《6SIGMA全套课程》（DOC 34页）252.docx

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1、6 Siigmaa论坛对6的的认识-上海海朱兰质质量研究究院-上海海质量管管理科学学研究院院Lessson 1: thee reealiizattionn foor 66 SIIGMAALesssonn 2: Ecconoomiccs oof QQuallityy-(Bassic Priinciiplee off Siix SSigmma)LLessson 3: thee pllan forr 6SSIGMMA mmanaagemmentt annd iits exeecuttionn (11)Leessoon 44: tthe plaan ffor 6SIIGMAA maanaggemeen

2、t andd itts eexeccutiion (1)Lesssonn 5: thhe pplann foor 66SIGGMA mannageemennt aand itss exxecuutioon (1)Sundday, Juune 23, 20002对6的的认识按语：20002年年3月99日至33月155日，中中国工程程院院士士、上海海质量管管理科学学研究院院首席研研究员、院院学术委委员会主主任刘源源张教授授来上海海质量管管理科学学研究院院工作了了一个星星期。33月155日，刘刘教授来来到6SSIGMMA黑带带培训班班上，深深入浅出出地谈了了自己对对6SIIGMAA管理方方法的看看法

3、。现现印发有有关内容容。第一课： 对66的认识识Lessson 1: thee reealiizattionn foor 66 SIIGMAA 第二课：质量经经济性-6SSIGMMA管理理的基本本原则Lessson 2: Ecoonommicss off Quualiity-(BBasiic PPrinncipple of Sixx Siigmaa)第三课：6SIIGMAA管理的的计划和和实施(上) Lessson 3: thee pllan forr 6SSIGMMA mmanaagemmentt annd iits exeecuttionn (11) 第四课：6SIIGMAA管理的的计划和

4、和实施(中)Lessson 4: thee pllan forr 6SSIGMMA mmanaagemmentt annd iits exeecuttionn (11) 第五课：6SIIGMAA管理的的计划和和实施(下)Lessson 5: thee pllan forr 6SSIGMMA mmanaagemmentt annd iits exeecuttionn (11)第一课： 对66的认识识Lessson 1: thee reealiizattionn foor 66 SIIGMAA对6的的认识： PPPM=00.0001 （短短期） PPPM=33.4 （长期期，即考考虑1.5的的偏移

5、） 过程能力指数CP=2 6中包括多种处理问题的方法 6方法重视统计的证实作用 应用6方法的成功案例是证明6效果的最有力证据 6是一种哲学，是方法，也是战略 6中所所用的DDMAIIC业绩绩改进模模型 Defiine MMeassuree Anaalyzze Immproove CConttroll 确 定 测 量 分 析 改 进 控 制 1确定定改进活活动的目目标。高高层次的的目标可可以是组组织的战战略目标标，如高高的投资资回报率率或市场场 份份额。在在作业层层目标可可以是增增加某个个制造部部门的产产出。在在项目这这一级，目目标可以以是降低低 缺缺陷率和和增加产产出。22测量量现有体体系。制

6、制定合理理的、可可靠的衡衡量标准准，以监监督过程程的进展展。首先先要确定定目前的的 水水准线。3分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。应用统计工具来 指导分析。4改进体系。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用项 目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5控制新体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性。第二课：质量经经济性-6SSIGMMA管理理的基本本原则Lessson 2: Ecoonommicss off Quualiity-(BB

7、asiic PPrinncipple of Sixx Siigmaa)质量经济济性 (Ecoonommicss off Quualiity)-66SIGGMA管管理的基基本原则则 (-Baasicc Prrincciplle oof SSix Siggma)王金德 张东莉莉Wanng JJindde ZZhanng DDonggli摘要：本文文通过对对质量经经济性原原理的研研究，阐阐述了质质量与经经济的关关系，以以及如何何通过提提高顾客客满意度度和降低低经营资资源成本本来实现现质量经经济性管管理。论论述了66SIGGMA管管理与质质量经济济管理的的关系，并并结合推推行6SSIGMMA管理理理论

