03a解密某汽车生产系统的DNA1223.docx

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1、解密丰田田汽车生生产系统统的DNNAStevven SpeearH. KKentt Boowenn丰田汽车车的成功功故事已已被大量量研究，并并被详尽尽记录，但但公司内内部真实实发生的的一切仍仍然是个个谜。这这篇文章章将提供供新的见见解，揭揭密那些些使丰田田保持其其竞争优优势的秘秘而不宣宣的准则则。长期以来来，丰田田汽车的的生产系系统都被被认为是是使丰田田汽车作作为制造造商取得得杰出业业绩的根根本所在在。这个个系统中中的颇具具特色的的经验比如看看板卡，质质量圈都都已在其其他地方方被广泛泛运用。事事实上，努努力按照照世界一一流的制制造公司司的标准准来比较较和改进进自己的的一些公公司，如如通用，福福

2、特和克克莱斯勒勒都已经经启动重重大举措措以建立立起丰田田式的生生产系统统。试图图采取这这种系统统的公司司非常多多样化，包包括航空空航天业业，消费费品业，金金属加工工业以及及生产工工业产品品的公司司。不寻常的的是，几几乎没有有公司成成功地模模仿到了了丰田的的模式尽管这这个公司司对他们们的经验验向来非非常开放放。来自自几千个个公司的的成千上上万的执执行官参参观过日日本和美美国的丰丰田工厂厂。他们们因为不不能复制制丰田的的业绩而而感到沮沮丧，以以至于许许多参观观者猜测测丰田成成功的秘秘诀应归归咎于他他们的文文化传统统。但事事实上并并非如此此。其他他的日本本公司入入如尼桑桑和本田田达不到到丰田的的水平

3、，而而丰田已已成功的的把它的的生产系系统介绍绍到全世世界，包包括北美美地区，在在那里丰丰田今年年将生产产出一百百多万辆辆轿车（ccar），小小型货车车（miinivvanss）及轻轻型卡车车（liightt trruckks）。那么什么么原因使使解密丰丰田汽车车生产系系统如此此之难？答案我们们相信是是观察察者把他他们在工工厂参观观所见的的工具、惯惯例混淆淆为系统统本身，这这使得他他们不可可能解释释这个明明显的有有点自相相矛盾的的系统，也也就是说说，在丰丰田的工工厂里，活活动，联联系和生生产流程程都是被被严格编编写的，但但同时运运作系统统却及其其灵活，可可被调整整。公司司会不断断的挑战战工作活活

4、动和生生产过程程，并把把他们的的业务推推向更高高的层次次，使公公司能够够不断的的革新和和提高。要揭开丰丰田成功功的秘密密，就必必须解密密这个矛矛盾的系系统你必须须了解，正正是那些些严格的的规范才才使得灵灵活性和和创造性性成为可可能。我我们得出出这样的的结论，是是花了四四年时间间，对丰丰田的生生产系统统进行了了广泛研研究，调调查了在在美国，欧欧洲和日日本超过过40家家工厂的的内部运运作，这这些工厂厂有的按按这套系系统运作作，有的的不是。我我们研究究的范围围包括加加工生产产商prroceess mannufaactuurerrs和把数量量众多的的，高度度加工的的部件组组装成一一件成品品的生产产商（

5、ddisccrette mmanuufaccturrerss），从从生产活活动房屋屋，汽车车部件，汽汽车组装装线，手手机，电电脑打印印机，到到注模塑塑料和铝铝型材。我我们不仅仅研究了了常规的的生产，还还研究了了服务功功能，比比如仪器器维护，工工人的培培训和管管理，物物流材料料的处理理和过程程设计及及再设计计。我们发现现，对于于局外人人，关键键是要理理解丰田田生产系系统创造造了一个个科学家家的社会会。丰田田无论何何时要定定义一个个规范，都都会建立立一个个个可被检检测的假假设。换换句话说说，它遵遵循的是是科学的的方法。要要进行任任何改变变，丰田田都会采采取一套套严格的的解决问问题的过过程，这这个过

6、程程要求有有关于事事件现状状的详细细评估和和一份改改进计划划，计划划要能有有效的检检测提议议改变的的结果。如如果做不不到这样样精确和和科学，任任何在丰丰田公司司的改变变都不过过是胡乱乱的试验验和错误误盲目目的一步步。正因为这这一科学学方法在在丰田根根深蒂固固，所以以高度的的规范化化和严格格的组织织结构并并没有像像人们所所想的那那样，带带来控制制与命令令型的工工作环境境。实际际上，在在观察丰丰田的员员工工作作和帮助助设计生生产过程程中，我我们认识识到这个个系统实实际上激激励工人人和管理理者积极极参与到到一个被被广泛认认为是学学习型组组织基础础的实践践中。这这就是丰丰田区别别于其他他我们研研究的公

