现场七大效率损失改善法6分28001.docx

《现场七大效率损失改善法6分28001.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场七大效率损失改善法6分28001.docx（50页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一讲 微利利时代到到来企业竞争争主题的的演变（上上）（一）企企业竞争争主题的的历史演演变从世界范范围来看看，自二二战后到到20世世纪700年代末末，制造造型企业业竞争的的主题是是“产量量”；从从19778年到到90年年代前后后，企业业竞争的的主题是是“质量量”；11990019996年年，企业业竞争的的主题是是“成本本”；11996620003年年，企业业竞争的的主题是是“市场场反应速速度”；20003年后后，制造造企业的的竞争主主题则是是“整合合”。虽然时间间要比其其他国家家晚几年年甚至几几十年，但但中国制制造业竞竞争主题题的发展展，基本本上也是是沿着这这条道路路行进的的。两相相比较，如如

2、图1-1所示示：图 1-1 企业业竞争主主题的演演变过程程1.产量量竞争时时代在此阶段段，整个个生产运运营管理理所追求求的是怎怎样把产产品做得得更多，怎怎样把生生产的经经济规模模做得更更大。 【案例11】美国的成成功二战后，全全球各个个国家都都准备进进行战后后重建，需需要很多多物资。美美国是少少有的没没有受战战火波及及的国家家，当全全球开始始进行战战后重建建的时候候，它的的产品只只要做出出来，基基本上都都能够卖卖出去。【案例22】中国企业业的“好好日子”中国从改改革开放放前到119944年，一一直处于于“求大大于供”的的状况。企企业只要要有产品品，就不不愁卖不不出去。在在这个阶阶段，经经常看到

3、到的情形形是各地地的供销销员求企企业发货货，因为为产品肯肯定能卖卖出去。中中国企业业在这段段时间过过着无需需太注意意产品质质量和成成本的“好好日子”。2.质量量竞争时时代19788年，日日本第一一这本本书出版版之后，伴伴随着日日本经济济的腾飞飞，全球球生产运运营管理理的思想想产生了了一些变变化，即即从过去去追求产产量，进进入既要要追求产产量，也也要兼顾顾产品质质量的竞竞争主题题，这种种情况一一直持续续到19990年年。【案例11】日本的经经济“奇奇迹”日本在战战后短短短30年年内，竟竟然有五五十几项项产品在在整个国国际市场场的排名名跃居世世界第一一。日本本之所以以能够在在短短330年内内取得如

4、如此成就就，原因因就是它它懂得利利用产品品的质量量、性能能、功能能等特征征来创造造差异化化，寻找找市场的的夹缝，避避开与国国际市场场的正面面交锋，它它是用夹夹缝中求求生存的的策略去去提升产产品的品品质、质质量，创创造差异异化的。【案例22】诸多企业业为什么么会集中中垮台1995519997年年的三年年间，众众多著名名企业象象多米诺诺骨牌一一样陆续续垮台。在在上海、海海南等地地，一夜夜之间出出现了很很多的烂烂尾楼。其中原因因，一方方面是11992219993年年，我国国进行了了很大力力度的宏宏观调控控，更重重要的是是伴随着着产品的的极大丰丰富，消消费者的的质量意意识更强强了，在在消费者者有选择择

5、余地的的情况下下，企业业必须提提高产品品质量，产产品才可可能被消消费者接接受。3.成本本竞争时时代成本竞争争是指在在组织生生产的时时候，既既要追求求产品的的产量和和质量，又又必须保保证自身身的成本本是所有有竞争对对手中最最低的，只只有这样样才可能能获得利利润。11990019996年年，全球球企业的的竞争主主题已变变为成本本竞争。【案例】日本经济济衰退19900年的海海湾战争争，导致致石油价价格大涨涨，进而而造成全全球经济济衰退。与与此同时时，日本本经济中中的泡沫沫开始破破灭，整整个日本本经济开开始走下下坡路。直直至今日日，日本本经济也也未能回回复到鼎鼎盛时期期的状况况。在此此情况下下，人们们

6、开始反反思，生生产经营营中不仅仅要考虑虑产量和和质量，在在原材料料成本大大幅上升升和竞争争愈加激激烈的社社会中，只只有将生生产成本本降低，企企业才可可能生存存和发展展。4.速度度竞争时时代19966年以后后，Innterrnett的广泛泛应用，意意味着企企业获得得资讯的的途径和和时间比比以前要要更容易易，市场场的瞬息息万变意意味着企企业必须须具有对对市场的的快速反反应能力力。因此此在产量量、质量量、成本本之外，对对市场的的反应能能力也成成为企业业竞争的的主题之之一。【案例】金融风暴暴19977年亚洲洲发生金金融风暴暴，东南南亚很多多国家的的企业都都受到影影响，损损失惨重重，甚至至倒闭。这这场金