8、和和方法的的运用，描描述了66SIGGMA管管理是致致力于把把质量和和财务业业绩联系系起来的的新概念念，提出出质量经经济是66SIGGMA管管理的基基本原则则的观点点。 在解解决复杂杂问题时时，如果果无法确确定多种种因素以以及因素素间的因因果关系系，是很很困难的的。确定定并解释释这些关关系将有有助于问问题的解解决。最最早的因因果图是是日本的的石川馨馨于19943年年应用的的，因此此因果图图也称为为石川图图，有时时也因为为其图形形象鱼刺刺的缘故故被称为为鱼刺图图。Abbstrractt:On thee reeseaarchh off ecconoomiccs oof qquallityy, tt

9、hiss arrticcle expplaiins thee reelattionnshiip bbetwweenn quualiity andd ecconoomy andd inntrooducces howw too reelizze tthe ecoonommicss off quualiity thrrouggh iincrreassingg thhe ccusttomeer ssatiisfaactiion inddex andd deecreeasiing opeerattionn coost. Thhis artticlle aalsoo exxplaainss thhe rr

10、elaatioonshhip bettweeen ssix siggma mannageemennt aand ecoonommicss off quualiity , aand deffinees ssix siggma as a mmanaagemmentt meethood aaimss too coonneect quaalitty wwithh fiinannciaal pperfformmancce.从220世纪纪90年年代起，66SIGGMA这这个使用用频率日日益增多多的词汇汇引起了了企业界界和管理理界的广广泛关注注。摩托托罗拉（MMotoorolla）、通通用电气气（GEE）等

11、世世界顶级级企业的的成功推推行6SSIMGGA管理理的典范范经验，向向人们展展示一个个通向卓卓越质量量务实之之路，使使依靠靠质量取取得效益益成为为现实。 一、质质量经济济性质量问问题实际际上是一一个经济济问题，中中国古老老文化在在创造质质量（品品質）这这一词汇汇时，就就为我们们现在说说文解字字提供了了佐证。質質，上半半部两个个斤，意意味斤斤斤计较较，下下部貝貝，通通解为钱。也也就是说说质量对对企业和和顾客而而言都在在钱即经济济性上斤斤计计较。质质量经济济性如从从利益和和成本两两个方面面考虑，就就有：在在利益方方面考虑虑：对顾顾客而言言，必须须考虑减减少费用用、改进进适用性性、提高高满意度度和忠

12、诚诚度；对对企业而而言，必必须考虑虑安全性性、购置置费、运运行费、保保养费、等等待损失失和修理理费以及及可能的的处置费费用；在在成本方方面考虑虑：对顾顾客而言言，必须须考虑安安全性、购购置费、运运行费、保保养费、停停机损失失和修理理费以及及可能的的处置费费用；对对企业而而言，必必须考虑虑由识别别顾客需需要和设设计中的的缺陷，包包括不满满意的产产品返工工、返修修、更换换、重新新加工、生生产损失失、担保保和现场场修理等等发生的的费用，以以及承担担产品责责任和索索赔风险险等都是是围绕经经济性。目前，企业是如何看待质量对企业经营业绩的影响的呢？通常，他们能认识到质量对顾客满意有影响，但除非他们能进一步

13、认识到不满意的顾客正导致销售额下降，否则一些企业可能不会直接关心这个问题。许多企业已认识到质量对利润等企业经济效益有影响，但只有在质量问题导致成本不断上升的情况下，这一认识才能成为企业经营者关注的中心。但是，理解了质量对企业经营业绩的影响，掌握并成功实施和应用质量经济性思想和原理，可以促使企业在市场上更容易立足和发展。二、质量经济性原理从对质量经济性的分析，我们可以看出提高企业经济效益有两个方面：一是增加收入（销售额）、利润和市场份额。即通过诸如加强领导、提高效率、改进雇员工作、以及提高雇员和顾客的满意度来实现；二是降低经营所需资源的成本。缺少资源投资，由于销售质量低劣的产品和服务，给企业带来

