总数

33、及及部门权权重进行行绩效工工资总额额分配；各部、中心及及室的分分配和发发放依次次类推。绩效工资资的发放放方式为为滞后发发放。各各考核期期（季度度）结束束后，核核算各被被考核组组织或个个人的绩绩效水平平和相应应的绩效效工资水水平，绩绩效工资资在下一一个季度度分三个个月发放放。2. 公司绩效效工资总总量分配配计算公公式B部=P部 N部 W部（P部 N部 W部）+ （P部管理人员 W部管理人员）B公司总体B公司总总体：公公司绩效效工资总总额B部：部部门绩效效工资总总额P部：部部门绩效效水平N部：部部门人员员总数W部：部部门绩效效工资分分配权重重（建议议业务部部门权重重加大）P部管理理人员：部门管管理

34、人员员绩效水水平W部管理理人员：部门管管理人员员绩效工工资分配配权重（建建议管理理人员权权重加大大）各分公司司、中心心及室的的绩效工工资分配配方式依依照部的的绩效工工资分配配方式同同理推导导。3. 个人绩效效工资计计算公式式B个人=P个人 W个人（P个人 W个人）B部门B部门：部门绩绩效工资资总额B个人：个人绩绩效工资资P个人：个人绩绩效水平平W个人：个人绩绩效工资资分配权权重- 绩效改进进计划各级考核核者和被被考核者者应及时时针对考考核中未未达到绩绩效标准准的因素素分析原原因，制制订相应应的绩效效改进计计划。考考核者有有责任为为被考核核者实施施绩效改改进计划划提供指指导、帮帮助以及及必要的的

35、培训，并并跟踪检检查改进进效果。- 薪资调整整依据员工工在相对对较长一一段时间间内的绩绩效考核核结果，按按照一定定的程序序和方法法，改变变员工的的薪资待待遇和人人事待遇遇，从而而激励员员工更好好地作好好本职工工作。- 员工发展展档案各级管理理者应将将员工历历次考核核结果记记入员工工发展档档案，作作为员工工培训发发展的依依据。人力资源源部有责责任依照照各公司司目前的的员工状状况，制制订有针针对性的的培训计计划，安安排组织织各部门门员工参参加培训训。员工工的岗位位轮换、调动也也应以考考核结果果为依据据。- 晋/免职职对于年度度绩效考考核结果果为“E”的员工工，除按按制度规规定适度度降低其其职位工工

36、资等级级外，还还应酌情情给予调调离原工工作岗位位，参加加人力资资源部组组织的脱脱岗培训训，经培培训考试试合格后后方可重重新上岗岗，否则则做辞退退处理。- 权限说明明本规程的的解释说说明权属属人力资资源部。本规程的的未尽事事宜经授授权后，由由人力资资源部补补充。本规程的的最终决决定、修修改和废废除权属属公司总总经理。- 有效时间间本规程的的实施时时间为220011年月日。附则- 考核用表表配合此规规程使用用的有以以下8种考核核用表：表1考考核指标标调整建建议表表2各各部门提提供信息息表表3内内部满意意度评价价表、部门门满意度度互评关关系表表4部部门绩效效考核计计分卡表5员员工绩效效考核评评价表：

37、包括员员工月度度工作计计划及考考核表，员员工季度度综合考考核表表6考考核申诉诉表表7考考核结果果汇总表表- 员工考核核结果正正态分布布建议处处理方式式：相关部门门正态分布布处理方方式正态分布布关键审审核人市场系列列业务分析析室集合处理理市场经营营部经理理、人力力资源部部费用管理理室业务推广广室营业室集合处理理营销帐务务中心经经理、人人力资源源部分销管理理室信用控制制室大客户管管理室集合处理理客户服务务中心经经理、人人力资源源部服务管理理室帐务室独立处理理营销帐务务中心经经理、人人力资源源部服务管理理室独立处理理客户服务务中心经经理、人人力资源源部网络系列列网络部集合处理理网络部经经理、人人力资

38、源源部有线室无线室网维中心心网络综合合室传输室集合处理理网维中心心经理、人力资资源部基站维护护室动力室网络监控控室独立处理理网维中心心经理、人力资资源部网络分析析室独立处理理网维中心心经理、人力资资源部交换室独立处理理网维中心心经理、人力资资源部IT中心心集合处理理IT中心心经理、人力资资源部工程维护护室业务支持持室南海信息息技术室室工程系列列工程建设设部集合处理理工程部经经理、人人力资源源部工程管理理中心网络工程程室基建工程程室工程综合合室后勤系列列生活服务务室独立处理理后勤服务务中心经经理、人人力资源源部物资供应应室集合处理理后勤服务务中心经经理、人人力资源源部物资管理理室其他部门门综合部

39、集合处理理公司主管管经理、人力资资源部文档室党群工会会部计财部独立处理理计财部经经理、人人力资源源部人力资源源部按时间全全年正态态分布人力资源源部经理理、公司司主管经经理分公司参照以上上方法执执行部门层级级划分：部、中心心、办公公室（处处？）、科一级：部部、中心心二级：办办公室（处处？）、车间三级：科科基建部：改名基基建中心心。按四级部部门：集集团、部部、中心心、处、科医药流通通型企业业层级的的划分：按规模模，50000万万元以上上和以下下为两级级部门负责责人岗位位设置及及人员任任命管理层级级划分：决策层：10序序、9序序高管层、高级技技术人员员：8序序、7序序中层管理理层、中中级技术术人员：6序、5序基层管理理层、：4序、3序员工、初初级技术术人员：1-4序高薪养廉廉：采购购部、运运营保障障部。采采购部可可以先试试点。采购员：要分级级设不同同的岗位位。采购员是是否考虑虑搞期权权工资“良心部部门”，一套程序序解决不不了问题题从结果导导向变为为过程导导向？把把企业资资源控制制在企业业手中，而而不是个个人手中中。未来200年内，中中国企业业营销最最重要。中国目目前的企企业重点点在经营营而不是是在管理理。下周二与与陈总再再次沟通通。第 22 页