7、融融风暴固固然有人人为炒作作的因素素，但如如果企业业能对市市场进行行快速反反应，通通过预见见性的转转型，是是能够将将损失降降至最低低的。5.整合合竞争时时代在理论界界看来，未未来市场场竞争主主题的发发展方向向是整合合，即对对整个物物流供应应链进行行全面的的整合，而而不是只只管好自自己一家家工厂，这这样才可可能在降降低成本本的同时时保证产产品的产产量和质质量。【案例】丰田汽车车的惊人人利润20033所，日日本丰田田汽车股股票在美美国股票票市场股股价的总总值，超超越美国国三大汽汽车厂即即福特、克克莱斯勒勒、通用用股票市市场的总总和。虽虽说丰田田公司220033年在全全球只销销售了7728万万部汽车

8、车，可是是它获得得了800亿美金金的利润润，而上上述三大大车厂，只只有不到到15亿亿美金的的利润，且且大部分分利润还还源自营营业外的的收益。例例如福特特依靠的的是汽车车贷款。丰田汽车车公司成成功的关关键在于于整合。它它把一级级、二级级、三级级配套厂厂完全整整合起来来，从三三级配套套厂生产产一个钢钢板，依依次交给给二级配配套厂、一一级配套套厂，直直到把部部件交给给丰田的的组装厂厂，最后后变成一一部车子子，据一一份英国国的统计计资料显显示，全全部过程程仅需要要4.558天。这这意味着着丰田已已经把整整个物流流供应变变成了一一条整合合起来的的生产流流水线。在在这种情情况下，有有人预言言，在未未来15

9、5年内没没有任何何一家汽汽车公司司能够与与丰田公公司相抗抗衡。（二）中中国制造造业进入入“成本本竞争”时时代20044年，因因为原材材料价格格上涨、加加入后国国际竞争争加剧，以以及国家家宏观调调控措施施强化，我我国制造造业已经经进入“成成本竞争争”时代代。【案例】原材料价价格上涨涨迫使企企业降低低成本20044年，国国内煤炭炭、钢铁铁、棉花花等原材材料价格格暴涨，造造成国内内企业生生产成本本上涨，而而且因为为加入，国国内企业业面临着着其他国国家制造造业的竞竞争。这这一年，很很多企业业都处境境艰难，进进行成本本控制已已经成为为必然选选择。【案例】利润下降降逼迫企企业降低低成本20044年，基基于

10、加入入WTOO之后关关税必须须降低的的承诺，中中国汽车车开始滞滞销，价价格开始始崩盘，到到20008年之之后，关关税将降降得更低低，汽车车价格也也将更低低。上海海某汽车车总装厂厂为了降降低成本本，要求求一级二二级三级级配套厂厂降价，且且每年降降幅必须须达到115%18%，最多多的要求求降200%。利利润的缩缩减迫使使企业压压缩成本本。【案例】宏观调控控措施的的实行强强迫企业业降低成成本近年来，建建筑行业业价格涨涨得离谱谱，20004年年我国政政府进行行了改革革开放以以来的第第二轮宏宏观调控控，20005年年又进行行了一次次调控，意意在压低低房价。这这当然对对买房者者有利，但但对于整整个建筑筑行

11、业来来说意味味着利润润降低。因因此，控控制成本本也成为为企业的的必然选选择。（三）成成本竞争争时代等等于微利利竞争时时代在一个竞竞争相对对饱和的的社会中中，在保保证产品品产量和和质量的的前提下下，要获获得暴利利已然不不可能，微微利是不不得已，但但又是必必然的选选择。在在这种情情况下，企企业要生生存和发发展，就就必须进进行成本本控制。220044年，中中国制造造业进入入成本竞竞争时代代，这实实质上意意味着中中国制造造业进入入了微利利竞争时时代。【案例】汽配厂老老板的感感慨上海很多多汽配厂厂的老总总在20004年年下半年年就开始始感慨，应应该早些些思考降降低成本本增加效效益的方方法，因因为总装装厂