14、损失，并使其在市场竞争中处于不利地位，其他的损失可能会使市场份额减少，如组织形象和信誉不佳、顾客抱怨、责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失，可以降低经营所需资源成本。ISO/TR10014质量经济性指南给出如下改进经济效益的结构图（图1）。根据改进进经济效效益，实实施质量量经济性性管理的的层次结结构，我我们可以以看出，质质量经济济性管理理的两个个基本要要素：提提高顾客客满意度度和降低低资源成成本。而而这恰恰恰是6SSIMGGA管理理的基本本原则。三、6SIGMA质量6SIGMA管理，最早由摩托罗拉（Motorola）提出，在1992年实现6SIGMA。后来由于通用电气（GE）的积

15、极推行，并取得市场价值第一的卓越业绩，使6SIGMA管理的理论逐渐完善，并且应用实践不断推广。（SIGMA）一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的含义标准差，被赋于更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分3.4（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数量越多，质量就越好。 下面表1给出的是对美国企业的现状（约4质量水平）和6质量水平的对比，可以看出从4质量提高到6质量的意义。4水平平（62210pppm）6水平平（3.4pppm

16、）每小时2万件邮邮件送错错每 小 时有7件邮邮件送错错每 天15分钟钟供水不不安全每7个月月有1次供供水不安安全每 周50000个不正正确的手手术每 周1.7个个不正确确的手术术每 月7小时停停电每 344 年有1小时时停电每 年20万次次错误处处方每 年68次错错误处方方表但是是，对66（SSIGMMA）质质量的理理解仅仅仅就是33.4pppm，会会产生偏偏差，许许多组织织和质量量专家认认为，似似乎6SSIMGGA管理理更适合合于大批批量，大大规模产产品的行行业，适适合于管管理有相相当基础础的企业业和组织织。因此此，不妨妨我们换换一个角角度，从从经济性性角度，用用财务语语言，可可以表明明推行

17、66SIGGMA管管理的重重要性（见见表2）4水平平质量成本本占销售售额的115%25%5水平平质量成本本占销售售额的55%115%6水平平质量成本本占销售售额的11%表每个个组织和和企业都都有成本本核算，从从这个意意义上说说，只要要想改进进业绩，不不断减少少质量成成本占销销售额的的比率，66SIGGMA管管理就是是一个务务实、有有效的途途径。因因此，66SIMMGA质质量从经经济意义义上讲，对对每一个个欲改进进其业绩绩的企业业都适用用。四、66SIGGMA管管理原则则自自20世世纪300年代在在贝尔试试验室诞诞生SPPC（统统计过程程控制）等等质量方方法以来来，美国国的质量量管理理理论和方方

18、法在二二战后帮帮助日本本恢复了了经济，并并在200世纪880年代代质量量危机时帮助助美国工工业从日日本那里里赢回了了部分市市场份额额。虽然然有这些些成功的的案例，但但有一点点值得注注意，就就是在质质量和财财务业绩绩之间没没有明显显的联系系。虽然然越来越越多的公公司采用用了各种种质量方方法，但但却极少少有公司司报告其其对利润润方面有有明显影影响。美国国质量量进展杂杂志最近近公布的的一项调调查表明明，传统统的质量量活动对对财务业业绩的影影响并不不象想象象中那样样明显，波波多里奇奇国家质质量奖的的得主并并不比其其他的一一些公司司业绩好好。有些些质量改改进方面面做得好好的公司司，其关关键的财财务指标标

19、并不一一定能获获得改进进。这使使得许多多公司的的高层们们开始怀怀疑他们们推进质质量活动动的动力力了，这这也为我我们敲响响了警钟钟。目前前的经营营环境要要求我们们改进对对质量的的理解，需需要一个个更明确确的定义义。这个个定义能能使企业业的质量量活动同同时为顾顾客、员员工、所所有者和和整个公公司创造造价值和和经济利利益。66SIGGMA正正是这样样一种质质量实践践，它注注重质量量的经济济性，当当我们投投资改进进有缺陷陷的过程程，原先先质量低低下时的的高成本本下降，上上升的顾顾客满意意度又挽挽回部分分原来失失望的顾顾客。同同样，它它又会促促进顾客客对其产产品的购购买，从从而带来来年收入入的增加加。