7、公司的地地方。丰田生产产系统以以及支撑撑它的科科学方法法并不是是强加在在丰田公公司上的的甚至至不是丰丰田有意意选择它它们的。这这个系统统是公司司在超过过50年年的运作作中自然然生长成成的。因因此，这这个系统统从来没没有被书书面化，丰丰田的员员工经常常不能清清楚地说说明这个个系统。也也是为什什么局外外人如此此难以掌掌握它的的经验。在在这篇文文章里，我我们试图图展示丰丰田系统统是如何何工作的的。我们们会尝试试把隐晦晦不明的的说得清清清楚楚楚。我们们将会描描述四个个原则三个个设计的的原则，这这些原则则将展现现丰田如如何使他他们所有有的运作作设计得得如同实实验；一一个改善善的原则则描述述丰田如如何教会

8、会公司各各个阶层层的员工工科学的的方法。我我们认为为，正是是这些原原则，而而不是人人们在参参观丰田田工厂中中所观察察到的具具体的经经验和工工具，形形成了丰丰田系统统的精髓髓。这也也是为什什么我们们把这些些原则看看作是丰丰田生产产系统的的DNAA。让我我们来具具体看看看这些原原则。（“四条原则”的小结见补充报道）原则1：工人如如何工作作丰田的经经理人们们意识到到细节是是至关重重要的，所所以他们们保证每每个工作作的内容容，顺序序，计时时和结果果都高度度具体化化。例如如，当组组装一辆辆轿车的的座位时时，工人人会按照照同样的的顺序扭扭紧不同同的螺栓栓，每颗颗螺栓扭扭紧的时时间是具具体规定定了的，扭扭每

9、颗螺螺栓的扭扭矩也是是具体规规定好的的。不仅仅是进行行重复动动作的生生产工人人要遵循循这样的的精确性性，所有有人，不不管他的的任务分分工，不不管他们们的阶层层等级，都都要遵循循这样的的精确性性。每项项活动都都有具体体规定这就就是这个个系统第第一条不不明说的的规则。直直言不讳讳地说，这这条规则则看似简简单，你你会以为为谁都能能理解并并很容易易遵守。但但现实中中，别的的公司的的经理人人以及丰丰田的合合作者并并不能把把这一准准则运用用到他们们的工作作规划和和执行中中即使使他们认认为他们们已经做做到了。四条原则则隐藏在丰丰田生产产系统里里心照不不宣的认认识可通通过四个个基本原原则来表表述。这这些原则则

10、指导每每个活动动，联系系，和每每件产品品和服务务的路径径的设计计，运作作和改善善。这些些原则如如下：原则1：所有工工作的内内容，顺顺序，计计时和结结果都是是高度具具体化的的。原则2：所有顾顾客-供供应者的的联系必必须是直直接的，必必须用清清晰的是是或否来来发送要要求和接接受回复复。原则3：每件产产品、每每项服务务的路径径必须是是简单直直接的。原则4：每项改改善都必必须遵循循科学的的方法，在在一名老老师的指指导下，并并尽可能能在公司司组织最最底的层层次上进进行。这些原则则都要求求活动、联联系和流流程路径径有内置置的测试试能够自自动显示示问题。正正是这种种对问题题不断的的反应使使看上去去严格的的系

11、统能能灵活地地适应不不断变化化的环境境。让我们来来看一家家典型的的美国汽汽车工厂厂的工人人如何在在轿车中中装上前前客椅。他他们应该该会从硬硬指盒里里拿出四四颗螺栓栓，再带带着一个个转矩扳扳手来到到车前，扭扭紧四颗颗螺栓，然然后再在在电脑里里输入一一个密码码以表明明工作已已顺利完完成。然然后他们们就等着着下一辆辆车。通通常有经经验的工工人会通通过演示示教新来来的工人人如何操操作。可可能有一一个经验验丰富的的同事会会帮助新新来的人人解决任任何问题题，比如如没有把把螺栓扭扭的足够够紧，或或忘记输输入电脑脑密码。这个过程程听上去去很直接接，那么么有什么么问题？问题就就是，这这些具体体行为实实际上允允许

12、而且甚甚至假设设了工人工工作方式式的相当当大的差差异。谁谁都意识识不到，新新来的工工人在把把座椅装装进轿车车时，他他有充分分的自由由做得和和有经验验的工人人不一样样。有些些工人可可能装好好了后面面的螺栓栓再装前前面的螺螺栓，有有些工人人可能反反过来做做。有些些工人可可能先把把每个螺螺栓放入入位置再再全部扭扭紧，其其他的人人可能一一边放一一边扭。所所有这些些差异结结果带来来低质量量，低生生产率和和高成本本。更重重要的是是，因为为这些差差异掩盖盖了工作作方式和和结果之之间的联联系，公公司内部部的学习习和提高高就会受受到阻碍碍。而在丰田田汽车的的工厂，员员工无论论新老，职职位无论论高低，都都遵循某某