12、压低低价格，加加上原材材料价格格上涨，现现在的利利润已经经大不如如前。如如果不尽尽快想办办法降低低成本，在在未来三三年内，就就可能倾倾家荡产产。第二讲 生产产效率损损失企业竞争争主题的的演变（下下）（四）降降本增效效是制造造型企业业的唯一一出路要想达到到企业运运营管理理的六大大指标，就就需要选选择正确确的方向向和方法法对企业业的管理理进行运运作。出出路，无无外乎降降本增效效。1.企业业的生产产运营管管理企业的生生产运营营管理，就就是把企企业的五五大资源源整合起起来，变变成一个个很有效效的运作作系统。这这五大资资源分别别是：人人力、设设备、物物料、章章法和信信息。2.生产产运营的的六大管管理指标

13、标要想驱动动生产运运营管理理这套系系统，就就必须控控制生产产运作系系统，让让它能够够实现对对上述五五大资源源的整合合。那么，该该用什么么指标控控制生产产运营系系统呢？答案很很简单，就就是公认认的六大大管理指指标，即即PQCCDSMM。 P（PProdducttiviity）生生产力 Q（QQuallityy）质量量 C（CCostt）成本本 D（DDeliiverry）交交付的周周期 S（SSafeety）安安全 M（MMoraale）士士气S也可以以解作SSalees，即即销售。生生产运营营系统必必须利用用产品的的产量和和质量，控控制成本本，保证证交期。用用这种方方法来为为销售部部门创造造更

14、多的的销售收收入，即即Salles。M也可以以解作MMoneey，即即金钱。任任何企业业都要达达到最终终的目的的，即赚赚取利润润。没有有利润，其其他的话话都是空空谈。有效管理理和驱动动这个系系统，同同时实现现生产力力增长、质质量提高高及控制制成本的的目的，还还要压缩缩生产周周期，以以支持销销售部门门有更好好的销售售额，为为企业创创造更好好的销售售收入，这这一系列列的过程程称为生生产运营营管理。如如图1-2所示示：图 1-2 生产产运营的的管理思思路示意意图3.生产产经营管管理的效效果和效效率讨论一个个企业生生产经营营管理的的好坏，一一般集中中于两点点，即效效果和效效率 Doo riightt

15、thhingg（做正正确的事事）这里谈的的是效果果，是方方向问题题。即做做一件正正确的事事情，先先要方向向选择正正确，才才可能得得到想要要的结果果。这里里所谈的的大部分分都属于于战略问问题，即即到底该该生产什什么产品品，产品品的功能能、性能能怎样定定位，如如何创造造差异化化，如何何面对目目标顾客客、目标标市场等等。 Doo thhingg riightt（正确确地做事事）这里谈的的是效率率，是方方法问题题。即用用正确的的方法，把把一件事事情做好好，提高高效率，用用最少的的投入，得得到最多多的产出出。【案例】美国第一一次派宇宇航员到到外太空空后，发发现带上上去的圆圆珠笔因因为受到到外太空空失重影

16、影响，不不出水。回回来后，美美国科学学家集思思广益，花花费好几几千万美美元发明明了一种种太空笔笔，结果果第二次次上去果果然没错错，在失失重的状状态下，仍仍然可以以书写正正常。80年代代，美国国的太空空人跟苏苏联的太太空人有有一次见见面，美美国人问问苏联人人，你们们当时是是怎么解解决这个个问题的的？那个个苏联人人一脸迷迷惑，觉觉得非常常好笑，为为什么要要去发明明太空笔笔，改用用铅笔不不就行了了？太空笔如如此，管管理也是是一样的的，就是是必须考考虑成本本。每一一个问题题的解决决方案，都都应该是是在思考考“可不不可以不不用圆珠珠笔而用用铅笔”之之后的解解决方案案。4.降本本增效的的基本思思路如上所述

17、述，制造造型企业业面对的的竞争主主题越走走越复杂杂，越走走难度越越高。根根据现实实的竞争争状态和和未来的的发展方方向，制制造型企企业必须须在保证证产量和和质量的的前提下下，把成成本控制制在合理理的范围围内，以以面对未未来不断断出现的的挑战。可可以说，降降本增效效是制造造型企业业的唯一一出路。【自检11-1】请阐述第第二次世世界大战战以来，制制造型企企业竞争争主题经经历了怎怎样的变变化？_见参考答答案1-1效率跑哪哪去了很多因素素，比如如机器设设备停止止运转、机机器性能能不佳、产产品生产产不合格格需要重重新生产产等，都都会导致致企业生生产效率率难以达达到1000%。 （一）什什么情况况下机器器设