20、因此此，6SSIGMMA管理理的基本本原则是是：提高高顾客满满意度和和降低资资源成本本。 在任任何时候候，顾客客满意的的情况对对组织而而言都是是极为重重要的，它它在很大大程度上上决定着着组织的的市场份份额，因因此也可可以说决决定着组组织的生生存和发发展。组组织要取取悦于它它的顾客客，可能能需要很很大的投投入。换换句话说说，对顾顾客有益益的不一一定会对对组织有有益。但但大部分分组织毕毕竟是以以赢利为为目的，通通常管理理层的首首要任务务就是为为股东创创造价值值，因此此这个问问题困扰扰了许多多质量学学者。传统统的做法法是将大大部分注注意力集集中在顾顾客方面面，而且且，企业业为实现现顾客满满意所作作的

21、各种种努力与与以赢利利所做的的努力之之间是断断裂的，没没有建立立任何联联系。66SIGGMA则则强调从从整个经经营的角角度出发发，而不不只是强强调单一一产品、服服务或过过程的质质量，将将注意力力同时集集中在顾顾客和企企业两方方面（见见图3）。降低低资源成成本和风风险是66SIGGMA管管理的另另一原则则。6SSIGMMA中蕴蕴含了这这样的思思想，所所有的缺缺陷和错错误都代代表了风风险，但但不是所所有风险险都可以以以缺陷陷的形式式表示。66SIGGMA的的目的在在于降低低风险，而而非仅仅仅降低缺缺陷。一一方面可可以降低低顾客购购买产品品或服务务的风险险；另一一方面也也降低了了产品或或服务提提供者

22、的的风险。换换言之，应应用6SSIGMMA来降降低风险险意味着着所有方方面业绩绩的提高高，如质质量、能能力、周周期、库库存以及及其他的的关键因因素。为此此，从符符合性成成本和非非符合性性成本的的角度，来来寻求和和识别66SIGGMA改改进的机机会和项项目是十十分关键键的。结结合经典典的PAAF（预预防、鉴鉴定和故故障）模模型，给给出下表表3的成成本模型型。符合性质质量成本本（coost of connforrmitty）预防成本本鉴定成本本（预先先检验预预防）非符合性性质量成成本（ccostt off nooncoonfoormiity）鉴定成本本（查明明故障原原因）故障成本本（内部部或外部部

23、）表6SSIGMMA管理理，要求求降低经经营资源源成本，就就要降低低非符合合性成本本和符合合性成本本。符合合性成本本由有增增值和不不增值两两个部分分组成。通通过有效效的手段段，找出出不增值值的部分分，加以以改进。消消灭所谓谓的隐蔽蔽工厂（hhiddden facctorry），从从而降低低成本和和风险。当当然，要要做到这这一点，就就必须实实施质量量成本分分析，界界定质量量改进项项目。并并通过测测量手段段和统计计分析，在在测量和和分析中中发现那那些对顾顾客来说说十分关关键、对对组织来来说非常常重要的的因素（变变量），采采取有效效的改进进措施和和控制手手段，使使其达到到一个较较高的绩绩效水平平。即

24、采采用有效效的6SSIGMMA模式式（Smmartter Sixx Siigmaa Sooluttionns）-MAAIC。通过6SIGMA努力，顾客和组织可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，质量这一词汇才对组织真正有了意义（见图4）。五、6SSIGMMA实施施应应用6SSIGMMA方法法实现业业绩目标标，有三三个过程程也可称称为三种种载体，分分别为66 SIIGMAA过程（PPFSSS）、66 SIIGMAA策划（DDFSSS）和66 SIIGMAA组织（OOFSSS）（见见图5）。