13、项具体体工作的的一套详详细规定定的步骤骤。如果果他们偏偏离了规规则，立立刻就能能显现出出来。想想想一下下在位于于乔治城城和肯塔塔基的丰丰田汽车车工厂，工工人们如如何把右右前座装装入一辆辆丰田佳佳美（CCamrry）。这这项工作作被设计计成七个个步骤，因因为车辆辆按照一一个恒定定的速度度通过工工作区，要要求所有有步骤在在55秒秒钟内完完成。如如果一个个生产工工人在做做步骤六六（安装装后座螺螺栓），此此时步骤骤四（安安装前座座螺栓）还还没有做做，那么么实际工工作显然然和设计计的过程程不一样样，说明明一定哪哪里出了了错。同同样，如如果按原原定设计计到311秒时应应完成步步骤四，但但超过440秒钟钟，

14、某工工人仍在在做步骤骤四，那那么同样样，一定定有什么么地方出出错了。为为了使发发现问题题更加简简单，每每个工作作区域的的地板长长度都被被划分成成十块并并做上标标记。所所以，如如果这个个工人正正在通过过这十块块地板上上的第六六块标记记处（如如果他是是在这个个循环的的第333秒）还还在做步步骤四，那那他和他他的组长长都知道道他落后后了。由由于这个个失误即即刻就显显现出来来，工人人和管理理者就可可以立刻刻上前去去纠正错错误，然然后决定定如何改改变具体体规则或或重新培培训这个个工人以以避免同同样的问问题再发发生。（见见补充报报道“丰田的的工人如如何学会会这些原原则”关于于工人如如何学习习以这种种方式规

15、规划工作作的简要要描述）丰田的工人如何学会这些原则如果丰田汽车生产系统的原则是密而不宣的，丰田人怎么传播它们？ 丰田的经理人不会详细地告诉工人和管理人如何工作。更确切地说，他们会用教与学的方式使工人通过解决问题来发现这些原则。例如，一个打算教工人第一条原则的管理者会来到工作现场，问正在工作的人一系列问题：你怎么做这项工作？你怎么知道你的工作方式是对的？你怎么知道工作结果是没有缺陷的？如果你有问题会怎么做？这个持续的过程会不断加深工人对于他或她的具体工作的理解。从许多此类的经验，工人渐渐学着归纳出如何根据原则一所包含的规则来设计所有的活动。所有的原则以类似于苏格拉底式的反复提问和解决问题来教授给

16、工人。尽管这种方法对于教学非常有效，学习者却说不清他们学到的知识。因此，只有当经理人能够并愿意身体力行，用提问的方式帮助工人边做边学的时候，丰田汽车生产系统才能到现今如此成功地转播。甚至是复复杂和不不规律的的活动也也按照这这个原则则来设计计，比如如培训一一个新建建工厂的的不熟练练职工，启启动一个个新的模模型，转转换生产产线或把把工厂一一个部分分的设备备转移到到另一部部分。比比如，在在日本丰丰田某一一个供应应者那，为为了应对对某种产产品需求求量的变变化，需需要创造造一条新新的生产产线，工工厂某一一地区的的仪器需需要移动动。那么么移动机机器的活活动就被被分成114个独独立的活活动，每每个活动动又被

17、细细分和设设计成一一系列的的步骤。每每个具体体活动中中的具体体步骤就就由不同同的人来来负责。既既然每件件机器都都被移动动，那么么就可以以比较步步骤实际际完成的的方式和和根据原原计划被被期望完完成的方方式，那那么差异异立即就就能被发发现。丰田提倡倡员工按按照高度度具体化化的程序序来工作作，在这这个工过过程中，原原则一迫迫使他们们通过行行动来检检测假设设。在设设计中不不明确的的两个假假设通过过进行工工作来检检测：第第一，做做这件工工作的员员工胜任任这件工工作。二二，工作作的进行行实际上上能够创创造预期期的结果果。记得得座位装装配工吗吗？如果果他不能能在规定定的时间间内按规规定的方方法把座座位装进进

18、去，那那么明显显就推翻翻了这两两个假设设中至少少一个，于于是说明明这个工工作要么么需要被被重新设设计要么么工人需需要被培培训。原则2： 员员工怎么么联系第一项原原则解释释了员工工如何进进行他们们各自的的工作；而第二二项原则则则解释释了员工工如何相相互联系系。我们们对这条条原则的的解释如如下：每每个联系系必须是是标准化化和直接接的；明明确地指指明涉及及的人员员、提供供的产品品和服务务的形态态和数量量、每位位顾客发发出要求求的方式式以及满满足这些些要求的的预期时时间。这这条原则则在每个个人和提提供他们们具体产产品或服服务的人人之间建建立起了了一种供供应者-顾客的的关系。因因此，在在谁于何何时提供供