18、备停停止运转转一个企业业若机器器设备停停止运转转，就会会造成企企业生产产效率的的下降。造成机器器设备停停止运转转的情况况有多种种，例如如，机器器坏了，无无法运转转；管理理不当，需需要停工工待料；开工之之初，需需要准备备材料、物物料；机机器需要要安装，需需要暖机机和测试试；没有有订单，没没有办法法生产只只好停工工；设备备进行年年度整修修；工人人要开晨晨会；停停工擦洗洗设备、整整理现场场。又如如，需要要切换生生产产品品，改变变生产流流程，更更换磨具具，这些些过程设设备都会会停止运运转（二）总总结和定定义各种种停机损损失对各种停停机损失失进行总总结，可可以做如如下分类类：1.计划划损失计划损失失指的

19、是是计划性性停产，即即可以预预料到的的停机损损失，这这种损失失在很多多情况下下是不可可避免的的。扣除除计划损损失，剩剩下的工工作时间间称作“负负荷时间间”。【案例】订单对企企业的影影响现代企业业必须根根据市场场和订单单进行生生产。倘倘若没有有订单，或或者订单单不均衡衡，就会会导致计计划性停停产。2.时间间损失这部分损损失是指指除计划划性停产产外的停停机损失失。如果果说计划划损失是是不可避避免的，那那么通过过改善管管理，时时间损失失却是可可以减少少的。扣扣除时间间损失，剩剩下的“负负荷时间间”称作作“稼动动时间”。具具体而言言，时间间损失可可以归纳纳为： 管理理不当 开机机准备 产品品切换 故障

20、障维修（三）机机器在运运转时也也会有效效率损失失？机器在不不运转的的时候会会造成效效率损失失，这不不难理解解。那么么机器在在运转的的时候是是否也存存在效率率损失呢呢？答案案是肯定定的。机器在运运转时也也会有效效率损失失的原因因有多种种。例如如，生产产流水线线或者设设备，本本来一小小时可以以生产1100个个产品，可可是因为为缺乏保保养，不不敢把机机器开足足马力，就就必须降降低速度度，一小小时就只只能生产产5060个个；生产产不良产产品，必必须重新新生产；生产过过多，可可能卖不不出去，造造成产品品的积压压（四）总总结和定定义性能能损失、不不良损失失和生产产过多的的机会损损失机器器在运转转时候的的效

21、率损损失，可可以归结结为性能能损失、不不良损失失和生产产过多的的机会损损失。1.性能能损失性能损失失指的是是因为缺缺乏保养养，机器器无法满满负荷生生产，或或者需要要短暂停停机。扣扣除性能能损失浪浪费的时时间，剩剩下的“稼稼动时间间”称作作“净稼稼动时间间”。具具体而言言，性能能损失主主要包括括： 短暂暂停机 速度度损失2.不良良损失不良损失失指的是是因为生生产的产产品不合合格，导导致重新新生产的的损失。扣扣除不良良损失浪浪费的时时间，剩剩下的“净净稼动时时间”称称作“有有价值时时间”。具具体而言言，不良良损失主主要包括括： 制造造不良 返工工修整3.生产产过多的的机会损损失产品并非非生产的的越

22、多越越好，只只有生产产适销对对路的产产品，才才可能在在人力、设设备、物物料、章章法和信信息这五五大资源源恒定的的情况下下获得最最大利益益。上述几种种生产效效率损失失，可以以通过下下图来表表述：图1-33 九大生生产效率率损失示示意图【自检11-2】生产效率率的九大大损失指指的是哪哪些？_见参考答答案1-2第三讲计划性性效率损损失（上上）计划性效效率损失失的原因因分析（一）计计划性停停产损失失这部分损损失并非非来自生生产部门门，很大大程度上上来自于于整个商商业环境境，或是是因为生生产流程程必须停停产，因因此经常常将这部部分损失失在绩效效考核中中剔除。 因无无订单(含订单单不平衡衡)、年年度盘点点

23、等外部部原因造造成的停停产/等等待损失失 因定定期保养养、缺工工待料、计计划变更更等内部部原因造造成的停停产/等等待损失失（二）隐隐藏的计计划性效效率损失失1.需求求不均衡衡的资源源配置损损失 需求求不均衡衡的资源源配置损损失的概概念为了获得得最大的的利润率率，一般般的企业业通常会会根据旺旺季，或或者需求求高峰期期配置生生产资源源，如设设备、人人员、物物料等。在在需求高高峰，可可能需要要加班加加点，才才能按照照订单保保质保量量地生产产；在需需求低谷谷时，降降低产量量，或者者计划性性停工，这这叫做需需求不均均衡的资资源配置置损失。【案例11】冷饮行业业的夏季季和冬季季冷饮行业业的生意意基本集集中