25、6SSIGMMA过程程（PFFSS）着着重消除除与体系系和过程程有关的的错误和和风险，特特别是与与现行体体系或过过程的操操作直接接有关的的影响顾顾客满意意度和降降低成本本的错误误和风险险。PFFSS的的目标很很简单，即即在对体体系或过过程的操操作很关关键的使使顾客满满意和成成本最少少的价值值点上，使使百万次次机会中中出现的的不符合合不超过过3.44个。6SSIGMMA策划划（DFFSS）着着重消除除与产品品、体系系或过程程的设计计有关的的多种形形式的错错误和风风险。进进一步研研究可以以发现，DDFSSS具有两两个同等等重要并并且通常常相关的的目的。一一是降低低与设计计的功能能业绩和和物理特特性

26、有关关的错误误和风险险；二是是降低与与设计对对整个组组织经营营的影响响有关的的错误风风险。通通过实施施DFSSS，产产品、体体系或过过程的设设计能够够达到目目标水平平，减少少波动和和不确定定性，实实现让顾顾客满意意和降低低成本的的目的。 66SIGGMA组组织（OOFSSS）是领领导职能能推进66SIGGMA方方法的基基础。它它的重点点在于建建立和应应用一些些展开计计划、报报告系统统和实施施过程来来支持PPFSSS和DFFSS。OOFSSS的目标标是通过过改进组组织的经经营能力力获得最最佳经营营业绩。6SIGMA管理从其实施形式来说，应该是管理整个组织经营的战略和战术体系。因此，6SIGMA管

27、理有能力让顾客和组织同时获得满意。组 织目 标远 景长期短期战略战术工具经营5年内成成为顶尖尖企业2年内实实现指定定的业绩绩应用6SSIGMMA实现现经营目目标开发展开开计划指标的跟跟踪和报报告系统统操作所有的66SIGGMA指指标每年年按一定定幅度改改进实现关键键指标的的改进幅幅度要求6SSIGMMA的人人力资源源能力确定6SSIGMMA项目目挑选标标准6SIGGMA项项目的跟跟踪和报报告系统统过程与所有过过程有关关的关键键质量特特性实现现3.44PPMM实现与关关键过程程有关的的关键质质量特性性的指定定能力建立6SSIGMMA的人人力资源源能力把6SIIGMAA突破战战略应用用于所有有项目

28、6SIGGMA突突破的技技术和软软件图图66把6SSIGMMA管理理放在了了经营、操操作和过过程三个个层次上上，每一一层次上上都有相相关的长长期和短短期的业业务目标标，要想想实现这这些目标标，必须须按6SSIGMMA管理理的要求求将战略略、战术术和工具具展开。参考文献：16SIGMA管理的计划和实施 王金德 上海质量2001年第2-4期2质量经济管理的原则、方法和应用 王金德 国际先进质量管理技术与方法，中国经济出版社3实施6SIGMA管理，推进企业以质取胜 王金德、张东莉 中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集2001.64Abatement of Business Risk is Ke

29、y to Six Sigma， Mikel J. Harry，Quality Progress，2000.75ISO/TR10014 Guidelines for managing the economics of quality 作者单位位：王金金德 上上海朱兰兰质量研研究院 办公室室主任张张东莉 上海朱朱兰质量量研究院院第三课：6SIIGMAA管理的的计划和和实施(上)Lessson 3: thee pllan forr 6SSIGMMA mmanaagemmentt annd iits exeecuttionn (11)6SIGGMA管管理的计计划和实实施（上上） 王金金德 66SIGG

30、MA管管理其实实是一项项以顾客客为中心心、以数数据为基基础，以以追求几几乎完美美无暇为为目标的的管理理理念。其其核心是是通过一一套以统统计科学学为依据据的数据据分析，测测量问题题，分析析原因，改改进优化化和控制制效果，使使企业在在运作能能力方面面达到最最佳境界界。因此此6SIIGMAA管理的的推进也也是一项项有序、科科学的方方法论。一、6SIGMA管理的实施条件实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGM

31、A管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些

32、。根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。二、6SIGMA管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所

33、示：16SSIGMMA管理理（MFFSS）6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定该做什么，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。