19、给什么么人什么么东西上上就没有有含糊的的灰色地地带。当当一个工工人发出出需要部部件的请请求时，就就不存在在供应者者、单位位数量或或运达时时间的疑疑问。同同样地，当当有人需需要协助助时，谁谁来提供供帮助、怎怎样开始始帮助以以及提供供什么样样的帮助助，也不不存在含含糊不清清的情况况。丰田汽车车生产系系统的实实验根据这四四条原则则来管理理公司时时，员工工重复地地进行实实验，在在操作中中检测有有关工人人工作、顾顾客-供供应者联联系、通通路、改改善努力力的设计计的假设设。这些些假设、检检测的方方法和应应对驳回回的对策策总结如如下：原则假设出现问题题的信号号对策1人员和机机器能够够按照具具体设计计的那样样

20、完成工工作 如果工作作如同具具体设计计的那样样被完成成，说明明产品或或服务是是没有错错误的。工作没有有按照设设计的那那样完成成结果出错错确定员工工的技能能真实水水平或机机器的真真实能力力，然后后相应的的培训或或修改。修改设计计2产品和服服务的具具体组成成和分量量符合顾顾客需求求。供应者可可满足顾顾客需求求。对策跟不不上顾客客的要求求确定需求求真实的的组成成成分和分分量，确确定供应应者真正正的能力力，重新新培训，修修改工作作，或重重新适当当搭配顾顾客-供供应者组组合。3每个与流流程有关关的供应应者都是是需要的的。与流程无无关的供供应者是是不需要要的。一名人员员或一件件机器并并不真正正被需要要。一

21、个非特特定的供供应者提提供中间间产品或或服务。确定为何何不需要要这个供供应者并并重新设设计流程程。了解为什什么实际际上需要要这个非非特定的的供应者者，并重重新设计计流程。4一件工作作活动、联联系或流流程的具具体改变变将会以以具体的的量改善善成本、质质量、前前置时间间，批量量大小或或安全性性。实际结果果和期望望结果不不一样。了解工作作实际执执行情况况或联系系、流程程实际的的运作状状况，确确定改变变的真正正效果。重重新设计计这些改改变。在这里我我们真正正关心的的问题是是，丰田田的人们们是否和和其他公公司的人人在互相相配合上上不一样样。让我我们回到到座椅装装配工身身上。当当他需要要一盒新新的塑料料螺

22、栓盖盖（boolt-covver）时时，他向向一个指指定的供供应螺栓栓盖的原原料管理理人发出出请求。通通常，这这样的请请求会用用一张看看板卡来来做出一张张薄片，上上面具体体注明部部件的识识别号、一一盒的部部件数目目、部件件供应者者的位置置以及需需要它的的工人（顾顾客）。在在丰田，看看板卡以以及其他他的工具具如安灯灯线（aandoon ccordds）在在供应者者和顾客客之间建建立起直直接的联联系。这这个联系系就如同同奥运会会接力跑跑队伍中中传递接接力棒一一样流畅畅，因为为这些联联系是被被仔细设设计和执执行的。举举例来说说，一个个盒子中中部件的的数目、任任何部件件循环中中盒子的的数量都都是由生生

23、产系统统的物质质现实距离离、切换换时间等等等来决定定的。同同样，每每个小组组的工人人数量是是根据预预期发生生的问题题种类、小小组成员员需要的的协助水水平以及及小组领领导人的的能力和和技巧来来决定的的。其他的公公司也为为员工协协调投入入巨大的的资源，但但他们员员工之间间的联系系普遍没没有如此此直接和和清楚。在在大部分分工厂，经经常要通通过中间间媒介兜兜个圈子子，生产产线工人人发出的的对原料料或协助助需求才才能到达达供应者者那里。任任何一个个管理人人都有可可能回答答任何一一个求助助的电话话，因为为没有指指派一个个具体的的人来负负责。如如同丰田田意识到到的一样样，这种种方式的的缺点在在于，当当一件事

24、事是所有有人的问问题时，就就没有人人来解决决问题了了。工作人员员要在规规定的时时限内回回应供应应需求这样样的要求求更进一一步减小小了差异异出现的的可能性性。在服服务性需需求方面面尤其是是这样。一一个工人人遇到困困难，他他应该立立刻就寻寻求帮助助。然后后指定的的帮助人人员也应应该立刻刻回应，在在这个工工人的周周期时间间内帮助助解决问问题。例例如这个个工人要要在每555秒钟钟内装好好一个前前座椅，那那么有人人就必须须在少于于55秒秒的时间间内回应应并处理理好问题题。如果果问题不不能在555秒中中内解决决，那么么这个失失误立刻刻就会考考验这个个协助性性的顾客客-供应应者关系系。也许许这个请请求讯号号