24、在夏夏季，冬冬季几乎乎没有人人去买冷冷饮。它它的淡旺旺季之间间的波动动非常大大，冬季季市场可可能只有有夏季的的10。在这这种情况况下，为为了避免免人力和和原材料料的浪费费，到了了淡季，就就必须停停工或减减产。所所以因为为季节的的变化，很很多资源源难以被被均衡地地配置。【案例22】财务部门门的月中中和月底底结算企业财务务部门因因习惯的的关系在在月底结结账，所所有的事事情都习习惯到月月底处理理。一般般来说，月月底255日以后后到下个个月100日左右右，财务务部门都都非常忙忙。忙完之后后，从110225日这这半个月月,财务务部门又又往往没没事可干干。可见见，因为为工作量量在一个个月中的的分配不不均衡

25、，也也会产生生这种时时间忙闲闲不均的的问题。基于以上上情况，假假设把月月底的工工作挪一一些到月月中来处处理，工工作量就就比较容容易平衡衡，本来来需要88个财务务人员在在月底才才能完成成的工作作，现在在很可能能5个人人就够了了。【案例33】餐饮行业业的午餐餐和晚餐餐一些餐厅厅会根据据晚餐客客流量最最大的情情况来配配置它的的厨师、领领班、服服务员等等，假设设有500桌客人人，很可可能配置置人员要要超过1100人人才能满满足晚餐餐的需求求。可是是，午餐餐却可能能只有几几桌人，大大部分工工作人员员都无事事可做。 假性性的需求求波动：牛鞭效效应物流供应应链中，存存在一种种假性的的需求波波动，称称为“牛牛

26、鞭效应应”，它它是一种种假想的的需求波波动。牛鞭效应应，是经经济学上上的一个个术语，指指的是供供应链上上的一种种需求变变异放大大现象，是是信息流流从最终终客户端端向原始始供应商商端传递递时，无无法有效效地实现现信息共共享，使使得信息息扭曲而而逐级放放大，导导致需求求信息出出现越来来越大的的波动。此此信息的的扭曲放放大作用用在图形形上很像像一根被被高高甩甩起的放放牛鞭，因因此被形形象地称称为牛鞭鞭效应。即即可以将将处于上上游的供供应方比比作梢部部，下游游的用户户比作根根部，一一旦根部部抖动，传传递到末末梢端就就会出现现很大的的波动。【案例】一个牛鞭鞭效应的的案例在中国有有5000家专卖卖店的某某

27、服装品品牌，规规定一个个专卖店店的需求求量超过过50件件以上才才能要求求分销商商送货；而分销销商的需需求量必必须超过过2000件，才才能向总总部订货货。如此此一来，订订单就被被叠加，等等到订单单进入总总部，可可能已经经是100天或是是15天天后了。而而一张订订单可能能是3000件甚甚至5000件服服装，订订货量很很大，且且分销商商的订单单很可能能会在某某时间非非常集中中，在这这种情况况下，该该企业的的生产计计划就会会受到波波动。牛牛鞭效应应如图22-1：图2-11 牛鞭效效应示意意图分析牛鞭鞭效应产产生的原原因有以以下几条条： 渠道道商订购购批量的的规定如前所述述案例，若若渠道商商一次订订货或

28、送送货的量量定得太太高，就就有可能能造成企企业订单单数量的的波动。 渠道道需求信信息的传传递路径径与速度度在商品卖卖出的那那一天，就就意味着着市场上上新的需需求已经经形成了了，可是是等消息息传递到到总部，时时间可能能已经落落后了115天。很很多流行行性强的的商品，如如服装产产业中的的春装，市市场流行行时间不不到1000天。从从需求产产生到消消息反馈馈到总部部，再加加上由总总部发送送到各终终端销售售点的时时间，可可能已经经到了夏夏季，流流行已经经结束了了。在这这种情况况下，企企业怎么么敢生产产？ 渠道道商对未未来(等等待期间间)可能能新增需需求的臆臆测与叠叠加因为存在在需求和和最后发发货之间间的