34、黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的该做什么的工作。在6SIGMA管理中，决定该如何做，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGM

35、A管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）1000000；黑带主管总数黑带总数10。尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性

36、培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。26SSIGMMA计划划（DFFSS）6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6SIGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前程。界定（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是（图3）。在界界定阶段段，要识识别潜在在的6SSIGMMA项目目。项目目的信息息有多种种来源，包包括来自自顾客（内内部和外外部）的的调查报报告。为为了避免免局部优优化，黑黑带和黑黑带主管管们必须须对项目目进行评评价和选选择。然然后准备备项目使使命，进进行目标标比较并并得到倡倡导者和和黑带主主

37、管层的的认可。黑黑带主管管要为项项目挑选选最适合合的人组组成团队队，并安安排必要要的优先先顺序。黑黑带主管管要监督督项目进进程确保保有效实实施。作作为团队队队员，主主要是由由绿带和和有关员员工组成成。对团团队成员员的职责责是：必必须参加加所有团团队活动动包括会会议；完完成每次次会议所所布置的的工作；积极地地参与并并发挥专专业知识识和技能能；注意意倾听其其他成员员的意见见；有效效运用66SIGGMA实实施各阶阶段（MMAICC）适用用工具来来解决阶阶段问题题，致力力于降低低成本，提提高顾客客满意度度，从而而实施效效益目标标。项目选选择和评评价准则则会有很很多，但但最基本本的应该该是企业业或部门门

38、的劣质质成本（CCOPQQ）以及及产品或或服务形形成过程程的动态态生产能能力（又又称流通通合格率率）（RRTY）分分析。（11）劣质质成本CCOPQQ根根据劣质质成本的的定义是是指不给给过程增增值的那那一部分分运行成成本。它它既包括括非符合合性成本本，又包包括符合合性成本本不增值值的一部部分。如如果根据据费根堡堡姆博士士的PAAF质量量模型，则则劣质成成本应由由这样组组成：由于于6SIIGMAA质量的的含义是是要具有有使顾客客忠诚的的产品（服服务）特特性，又又无缺陷陷，如图图4所示示：由于于6SIIGMAA管理的的根本目目的是提提高效益益，因此此，减少少不增值值的劣质质成本是是识别项项目，以以

39、及挑选选评估直直至界定定项目都都是重要要的依据据和标准准。摩托托罗拉（MMotoorolla）和和通用电电气（GGE）推推行6SSIGMMA之所所以成功功是因为为他们发发现了企企业中还还有一个个不增值值的隐隐藏的工工厂（TThe hidddenn faactoory），如图图5所示示。图中中是增增值的活活动，是不增增值的活活动。 产品形形成理论论周期就就是不用用等待、停停止和准准备就完完成全部部阶段的的过程时时间。可可见，关关键就是是要减少少不增值值的活动动，也就就是降低低劣质成成本。 美国朱朱兰研究究院（JJuraan IInsttituute）给给出的图图6十分分形象地地说明了了劣质成成本

40、在企企业生产产经营中中的远处处不在。 从图6中中可以看看出浮出出水面的的一部分分，就是是我们传传统定义义的非符符合成本本。如浪浪费、报报废、返返工/返返修、测测试和检检验成本本（分析析不合格格原因）、顾顾客投诉诉、退货货等，其其总数约约占销售售额的44%55%；但但是隐含含在水下下的一部部分就是是6SIIGMAA所要强强调的劣劣质成本本，约占占总成本本的155%220%。包包括：加加班过多多、上门门服务支支出过多多、文件件延迟、对对现状缺缺少跟踪踪、报价价或结帐帐错误、未未正确完完成销售售定单、不不必要的的快递、人人员流动动过于频频繁、顾顾客赔偿偿备用金金（保险险）、产产品开发发失败、计计划延