25、是含糊糊不清的的，也许许这个指指定的帮帮助者有有太多其其他的求求助请求求而且太太忙，或或者他没没有能力力解决这这个问题题。用这这种方法法不断的的检查这这些假设设可使系系统保持持灵活性性，也使使不断地地有建设设性地调调整系统统成为可可能。值得注意意的是，当当问题发发生时，要要求立刻刻就寻求求帮助，对对于习惯惯于鼓励励员工先先自主解解决问题题再寻求求帮助的的经理人人来说有有违他的的直觉。但但问题依依然隐藏藏在公司司内部，没没有公开开也没有有解决。如如果员工工开始自自己解决决问题并并草率地地决定何何时问题题才足够够严重到到寻求帮帮助，情情况会变变得更糟糟。问题题积累起起来，直直到很晚晚才被解解决，到

26、到那时有有关问题题发生的的真实原原因的重重要信息息可能已已经丢失失了。原则3：建设生生产线在丰田，需需建设所所有的生生产线，以以保证每每件产品品和每项项服务都都通过一一个简单单、详细细规定好好的路径径流动。除除非生产产线明显显被重新新设计了了，否则则不能改改变路径径。原则则上，在在丰田的的任何供供应链上上流程都都不能有有分岔和和重复。这这是第三三条原则则。为了弄清清楚这个个原则的的意思，让让我再看看看座椅椅装配工工的例子子。如果果他需要要更多的的塑料螺螺栓盖，他他会从一一个负责责提供给给他螺栓栓盖的具具体原料料供应人人那里订订购。这这个指定定的供应应人再向向他自己己的供应应人发出出请求，这这个

27、供应应人在工工厂的商商店工作作，他会会和螺栓栓盖工厂厂装运台台上的指指定供应应者直接接联系。就就这样，生生产线就就把负责责生产产产品的和和运送产产品的各各个人员员联系起起来了，从从丰田工工厂，经经过制模模工厂，甚甚至到塑塑料小球球的制造造商。关键是，当当根据原原则3设设计生产产线时，产产品和服服务并不不是流向向下一个个有空的的人或机机器，而而是流向向一个具具体的个个人或机机器。如如果由于于什么原原因，找找不到那那个人或或不能使使用那个个机器时时，在丰丰田看来来，就是是一个问问题，需需要重新新设计生生产线。但是，这这种每件件产品遵遵循一条条简单、事事先规定定好的路路径的约约定并不不意味着着每条路

28、路径都只只为某一一件产品品专门服服务。恰恰恰相反反：在丰丰田的工工厂，每每条生产产线通常常都供应应比它的的对手公公司多许许多类型型的产品品。第三条原原则并不不仅仅适适用于产产品生产产，它也也用在服服务上面面，比如如请求帮帮助。如如果我们们的座位位装配工工需要帮帮助，这这个帮助助也会来来自于一一个具体体的人。如如果那个个人不能能提供必必要的帮帮助，她她也有一一个指定定的助手手。在一一些丰田田的工厂厂，这种种帮助路路径有三三个、四四个或者者五个环环节，从从车间工工人一直直到工厂厂经理一一直联接接起来。 第三三条原则则与传统统的生产产线和资资源共享享经验正正好相反反，甚至至和很多多人所认认为的丰丰田

29、生产产系统的的运作大大相径庭庭。根据据已被大大家接受受的经验验，当一一件产品品或服务务从生产产线上被被传下来来时，它它应该被被传到下下一个有有空的人人或机器器以进行行下一步步操作。同同样的，许许多人认认为应该该是第一一个有空空的人而而不是一一个具体体的人来来提供帮帮助。比比如，在在我们研研究的一一个汽车车部件供供应商工工厂，过过去大部部分部件件可能被被不只一一个压具具压印，被被不只一一个焊接接站焊接接。在这这个公司司采用丰丰田的系系统前，它它的惯例例就是把把每个部部件传给给第一个个可用的的压具，第第一个可可用的焊焊接站。在在这个工工厂按照照丰田的的指引进进行了转转变后，工工厂里的的每种部部件都

30、只只遵循一一种生产产途径了了。通过具体体规定每每个产品品的通道道，这条条原则保保证了每每次在使使用这个个通道时时，它都都经历一一次实验验。这里里按照原原则3设设计的通通道中包包含的假假设是，每每个联系系到通道道上的供供应者都都是需要要的，而而且没有有联系到到的都是是不需要要的。如如果这个个汽车部部件厂的的工人想想要在另另一台机机器或焊焊接站上上生产，或或他们向向指定的的帮助人人以外的的人求助助时，就就可以得得到结论论，他们们的实际际需求或或能力不不能符合合他们的的期望。而而且哪台台压具或或哪个焊焊接站出出了问题题也是一一清二楚楚的。同同样，工工人会重重新考察察他们生生产线的的设计。这这样，原原