29、时间间差，企企业一般般会在等等待订单单时，额额外生产产一定的的产品，以以应付订订单量过过多时的的压力，但但这种产产品应该该生产多多少？过过少可能能满足不不了需求求，过多多则会造造成损失失。 订货货到交货货的周期期(OTTD)太太长企业从接接到订单单到交货货的周期期，叫OOTD。如如果这段段时间太太长，会会产生预预测、代代理商叠叠加的情情况，就就会使企企业的订订单变形形，产生生一种错错误性的的需求暗暗示。 价格格(涨跌跌)预期期与促销销活动渠道商对对价格有有涨跌的的预期，企企业也可可能有促促销活动动。基于于对利益益的追求求，渠道道商往往往会集中中在价格格低时或或有促销销活动时时送来订订单，而而在

30、价格格高时扣扣押订单单。所以以价格预预期和促促销活动动可能会会形成对对企业生生产的需需求波动动。 产品品竞争力力的消长长现在产品品更新换换代的速速度非常常快，一一个企业业的产品品可能上上市不到到几个月月，其他他企业的的新产品品就出来来了，该该企业的的产品就就有可能能只能自自销。可可见企业业产品本本身竞争争力的消消长也会会影响整整个渠道道之间需需求信息息的波动动。2.内建建无效作作业的流流程计划划损失无效作业业主要是是指在设设计开发发阶段就就被内建建进去的的不必要要的加工工作业。很很多企业业常常因因为设计计开发阶阶段的不不合理导导致效率率损失。【案例11】零件部件件数量设设计过多多在国内，一一部

31、桑塔塔纳轿车车的成本本只要高高于100万元人人民币就就要亏损损，而丰丰田佳美美的成本本大概是是80000美金金，算起起来不到到7万元元人民币币。丰田田佳美性性能肯定定超过了了桑塔纳纳，为什什么它们们的生产产成本反反而比桑桑塔那低低呢？原因在于于，桑塔塔纳的零零件超过过40000个，而而丰田佳佳美的零零件却只只有23300个个，因为为零件数数的差别别，组装装成一部部车，就就产生了了成本差差异。丰丰田公司司所需要要面对的的供应商商比桑塔塔那要少少得多，需需要的采采购人员员、采购购单数量量也大大大降低，更更重要的的是流水水线长度度和工位位数也会会大大减减少。【案例22】规格公差差要求过过度做一个微微

32、型轴，公公差要求求若在正正负0.08毫毫米的情情况下，用用六角车车床进行行粗加工工足够；若公差差要求正正负0.04毫毫米时，除除六角车车床粗加加工外还还要进行行细加工工；若公公差需要要控制在在正负00.011毫米，可可能在细细加工之之外还得得加上抛抛光和研研磨工序序。有很多设设计部门门害怕承承担责任任，对很很多部件件的规格格公差要要求得过过度，这这就造成成了企业业很多不不必要的的加工成成本的投投入。【案例33】余量放置置过多某医疗机机械生产产企业有有道工序序是将一一个不锈锈钢的钢钢棒截成成几段，再再进行加加工。因因为加工工可能会会出错，所所以预留留大约一一厘米左左右的长长度，万万一加工工出错了

33、了，还可可以重新新加工。加工完成成后发现现，977%的钢钢棒基本本合格。这这就意味味着977%的钢钢棒必须须再多一一道工序序，把多多出来的的一厘米米截断，这这不但浪浪费了材材料，也也浪费了了工时，降降低了设设备的效效率。有很多技技术部门门下达的的工艺技技术指令令没有对对余量进进行恰当当的控制制，直接接导致后后面出现现了很多多没有价价值的工工序，造造成企业业资源的的巨大浪浪费。【案例44】技术交代代不足某家具生生产企业业的技术术部门要要求木料料在开料料之后、交交到车床床加工之之前，再再增加一一道画线线工序。要要求每一一块料来来了以后后，总共共要画四四条线，把准备挖挖洞的那那根线画画出来，洞洞要挖

34、在在什么地地方，尺尺寸定好好以后交交给机加加工，把把那个洞洞挖好。根根据实践践经验，借借由工装装字锯就就可以完完成画线线的动作作，技术术部门提提出的这这种要求求没有尽尽到技术术责任，就就可能造造成效率率损失。计划性效效率损失失的改善善策略（上上）（一）没没有订单单的效率率损失没有订单单，就要要想办法法开源，加加大销售售队伍，增增强销售售力量，让让订单能能够很平平稳地进进来。（二）订订单波动动带来的的损失1.强化化信息获获得能力力借由EDDI（电电子数据据交换系系统）和和POSS系统，能能够最大大程度地地减少渠渠道需求求信息传传递的时时间，同同时采撷撷真实的的销售数数据，安安排未来来生产规规模。