41、迟迟（生产产安排脱脱节）、接接待和处处理不满满顾客投投诉（耗耗时、耗耗费）、推推动居交交的机会会、未使使用的能能力等等等。这些些看上支支不足为为奇，习习以为常常，有时时会计入入符合性性成本，但但确实不不给企业业增值，是是应引起起6SIIGMAA管理关关注的目目标。由由此在界界定项目目中，把把劣质成成本分析析作为一一项重要要的工具具。（2）流流通合格格率（RRTY，又又称动态态生产能能力）RTTY是66SIGGMA项项目界定定又一个个经常采采用的重重要工具具，RTTY的定定义是在在每个过过程中首首批生产产合格产产品的能能力。这这是一个个暴露隐藏工工厂的的有力的的数据，也也是揭示示劣质成成本存在在

42、的有效效的方法法。可以以帮助对对产生缺缺陷的过过程领域域步骤以以及它们们对整个个过程的的关系和和影响有有更清楚楚的了解解。流通通合格率率（RTTY）和和整个过过程的总总过程合合格率（TTPY）之之间的关关系如下下图所示示。总的的过程合合格率为为： TTPY=0.99550.99700.9444=00.8774=887.44%RTYY和TPPY指标标的引入入为6SSIGMMA项目目的界定定提供了了一个有有效的依依据，下下面的例例子就是是6SIIGMAA思想和和传统管管理间的的区别： 有一个个过程，在在S2，SS5，SS7设置置质量检检验点（CCTQ） 由于于在最终终检验处处，经检检验发现现5个产

43、产品不合合格，因因此，传传统分析析和计算算合格率率和过程程生产能能力Y11=p=95%。但是是在S22，S55，S77三个过过程中间间发现的的缺陷却却没有考考虑，这这些都给给隐藏藏工厂给消化化掉了，而而流通合合格率RRTY则则可以把把过程进进行分析析，通过过测量改改进，对对过程不不同部分分的影响响来研究究整个过过程：RTTY分析析 先计算算各个阶阶段上的的合格率率：流通合合格率RRTY YRTT=Y11Y55Y77=0.980.99900.955=877.6% 因此考考虑了RRTY的的因素，同同样一个个过程的的总过程程合格率率完全不不同，RRTY有有效揭示示了“隐隐藏工厂厂”而不不产生增增值的

44、劣劣质成本本的存在在，为66SIGGMA项项目的界界定提供供了可靠靠的分析析工具。 参考文献1跟上世界管理潮流 开展6西格玛管理邓绩上海质量2000年第1期26管理-企业追求卓越的有效途径王金德上海质量1999年第1期3Six Sigma LeadershipJuran Institute. Inc. 1999第四课：6SIIGMAA管理的的计划和和实施(中)Lessson 4: thee pllan forr 6SSIGMMA mmanaagemmentt annd iits exeecuttionn (11)6SIGGMA管管理的计计划和实实施（中中） 王金金德6 SIGGMA管管理已不不

45、只是简简单的要要求企业业的百万万不合格格品率少少于3.4，而而是一套套增强企企业核心心竞争力力，保持持持续发发展的理理论和实实施方法法。其实实施过程程可归纳纳为S44模式（有有效的66 SIIGMAA模式SSmarrterr SIIX SSIGMMA SSoluutioons）。3. 6 SIGMA过程（PFSS）6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA管理：过程阶段要求求M（测量量）识别关键键产品特特性和过过程参数数，了解解过

46、程并并测量性性能A（分析析）确定关键键的过程程业绩和和决定因因素I（改进进）策划设计计优化过过程业绩绩C（控制制）实施和监监控以保保持成果果图由于6 SIGGMA管管理的关关键是通通过一套套以统计计科学为为依据的的数据分分析，测测量问题题，分析析问题，改改进优化化和控制制效果。因因此6 SIGGMA管管理非常常重视过过程每个个阶段的的项目工工具的准准确选择择和正确确使用：（图99）过程项目工具具测量（MM）过程流流程图因果图图（C&E）控制图图项目的的质量排列图图（Paaretto）散布图图测量系系统分析析（MSSA）失效模模式分析析（FMMEA）（识别潜潜的关键键过程输输入变理理和输出出变量）过程能能力指数数顾客满