31、则三也也同原则则一、二二一样，确确保丰田田能够进进行实验验并保持持其灵活活性、反反应迅速速。原则四：如何改改善确认问题题只是第第一步。对对于要持持续地进进行有效效改变的的人来说说，他们们必须知知道如何何改变及及由谁负负责进行行改变。丰丰田清楚楚地教导导员工如如何进行行改变，而而不单单单指望他他们从个个人经历历中有所所收获。这这就是要要介绍改改善的原原则的地地方。具具体来说说，原则则四规定定，任何何与生产产活动、工工人与机机器的联联系或与与路径相相关的改改善必须须按照科科学的方方法，在在老师的的指导下下，并尽尽可能在在公司组组织的最最底层次次进行。让让我们先先看看丰丰田的员员工如何何学习科科学的

32、方方法。员工如何何学习改改善。在在19886年，AAisiin SSeikki，一一家生产产复合产产品如用用于汽车车工业的的混合动动力系统统（poowerr trrainn）的丰丰田集团团公司，为为了利用用剩余能能力，在在它的一一家工厂厂里开发发了一条条生产线线生产床床垫。从从从19986以以来，床床垫的种种类已从从2000种成长长到8550种，产产量从每每天1660个到到5500个，生生产力增增长了一一倍。这这里举例例说明他他们如何何做到了了这些。有一次我我们参观观这个工工厂，我我们观察察了一组组床垫装装配工人人，他们们正在被被指导如如何通过过重新设设计他们们自己的的工作来来提高解解决问题题

33、的能力力。首先先，这些些工人以以前一直直是只负负责他们们自己的的标准化化工作，他他们从不不负责解解决问题题。然后后，一名名领导被被派来培培训，教教他们如如果更好好地分析析问题，作作出假设设并检测测这些假假设换句话话说，他他会教他他们怎么么按前三三个原则则、运用用科学的的方法来来设计他他们自己己小组的的工作。结结果另人人难忘。如如，这个个小组的的成就之之一，就就是重新新设计把把床沿流流苏连接接到床垫垫上的的的方法，因因此减少少了900%的次次品率。（见见“Aissin 床垫工工厂按需需生产的的方式”）Aisiin 床床垫工厂厂按需生生产的方方式Aisiin sseikki 按按大小、软软硬度、覆

34、覆盖织物物、拼布布图案和和边料分分类，共共有8550种床床垫。顾顾客可在在零售店店里订购购，三天天内送货货上门。但但Aissin在在工厂中中只保持持有相当当于1.5天需需求的存存货。为为了做到到这一点点，Aiisinn在个体体工作活活动中、在在顾客与与中间商商品和货货物的供供货商之之间的联联系上和和整个生生产线上上进行了了几千个个变化。这这张表显显示了这这些丰富富的变化化和及其其结果。19861988199219961997风格200325670750850单位/天160230360530550单位/人811132026生产力索引100138175197208成品存货（天数）302.51.81

35、.51.5装配线数目22332为了进行行改变，人人们需要要清楚地地解释假假设的逻逻辑。让让我们来来看看这这可以带带来什么么。Haajimme OOhbaa，丰田田供应商商支持中中心的总总经理去去参观一一家工厂厂，那里里一名TTSSCC的顾问问在领导导一项培培训和改改进活动动（丰田田生产系系统腿心心中心的的作用请请见补充充“丰田致致力于学学习”）。顾顾问正帮帮助工厂厂员工和和管理者者减少一一条生产产线上的的生产前前置时间间（订货货至交货货的时间间）。OOhbaa 在旁旁观察这这个团队队的进步步。团队成员员开始介介绍他们们产品生生产的步步骤描绘他他们第一一次观察察到的一一台机器器换线的的过程中中他

36、们发发现的问问题，以以及他们们应对每每一个问问题的对对策。他他们总结结到。“刚开始始的时候候，整个个切换时时间需要要15分分钟，我我们那时时希望减减掉三分分之二用55分钟切切换这样我我们就可可以减少少三分之之二的批批量大小小。因为为我们所所做的修修改，我我们我们们达到了了切换时时间为77 分钟，减减少了一一半时间间。”他们介绍绍完后，OOhbaa 问为为什么他他们没有有完成他他们当初初所订下下的5分分钟的目目标。他他们有点点吃惊。毕毕竟，他他们减掉掉了一半半的时间间，而OOhbaa的问题题暗示着着他们甚甚至有机机会取得得更大的的进步，但但他们没没有抓住住。他们们解释说说，与机机器的复复杂性、技