35、用用这种方方法，可可以提前前取得订订单的信信息，强强化销售售的预测测能力。销销售部门门根据信信息，给给生产部部门下达达一个平平稳的订订单，这这样可以以避免因因订单的的波动而而闲置更更多的设设备。 【案例】某服装企企业的做做法一个有5500家家专卖店店的企业业在每一一个销售售终端都都设有一一台电脑脑，跟总总部连线线。只要要各个零零售点把把条码一一刷，总总部当天天就知道道全国5500家家专卖店店卖出去去多少件件某一款款式的衣衣服，这这样就很很容易掌掌握住市市场的需需求，根根据销量量来调整整产品的的生产量量。2.培养养和使用用多能工工需求淡季季的时候候，可以以培养多多能工，即即使人少少了一些些，也一

36、一样可以以完成生生产任务务。在旺旺季的时时候，与与人才派派遣公司司相互合合作，搭搭配使用用临时工工。【案例11】肯德基的的多能工工和钟点点工制度度早上100点钟左左右肯德德基的客客人比较较少，它它的服务务员基本本上只有有一个，称称为多能能工。餐餐厅里的的每一件件事情他他都要会会做，迎迎宾、接接受客人人点餐、唱唱收唱付付、给客客人送餐餐，可能能还需要要炸薯条条。到了111点左右右，服务务员可能能增加到到三人左左右，这这个时候候服务员员就有了了分工，会会有一个个人专门门炸薯条条。从11点点半到112点半半，其他他工作人人员全部部到齐。这这些工作作人员是是钟点工工，工资资较低。而而且这段段时间，它它

37、的作业业流程又又变了，分分工更细细，甚至至有专门门的人员员倒汽水水、炸薯薯条等。【案例22】丰田的多多能工和和人才派派遣制度度丰田公司司尤其注注重企业业多能工工的培养养，并为为此确立立了一个个应用人人才派遣遣制度。在在需求淡淡季，丰丰田公司司让每一一个员工工同时熟熟悉好几几道工序序，用很很少的工工人就能能够把整整个生产产流水线线操作起起来，产产量降低低了，但但并未造造成损失失。一旦旦进入销销售旺季季，立即即采用人人才派遣遣公司派派来的工工人进行行生产。因因为每个个行业的的淡季和和旺季并并不相同同，所以以，工人人回来仍仍然可以以到其他他企业工工作，这这种制度度能够有有效降低低人力资资源成本本。第

38、四讲 计划划性效率率损失（下下）计划性效效率损失失的改善善策略（下下）3.其他他方法除此之外外，还有有很多方方法，如如： 降低低订单订订购的批批量 缩短短产品的的生产周周期时间间 所有有产品不不搞促销销活动，以以规避销销售渠道道商对价价格的预预期企业可以以运用这这些办法法，减少少订单波波动对生生产的影影响。（三）年年度盘点点，计划划性定期期保养带带来的损损失这种损失失可以借借助流程程改造的的方法，通通过删除除、合并并、重组组、简化化来处理理，简称称EPRRS。那那么，一一个流程程该如何何进行改改善，管管理流程程又应该该如何删删除、合合并、重重组、简简化，从从而压缩缩生产周周期时间间，之后后的专

39、题题将作详详细介绍绍。（四）停停工待料料、计划划变更假如说生生产计划划性效率率损失是是源于停停工待料料和生产产计划的的变更，那那么，要要恰当管管理整个个物流供供应链就就必须进进行流程程的改造造。可以说，以以上部分分不是生生产运作作部门应应该承担担的职责责，但是是，至少少应该借借由生产产运作部部门来沟沟通协调调。这些些问题的的解决，能能够有效效提升整整个企业业的总体体生产运运营效率率。【自检22-1】如何解决决渠道商商因为价价格预期期造成的的订单波波动问题题？_见参考答答案2-1第五讲开工准准备与产产品切换换的效率率损失（上上）现在的生生产订单单往往数数量少、花花样多、品品种全，所所以企业业必须

40、进进行频繁繁的产品品切换和和开工准准备，而而开工准准备和产产品切换换的效率率能不能能到位，决决定了企企业的整整个生产产效率能能否提升升。开工准备备/产品品切换损损失原因因分析开工准备备和产品品切换的的效率损损失比较较类似。即即在开工工前，或或者是新新旧产品品切换时时，企业业必须完完成一些些动作而而造成的的停机和和等待损损失。这这几个动动作分别别是： 物料料整备把老产品品没用完完的原材材料退回回去，把把新产品品的原材材料领过过来。 领取取/理解解/确认认工艺要要求领取、理理解、确确认相关关新产品品的工艺艺要求，包包括作业业指导书书、工艺艺文件等等。假如如发现某某工艺文文件有问问题，就就需要与与技

