企业市场竞争策划bfnx.docx

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1、企业市场竞争策划在国内市场激烈竞争的条件下，一个企业若要确保现有的地位，又要图谋将来的发展，则必须设法拿出比竞争对手更优秀的产品。您的企业也不愿生产出，消费者并不关注的产品吧？如果是，那么就听听我的建议。关于整体的策划细则，就从一个小故事开始谈及吧！有一个农夫夫，他每每天辛苦苦耕种自自己的几几亩地，却却仍得不不到三顿顿温饱。一一天，他他的一个个富亲戚戚送给他他三只会会下蛋的的母鸡鸡老大大、鸡老老二和鸡鸡老三，他的的生活便便由此改改变了。一一只鸡一一天可以以下6个个蛋，一一个鸡蛋蛋可以卖卖0.66元，那那么他一一天的收收入就是是10.8元，这这笔收入入不仅可可以解决决他的温温饱，还还有点盈盈余。

2、他他每天的的工作变变得轻松松了，就就是照料料好他的的鸡和顺顺带种植植少许的的蔬菜瓜瓜果。农农夫过了了一段舒舒适的生生活，但但一件奇奇怪的事事情发生生了，鸡鸡老大不不停在篱篱墙边走走来走去去，显得得很焦躁躁不安，农农夫想：反正你你在我笼笼子里，跑跑不掉，因因此也没没去管它它。第二二天大早早，鸡笼笼里一阵阵骚动，随随后在一一新的墙墙洞边留留下了几几滴血和和一撮鸡鸡毛,鸡鸡老大不不见了，“也许是给什么东西叼走了吧，”农夫看到这个情况后安慰到：“每天的盈余是没了，但还可以解决温饱”。几天后，鸡老二开始不停的啄食盆，显得很难受的样子，三天后，鸡老二也死了，就死在堆得满满的饭盆边。农夫的情绪一下降到了低点

3、，最后他下了个决定，一把刀子摆在了鸡老三的脖子上，说是迟那是快，鸡老三的脖子立刻血如雨下。鸡老三闪动着它那半开半闭的眼睛说到：“主人，你真的错了，鸡老大哪天在篱墙边不停走动，是因为有只黄鼠狼（竞争者）在外面打洞，只要你赶走黄鼠狼，补一补篱墙，悲剧也就不可能发生；鸡老二不停的啄食盆是因为你那几天心情不好，又忙着照料你的蔬菜瓜果（非主营业务），在给的谷子里有太多沙石（产品质量太差），难以下咽，所以也它永远的离开了你；今天你杀了我，也许可以过几天好日子，不过，如果你发现了前面的问题，即时改正，要知道我每天不只可以下6个蛋”。农夫惊讶的问到：“你会说话吗？为什么不早说呢？”“因为你.从来就.没问过我（

4、缺乏沟通）”，鸡老三说完最后一句话就死掉了。这个故事说说出了企企业在市市场竞争争中的三三个大问问题和一一个隐含含问题：竞争者者和替代代者的蚕蚕食；员员工服务务或产品品质量不不符合客客户需求求；客户户需求和和企业生生产导向向缺乏渠渠道沟通通；企业业主营业业务和非非主营业业务比例例不明确确。此外外，本人人认为还还有一大大问题是是企业发发展应该该关注的的，请看看下图：利润和市场场需求AA 产品的的成熟期期 老产品品的稳定定期和新新产品的的研发期期 老产品品的衰落落期和新新产品的的推广期期 老产品品的消亡亡期和新新产品的的发展期期 成本线线 BB 产品品生命周周期 （竞竞争型企企业产品品生命周周期循环

5、环 图一一）利润和市场场需求AA B 产产品生命命周期 （没没落型企企业产品品生命周周期循环环 图二二）在这两个图图里，AA线利润润和市场场需求是是成正比比的，他他们随着着B线产产品生命命周期的的变化而而变化，而而成本线线是企业业运营成成本的综综合，包包括：采采购成本本，生产产成本，财财务成本本，营销销成本，人人力成本本 ，一旦旦A线低低于成本本线，企企业的就就会出现现亏损，这这也就是是许多中中小型企企业总是是说资金金不足，没没地方贷贷款，营营销人员员素质不不高，市市场占有有率总上上不去。从从图一看看阶段，是是企业全全盈利时时期，此此时期企企业没有有老产品品衰落的的影响，也也没有新新产品研研发

6、费用用的成本本提高。第第阶段新新产品研研发由老老产品的的利润中中取得，第第阶段，老老产品虽虽然处于于衰落期期，但仍仍然盈利利，正好好可以抵抵消新产产品的推推广费用用。第阶段老老产品的的消亡的的损失有有新产品品的发展展期赢利利来弥补补。如此此看来，第第阶段的的资金积积累，进进可以开开拓市场场，扩大大企业规规模，退退可以进进行金融融投资和和不动产产投资。如如果是图图二，中的利利润被完全消消耗，那那么要有有点资金金动作就就得通过过银行，稍稍有不留留神，企企业就会会有破产产的危险险。以上谈到了了企业决决策出现现的问题题所在，在在下面我我将详细细介绍我我设计的的决策流流程图，及及其应关关注的问问题：分析

7、客户需需求 市场场机会：重要环环节，在在消费者者和一线线员工之之间建立立信息反反馈回路路，以 了解解客户需需求为起起点，满满足客户户需求为为终点。 要点点：客户户分为直直接客户户和间接接客户 市市场分析析 市场分分析包括括新产品品销量的的预期，类类似产品品和竞争争对手 市场 员员工意见见主要对对象是一一线员工工，制造造可行度度分析 机会 竞竞争优势势采用先先行者原原则，差差异化或或成本领领导 寻求员员工意见见 竞争优优势选择择 企业资资源分析析 核核心竞争争力：研研究企业业是否具具有生产产此项产产品的实实力。 核核心 要点：企业有有形优势势表现为为人力，财财力，物物力，技技术，品品牌，人人际