37、技术难度度、仪器器升级成成本有关关。Ohhba 用更多多的问题题来应对对这些回回答，每每一个问问题都意意图推动动顾问和和工厂员员工去计计算和怀怀疑他们们最基本本的假设设哪些些可以改改变，哪哪些不可可以改变变。这些些假设既既指导、又又限制了了他们解解决问题题的方式式。他们们肯定需需要4个个螺栓吗吗？切换换可能不不可能用用2个就就能做到到呢？他他们能肯肯定切换换中所有有的步骤骤都是必必须的吗吗？有些些步骤能能合并或或者舍弃弃吗？OOhbaa 问他他们为什什么没有有达成55分钟的的目标，并并不意味味着他们们失败了了，而是是试图让让他们意意识到他他们没有有充分的的抓住可可以提高高的机会会，是因因为他们

38、们没有深深入地质质疑他们们的假设设。Ohbaa 的锲锲而不舍舍还有另另一个原原因。他他想让这这个团队队看到，他他们的改改进活动动并不是是一个真真正的试试验。他他们设立立一个55分钟的的目标，是是基于一一个前提提：认为为更快的的切换、更更小的批批量比较较慢的切切换和较较大的批批量好。但但他们混混淆了目标和基于假假设的预预计。这个个目标不不是他们们通过计计划一个个个详细细的步骤骤、而相相信可以以达到的的一个预预计。所所以，他他们没有有制定提提高的方方法，没没有象试试验一样样，对于于这种假假设“如果我我们进行行下列具具体的改改变，我我们期望望可以获获得这样样一个具具体的结结果”，他们们没有清清楚解释

39、释、明确确论证。尽尽管他们们大大地地减少了了切换时时间，但但并没有有在努力力过程中中检测那那些暗含含的假设设。对OOhbaa来说，这这件事很很关键工人人和他们们的管理理者能够够认识到到他们如如何进行行改变和和改变本本身是同同样重要要的。丰田致力力于学习习我们所研研究的所所有根据据丰田生生产系统统来管理理的企业业都有一一个共同同的决定定性的信信念：人人是公司司最重要要的财产产，投资资增长他他们的知知识和技技巧对竞竞争力建建设是必必要的。所所以，这这些企业业里的经经理都能能够胜任任他们所所管理的的每个员员工的工工作，也也能够指指导员工工如何根根据科学学的方法法来解决决问题。这这一领导导模式对对于第

40、一一层次的的“组长”级领导导和对企企业的高高层适用用的程度度是一样样的。因因此，丰丰田的每每名员工工在人力力资源的的发展中中共同分分享。事事实上，从从工厂经经理开始始，有一一套下行行式的教教学，可可对每一一位员工工进行培培训。为了加强强学习和和提高进进程，丰丰田集团团的每家家工厂和和每个主主要的业业务单位位都会雇雇佣几个个丰田生生产系统统的顾问问，他们们主要的的职责就就是帮助助高级经经理们把把企业往往理想中中的目标标推进。这这些“学习者者-领导导者-教教育者”做到这这些，是是靠不断断发现更更细微、更更困难的的问题以以及告诉诉人们如如何科学学地解决决问题。这些顾问问中的许许多人已已在丰田田运作管

41、管理咨询询分部（OOMCDD）接受受了密集集地训练练。日本本OMCCD的建建立是TTaiiichii Ohhno 丰田田生产系系统最初初的建筑筑者的努努力的自自然产物物，这家家公司在在整个丰丰田和它它的供货货商那里里发展和和传播了了这个系系统。许许多丰田田的高层层人员包括丰丰田汽车车的新主主席Fuujioo Chho 也也在OMMCD那那里磨练练了他们们的技术术。在可可延伸到到几年的的OMCCD培训训期里，丰丰田的员员工可从从所有的的生产线线责任中中解脱出出来，取取而代之之的是在在丰田和和它的供供应商厂厂家中进进行的领领导能力力提高和和培训活活动。作作为培训训中心的的OMCCD，以以支持丰丰田

42、工厂厂和物流流运作的的方式，通通过给他他的顾问问机会来来解决许许多棘手手问题和和教其他他人同样样的方法法，培养养起这些些顾问的的专业能能力。19922年，丰丰田在美美国成立立了丰田田供应商商支持中中心（TTSSCC），为为北美公公司提供供丰田生生产系统统的培训训。模仿仿OMCCD，TTSSCC已经为为1400家公司司开办了了公开课课，为超超过800家公司司提供直直接援助助。尽管管大部分分公司是是汽车供供应商，但但没几家家是丰田田的专门门供应商商，参加加者来自自其他工工业，来来自大学学，来自自政府机机构以及及工业协协会。事事实上，这这篇文章章所作的的研究很很大部分分参考了了一位作作者的经经验，他

