XX集团.信息化项目建议书(共24页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上XX集团有限公司信息化项目建议书运营管理中心2011年3月专心-专注-专业目录第一章、前言随着市场的逐步成熟，行业竞争态势的日趋加剧，房地产行业已经进入向集团化、规模化、品牌化、精细化、规范化运作的转型时期，企业迅速扩张带来的内部管理滞后也日益凸显。这一系列不断变化的内外部环境，对中国房地产企业的经营管理提出更高层次的要求。如何准确地把握市场动态，制定企业行业业务经营战略并通过有效工具进行分解执行，如何降低和有效控制项目开发成本，应对运营风险，如何通过信息技术来实现项目过程的规范化管理，如何将企业提升企业核心竞争力，已成为新时期房地产企业发展的不可回避的课题！信息技术

2、的引入以及其在房地产行业的广泛应用，给房地产企业变革与创新带来了新的手段。中国房地产行业信息化起步较晚，信息化建设从基本需求、急需先行、系统整合向统一规划和行业价值链整合方向发展，信息化应用也从个人级、部门级应用提升到企业级应用，整体规划的一体化管理信息系统成为房地产行业信息化建设的必然趋势。只有坚持一体化建设原则才能发挥出信息化在企业整体业务管理、信息共享、实现企业整体经营战略目标等方面的最大价值。信息化建设仅是选购软件产品这么简单吗？目前，由于大部分地产企业信息化意识的比较薄弱，认为信息化就是上一套软件，其实不然。首先我们必须明确信息化的目的与意义是什么。信息化对对房地产企业的意义主要表现

3、在以下几个层面：n 业务层面：改善业务处理的手段，提高业务处理的效率。n 管理层面：规范管理流程和工作标准，提升管理的水平，形成可快速复制和扩张的管理能力。n 战略层面：从数据分析到商业智能测算，用数据为决策层提供战略决策支持。由此可看出，信息化的终极目标是为企业战略服务的，因此信息化在企业中的重要性和现实意义是非常关键的，它是企业的一项核心竞争能力。为了达到信息化为企业战略服务的目标，目前很多地产企业已经从单一的信息化逐渐上升到一体化的信息化。将单一、孤立的应用系统过渡到一体化的应用系统，将管理数据、业务数据、流程数据、分析数据进行有效的整合，这样才能达到不同数据的有效联动，领导在了解当日销

4、售数据的同时，是否需要知道今天发生的合同成本，是否需要知道今日公司运营的现金流状况。这样的联动效应必定对应用系统是否统一提出要求。在信息一体化的道路上，走在信息化前列的行业地产企业已经耗费了大量的人力、物力与财力。XX集团作为一流企业，在信息化的道路上需要借助前车之鉴，少走弯路。因此，为了保障集团每一次的信息化投资的成效性，我们有必要对集团提出进行全面的信息规划建议。第二章、行业分析随着近年来房地产行业的高速发展，房地产开发企业进行着大规模的跨地域扩张，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度快速提升，公司的管理幅度迅速加大，企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出

5、现了集团化管理的发展趋势，企业管理者的关注焦点也正在发生着变化，未来房地产企业的竞争和行业稀缺资源（特别是土地资源）的获得将更多地遵循“资本为王、实力取胜”的游戏规则；如何通过企业进行全面管控、协同运营，来降低和控制项目成本，管控企业运营风险，提升竞争力，将成为房地产企业运营管理中的重点和难点。集团规模的扩张，集团领导者管理半径与管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加。从集团、到各子公司、到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨区域发展带来的沟通问题，不同区域、不同市场环境的适应与风险控制问题，多项目运作带来资金融通与运作风险问题，专业分工细化带来的资源整合及协调问题，品牌理念与企业文化的

6、如何贯彻的问题，都是企业领导者面临的挑战：n 企业如何实现持续的盈利能力？n 如何快速复制成功项目，工厂化运作？n 如何打通总部、区域及项目公司之间管理链条？n 在规模扩张中如何控制风险？n 如何提升企业与规划、施工、银行、客户的协同效率？信息化作为房地产企业规模扩张中重要的管理支撑点，是现代企业的重要管理工具。信息化能够有效提高房地产企业的效率、降低成本、加快企业发展并实现房地产业的精细化转型，从而提升企业形象，提高产品质量，控制企业运营风险，提升企业竞争力。因此，建立一个基于企业战略、计划、执行与控制的全面信息运营管理平台将成为房地产企业未来竞争的重要基础。然而，要建设合理的信息系统，必须

7、针对行业的特点，因此，我们有必要就房地产行业的特点及行业发展趋势、信息化的必要性和信息化需求进行初步的分析和研究。1房地产行业发展的几个重要的趋势性特征： 行业资源日益集中，经营规模化正成为趋势； 多项目运营、集团化管控成为发展重点； 粗放经营向精细化经营方式转化； 异地扩张与全国性企业品牌显现； 民营企业力量崛起和壮大； 客户的维权意识明显提高；2集团的发展状况和趋势XX集团作为一家以房地产开发为主营业务的集团公司，目前已完成原始积累的过程，正处于高速发展的时期。集团的子公司和开发项目越来越多，分布越来越广，扩张速度越来越快，在做好房地产主业的同时，也将准备以专业化的力量，开展多元化的经营。