8、生产成成本分析析 竞争争力 关关系； 无无形的竞竞争力表表现在速速度、一一贯性、敏敏锐性、灵灵活性、创造 性性 销售策策略分析析 编编制预算算 财财务决策策 注意意事项：必须预预算营销销成本和和销售盈盈利 生产产 生产产决策 （图三三）企业业生产决决策流程程此流程图主主要针对对企业的的两项生生产决策策，一方方面是现现有产品品的改良良以及同同质产品品生产线线的扩张张，即根根据客户户需求变变化，在在保留原原有核心心技术的的同时，对对产品进进行创新新改良。这这类做法法较后者者优点在在研发成成本低、生生产成本本增加不不多、推推广费用用少、市市场风险险较小。做做法得当当可以延延长产品品生命周周期、扩扩大

9、市场场占有率率，但利利润空间间有限，而而且容易易遇到一一类问题题，就是是改良产产品和现现有产品品，市场场同类竞竞争产品品的差异异性并不不大，本本人在做做MP33销售的的时候曾曾经作过过一项市市场调查查，在1100名名消费者者中，880%的的购买者者表示，MMP3产产品只需需要有播播放、歌歌曲选择择、收音音、录音音、移动动存储器器等功能能的情况况下，就就开始比比较外观观、质量量、品牌牌和价格格（为主主），因因此，功功能繁多多的MPP3新品品，由于于价格偏偏高，并并不是消消费者的的首选，这这也就是是同一性性的价格格比较原原则。另另一方面面就是新新产品的的研发，生生产。相相对前者者而言，它它的研发发

10、成本高高、生产产前期投投入增加加较多、推推广费用用多、市市场风险险大，它它的优势势也非常常明显，AA.具有有成本领领导地位位。B.产品生生命周期期图一的的阶段，无无竞争者者，可以以实现利利润最大大化。CC.根据据消费第第一性的的现象，有有利于消消费者对对此类产产品品牌牌意识的的形成。新新产品的的生产决决策强调调一个“预测”，电脑脑以前是是IBMM的代名名词，戴戴尔预测测到了今今后的个个人电脑脑市场，同同时采取取了IBBM做不不到的集集合竞价价来降低低成本，加加上自己己独有的的直销策策略，稳稳守销量量冠军宝宝座，夺夺取了116.99%市场场占有率率。比尔-盖茨看看到了个个人电脑脑的迅猛猛发展势势

11、头，预预测到今今后的软软件市场场，开发发了WIINDOOWS系系统，最最终开创创了今天天的微软软帝国。我我所说的的预测是是来源于于一个信信息，是是由消费费者，生生产者，销销售者，渠渠道经营营者，服服务人员员，技术术研发人人员，给给出信息息的综合合。下面的列表表将说明明企业生生产决策策的执行行细则：决策名目实施对象决策方法目标分析客户需需求直接消费者者电话沟通1，了解产产品现有有缺陷2，了解己己方消费费者现有有消费趋趋向的变变化3，了解此此类商品品不同地地域市场场的接受受度4，了解现现有商品品销售量量和估计计潜在的的需求量量5，提出产产品改进进计划（外外型、功功能、质质量、服服务）6，预测此此类

12、产品品可能出出现的创创新品种种销售人员集体讨论售后服务人人员渠道经营者者协商意见市场分析市场调查人人员调查表地域调查定点调查电话拜访1，了解同同类产品品价格和和替代品品价格2，了解同同类产品品的外型型、功能能、质量量、服务务3，了解市市场的消消费趋向向的变化化4，估计改改良产品品或新产产品的消消费潜力力5，提出改改良产品品或创新新新产品品计划，以以供商讨讨6，保留三三个计划划销售人员集体讨论售后服务人人员寻求员工意意见一线生产人人员团队讨论1，研究改改良产品品或创新新产品技技术山的的可能性性2，研究改改良产品品或创新新产品生生产工艺艺上的可可能性3，确定两两个计划划技术研发人人员竞争优势选选择

13、高层主管直线沟通1， 竞争对手的的SWOOT分析析2， 时间和效果果的配合合度分析析3， 行销通路是是否完善善4， 一旦产品推推出，竞竞争的反反映企业资源分分析高层主管平面沟通1，企业的的整体竞竞争优势势表现为为人力、财财力、物物力、技技术、品品牌、人人际关系系。2，市场竞竞争优势势表现为为：速度度、一贯贯性、敏敏锐性、灵灵活性、创创新力，必必须有一一点比对对手优秀秀生产成本分分析研发部门交改良或创创新成品品给生产产部门1，量化改改良或创创新成品品的材料料数据值值2，得到生生产部门门具体的的流程设设计、时时间度量量、人员员规划、设设备更新新信息。如如果是新新品，必必须由生生产部门门提出两两个以上上的产品品改善计计划，任任何一个个刚设计计出的新新品都不不可能是是完美的的。3，财务部部门必须须计算出出单位产产出的正正确成本本生产部门制定生产流流程，决决定设备备、材料料，人员员，产品品改进方方案财务部门核算周生产产成本销售策略分分析销售部门集体商订1，确定销销售方式式2，核实销销售成本本3，预计销销售盈利利4，售后服服务成本本核算客户服务部部门集体商订渠道经营者者协商意见编制预算财务部门核算目标成成本1，核算生生产成本本2，核算销销售成本本3，核算风风险成本本生产决策人下达决策开始产品生生产 （表表一）生生产决策策流程明明晰表