41、术部部门再次次协商。 工装装模治具具的装卸卸/清理理/切换换拆卸工装装治具，包包括卸下下老产品品用的模模具，装装上新产产品的模模具，也也包括很很多工装装以及部部分车床床可能更更换的刀刀具，甚甚至包括括对设备备的装卸卸、清理理和切换换。 工作作教导（派派活/顺顺活）一道工序序应该由由哪个工工人来操操作需要要确认，这这叫派活活。一个个工人应应该做的的工作，可可能需要要专门人人员教，这这叫顺活活。 设备备的开机机/暖机机/调整整/校正正设备必须须开机，某某些设备备开机时时可能还还需要暖暖机，又又因设备备可能产产生很大大的正负负偏差，做做出来的的产品很很可能不不都是合合格的，所所以还要要对设备备进行校

42、校正。 产品品的首件件检查对设备进进行校正正后，需需要进行行试生产产，直至至第一个个产品完完全合格格为止，开开工准备备或者产产品切换换的过程程才算完完成。开工准备备/产品品切换损损失改善善策略（上上）1.隐藏藏在流程程中的效效率黑洞洞开工准备备或者产产品切换换引起的的效率损损失，大大约有990%跟跟工作流流程有关关。管理理流程中中，通常常会隐藏藏着一些些所谓的的效率黑黑洞，即即只有一一部分流流程是有有价值的的，其他他的则是是无价值值的。具具体情况况如图33-1所所示：图3-11 生产效效率黑洞洞示意图图【图解】如图3-1所示示，真正正创造价价值的只只是深色色部分，即即铸造、机机器加工工和组装装

43、。而中中间占绝绝大多数数的白色色部分，或或许是必必需的流流程，但但若能省省略，即即达到了了提高效效率的目目的。【案例】丰田公司司的JIIT丰田公司司拥有畅畅流式的的流水线线。它把把各种不不同的设设备按照照生产一一个产品品的生产产工序要要求重新新排列组组合起来来，每一一个产品品一道工工序做完完了，就就马上交交给下一一道工序序。依靠靠这种方方式，丰丰田公司司就能省省略掉所所有中间间环节，比比如中转转的等待待和搬运运等等，当当然就能能缩短生生产周期期，使得得开工准准备和产产品切换换的损失失也相应应减少。2.价值值流分析析法针对一个个产品切切换或者者开工准准备的过过程进行行时，要要做的第第一件事事就是

44、把把工作流流程全部部分解出出来，即即价值流流程分析析的完成成。将企企业整个个价值流流程分析析完成之之后会发发现，企企业的所所有活动动大致可可分为三三大类： 完全全可以被被立即清清除的“非非增值活活动”在企业流流程中，有有很多不不必要的的等待可可以清除除，很多多半成品品的中转转、堆积积也可以以去除。这这些活动动一旦被被清除，就就能压缩缩非创造造价值的的时间。 目前前尚无法法排除的的“必要要的非增增值活动动”生产部门门需要去去仓库领领料，领领了料之之后必须须把包装装打开，也也很可能能因为产产品有点点质量问问题，必必须拿回回来返工工。类似似这种情情况，可可能不是是企业马马上就能能剔除掉掉的，因因为某

45、些些问题还还没有全全部解决决。 增值值的活动动冲压、锻锻造、喷喷漆这些些正在进进行的动动作，才才是真正正有价值值的动作作。当然，在在管理上上要识别别什么活活动是创创造价值值的，什什么是不不创造价价值的，要要判断这这个活动动是不是是必要，都都需要考考验管理理者的知知识、眼眼界和决决心，同同时也要要考验管管理者解解除这个个制约条条件和打打破这个个前提条条件的能能力和努努力的程程度。管管理者要要观察不不必要动动作是怎怎么形成成的，是是否需要要做，解解开一个个制约条条件后，这这些不必必要的无无价值动动作就能能被解放放出来。第六讲 开工工准备与与产品切切换的效效率损失失（下）开工准备备/产品品切换损损失改善善策略（下下）【案例】快速换模模法SMMED“快速换换模法”是是在9分分钟以内内把模具具更换完完成的方方法，英英文简称称SMEED。这种方法法