8、3集团信息管理和信息化建设的必要性随着我集团急剧地扩张和市场竞争的加剧，集团管理层次越来越复杂，管理所覆盖的地域将越来越广，行业的专业性要求越来越高，由此我们面临着越来越多的新问题：n 信息沟通的成本越来越高，信息传递的落后方式急需改变。n 信息失真和滞后越来越严重，给决策分析带来很大的问题。n 专业能力急需提升，业务规范急需建立，才能适应快速发展的需要。n 集团的政策管理、人力资源管理、资金管理和信息管理等宏观管理能力急需得到加强，才能控制和协调好整个集团的发展。要尽快地解决以上问题，建立信息采集、反馈、分析、流转的规范和管理模式；采用IT技术建立完善的信息系统，进行管理的信息化改造，显得越

9、来越迫切。信息化可以实现快速的业务反馈，规范业务流程，汇集业务数据，可以提升业务的专业能力和业务效率。与此同时，伴随着信息系统的建设，远程的信息沟通和信息传递中的失真问题也会逐步得到解决。集团的宏观管理能力也将随着信息系统的完善、信息量的增加、判断依据的充分和相关管理规范的建立而不断提升。由此可以看出，信息化也是形成集团核心竞争力的有效手段之一，信息系统本身也是企业核心竞争力之一，是其他企业短时间内无法简单模仿的。因此，信息化工作的开展是非常有必要的，虽然我们在管理上还有不成熟之处，但时间和企业发展的速度不允许我们全部理顺管理后再做信息化，我们应该积极利用IT技术，尽快搭建信息平台，为企业核心

10、竞争力的形成发挥作用。4集团信息化规划的需求分析4.1 信息管理方面存在的问题和需求目前集团信息化建设处于刚起步阶段，信息化过程中缺乏统一的规划和方法，信息管理的职责、权限不清楚，还没有明确的和专业的工作方法和控制程序，信息系统在建设过程中应遵循的技术规范和运行维护体系也都是空白，因此信息管理的组织、制度、控制流程和规范标准急待建立，信息规划不能仅仅从技术层面上的做实施规划，还应包括信息管理模式的规划设计。4.2 信息系统建设中存在的问题和需求4.2.1 信息孤岛问题：目前一般的地产企业信息系统建设基本上是各自为政，缺乏统一的规划，相互之间也很少考虑衔接问题，这样发展下去会形成很多信息孤岛。4

11、.2.2 技术标准问题：很多企业已经应用的信息系统，采用的数据库、开发技术各不相同，也没有明确的技术标准，这会给以后的系统集成造成很大困难。4.2.3 面向的应用对象较窄：目前很多企业的信息系统，主要考虑的是业务部门的应用，没有考虑到高层管理的需求，更没有考虑总部与各子公司的信息沟通和传递问题。4.3 信息安全上存在的问题：4.3.1 安全保密制度：目前的信息流转过程中，安全性和可控性没有一定的保障依据，特别是网络中的数据对全部员工几乎都是透明的。员工在接触和使用这些数据时也没有相关的制度进行控制。4.3.2 网络安全体系：目前集团和各子公司的内部网络几乎无任何安全保障系统，一旦遭到攻击，立即

12、会陷入瘫痪之中。4.3.2 数据安全体系：目前集团只有一个金蝶财务管理系统，数据存储在一台兼容服务器上，没有相应的灾难备份、恢复机制；一旦遭遇系统崩溃、硬盘损坏，将遭遇无法预估的损失。综上所述，集团信息化工作必须综合考虑以上问题，制定一套完整的信息规划，指导我们的信息化进程。第三章 信息管理总体规划1目的本规划主要目的是从管理和决策的角度，针对相关问题作的初步分析和高度概括，并提出解决思路。它主要解决信息管理模式的设计和信息系统的战略部署问题，并兼顾考虑技术和实施的可行性而形成的总体规划。需要说明的是：本规划不是“技术实施方案”，本规划只负责对信息系统体系的构成版块做规划，并不深入地探讨每个版

13、块的技术实施问题，更不会在这里就涉及到具体产品和供方。这是因为以下三点：n 我们在规划中只划定体系构架和技术标准，不涉及具体的产品和供方，这样才能在项目选型时让多家供方及产品在同一标准上进行充分竞争，为我们提供更广泛的选择和更好的商务谈判条件。n 每个版块只有在立项后，经过详细的需求调研，经过产品、供方和方案的筛选、比较之后，才能提出有针对性的、最适合的、风险最小的技术实施方案；现在就提具体的技术实施方案是不合适也是不成熟的。n 本规划的定位是对集团信息管理工作和信息系统建设提供原则性依据和实施建设方向。2.信息规划的总体思路和原则集团信息规划必须从管理需求、组织和人才、工作方式、信息系统建设