43、他曾经参参加了一一个TSSSC小小组5个个月，推推动了一一家作为为丰田和和其他两两家汽车车组装工工厂的供供应商的的丰田生生产系统统。谁来进行行改进一线工人人对他们们自己的的工作进进行改进进，而他他们的管管理者象象教师一一样为他他们提供供指导和和帮助。如如果有时时一个工工人与紧紧邻的装装配区域域的某个个供应者者之间的的联系出出了问题题，他们们两个人人都要进进行改进进，他们们共同的的管理人人也要提提供帮助助。比如如，我们们前面提提到的AAisiin 公公司的团团队包括括装配线线工人和和管理人人，管理理人也兼兼负指导导人的职职责。当当在更大大范围的的改变发发生时，丰丰田会确确保在这这个改进进团队包包

44、括直接接受影响响的人和和负责这这条生产产途径的的人。因此，就就是在最最高层，改改变过程程也保持持一致。在在Aissin床床垫工厂厂，我们们发现工工厂经理理负责任任领导三三条生产产线改回回成两条条的改变变活动（增增加一条条是为了了应对产产品类型型增加的的需要）。他他被包括括进来不不仅仅因因为这是是一个大大的改变变，也因因为他对对于从支支线运输输机到总总装线的的工作流流程负有有运作责责任。这这样，丰丰田就能能保证在在公司的的所有层层次上，解解决了问问题，学学到了经经验。当当然，象象我们已已经看到到的，丰丰田会请请来外面面的专家家来确保保这个学学习过程程的质量量。从长期来来说，按按照丰田田生产系系统

45、建立立组织结结构的公公司会根根据他们们面临问问题的性性质和频频率来不不断调整整以适应应。结构构上的改改变通常常是在一一个非常常低的层层次上进进行的，所所以对于于局外人人来说很很难察觉觉。那是是因为，问问题的性性质如何何决定了了解决问问题的人人以及组组织结构构的方式式。结果果之一是是，甚至至在同一一个工厂厂内，不不同的组组织结构构会共同同存在，相相安无事事。以日本KKamiigo的的一个丰丰田发动动机厂为为例，这这个工厂厂有两个个分厂。每每个工厂厂都有三三个独立立的生产产车间。我我们19998年年夏天参参观这个个工厂的的时候，第第一个分分厂的生生产工人人向生产产车间的的领导报报告，生生产过程程工

46、程师师直接向向分厂的的领导报报告。但但在第二二家分厂厂，工程程师被分分配到三三个车间间中，而而且，像像生产工工人一样样，想各各自的车车间领导导报告。不不能说哪哪种组织织结构一一定更好好。但，我我们采访访的员工工解释说说，第一一家分厂厂的情况况，正好好需要工工程师门门互相学学习并实实行资源源共享。不不同的是是，第二二家分厂厂的问题题，需要要工程师师就在各各自的车车间里共共同协作作。因此此，两家家分厂所所实行的的不同组组织结构构反映了了两家厂厂不同的的问题。丰田的理理念通过向各各层次的的员工灌灌输科学学的方法法，丰田田公司可可以保证证，它的的员工在在执行计计划的改改进之前前，能清清楚地说说明预期期

47、到考验验。不仅仅如此，我我们还发发现遵循循丰田生生产系统统的公司司都拥有有着共同同的目标标。他们们对于什什么是理理想的生生产系统统有着同同样的理理解，这这一共同同的理解解激励着着他们向向超越顾顾客现有有需要的的目标来来进行提提高。这这个理念念普遍为为之接受受，我们们也相信信它对于于理解丰丰田生产产系统至至关重要要。提到理念念，丰田田的工人人不会说说出抽象象的哲学学概念。他他们脑子子里有着着非常清清楚的想想法，这这一想法法在整个个公司都都是一致致的。对对丰田的的员工来来说，一一个理想想的人、团团队或者者机器，具具体就是是：l 无次品/无错误误（即达达到顾客客期望的的特点和和质量）；l 一次可递递

48、送一项项任务 （一件件的批量量）；l 可按照要要求的量量来供应应；l 可立即递递送；l 可被生产产而不浪浪费任何何原料、劳劳动力、精精力或其其它资源源（比如如存货成成本）以以及l 对于每个个员工来来说可在在一个物物质上、感感情上以以及职业业上安全全的工作作环境中中生产。我们发现现遵循丰丰田生产产系统的的企业总总是朝着着这一理理念进行行运作上上的改进进。比如如一家生生产电力力机械产产品的公公司，工工人们发发明了一一些非常常聪明的的检错技技术，能能够对于于他们工工作的成成果是否否无错给给出简单单清楚的的是或否否的信号号。但在在另一家家生产注注模部件件的工厂厂里，工工人们改改变一台台大型模模具的所所需时间间由原来来已很迅迅速的五五分钟减减少到了了三分钟钟。这就就使得每每个部件件的批量量大小减减少了440%，接