14、等几个方面统筹考虑，形成全面的规划方案；2.1信息管理模式的规划思路建议2.1.1 矩阵式管理：集团信息化领导小组、集团常设的信息管理机构、各子公司IT专管人员与信息化项目组相互配和，形成矩阵式的双线指挥管理机构，来推进信息化工作。2.1.2 职责分明：明确集团、子公司、相关部门和人员的信息化职责。2.1.3 制度统一：统一信息管理工作的工作方式、流程、标准和规范。2.2 信息系统建设的规划原则全面贯彻“总体规划，集团主导；统一标准，联合建设；互联互通，资源共享”的指导思想。基于加强集团与子公司以及项目部的信息集成与共享、提高全集团项目管理、财务、人事监管和控制力度、实现科学的决策管理、加强绩

15、效考核管理、提高工作效率、规避企业经营风险等目标，在整个实施过程中，采取 “整体规划，分步实施，自上而下，统一行动”的策略，按照先易后难、先简单后复杂的方法，建设一套代表XX集团核心竞争力的一体化信息管理系统。3 集团信息管理的整体构思结合集团的实际情况，我们建议集团信息化规划应当遵循以下原则：3.1总体规划：为了加强集团的管理，增强集团的统一协调和调配能力，让集团内的资源都能够聚集在一起，发挥最大作用，创造更多的价值，必须从集团层面来统一信息化建设的范畴、步骤，避免下属子公司各自规划和建设，导致在集团层面很难获取真实信息，战略步骤无法保持一致的情况发生。3.2 前瞻性原则：由于集团目前处于高

16、速发展阶段，在组织结构、业务范畴、市场区域等方面还没有完全成形，因此信息化规划必须能预见到公司未来几年的发展情况，让整个信息化框架和体系也同样适应未来战略和业务发展的需要。3.3适用性原则：信息化规划最终要能够落到实处。因此，在信息化规划中，还会坚持从XX的战略、管理和业务运营的实际需要出发，提出切合集团的信息化规划体系。3.4一体化原则：集团涉及多种业态，要求信息化除对单一业态（如：房地产）的内部管理版块、房地产项目开发、房地产营销服务、人力资源管理、协同办公管理和财务管理基于同一个平台设计，还要满足多业态（如：机电消防、金融等）基于同一平台设计的原则。根据以上的思路和原则，我们把集团信息规

17、划分为信息管理的规划（包括目标和计划的规划、组织机构的规划、工作规范的规划）和信息系统建设的规划（包括信息系统的建设规划和网络系统的建设规划）以及信息安全的部署等三个方面、六个层次进行考虑（如下图所示）。3.1 目标和计划的构成3.1.1目标：信息工作应根据集团的长远发展和目前的经营管理需要，每年制定信息工作自身的年度工作目标。3.1.2工作计划：信息工作应根据年度总体目标，结合当前集团管理的需求，按月制定信息工作的月度计划。3.1.3对于日常的IT管理工作，应制定一定的管理目标和相应的统计分析方法，并写入集团IT管理控制程序中进行执行。3.2 组织机构的构成3.2.1集团信息化领导小组：集团

18、公司应成立信息化领导小组，由集团领导牵头，信息管理部门和各业务部门的主要负责人员组成，是信息化的总体方向和策略的制定和执行监督机构。3.2.2 信息管理常设机构：规划成立IT管理和信息处的常设管理机构-集团信息中心，作为具体的执行单位，负责集团信息网络的建设维护，信息化项目的运行管理以及日常的IT设备管理和相关制度规范的监督推行工作。是一个服务和管理双重职责的部门，既要做到热情服务，又要做到严格管理。3.2.3信息化项目的临时执行机构：对于专项信息工作以及信息化项目的实施工作，应由集团信息化领导小组牵头，信息中心组织，视具体情况抽调相关人员组成项目小组，确定项目角色，并制定项目组组织结构和角色

19、职责说明书，各司其责，进行项目的建设和应用。3.3 工作规范的制定为了更好地开展信息化工作，由必要为企业制定适用的一系列制度和规范。一般而言，它由三个层面构成：3.3.1集团IT管理控制程序：该程序主要规定IT管理中各项工作的基本流程和控制手段。3.3.2 信息系统使用维护规范：该规范主要规定各级员工在使用和维护信息系统中应遵循的基本规则和操作规范。3.3.3信息化项目运行管理规范（或操作说明）：主要针对某个具体的信息化项目（如OA、项目管理、成本管理、客户管理、财务管理等），规定该项目的执行方法、操作流程和维护办法等。3.4 信息系统的构架和版块规划3.4.1信息系统的需求u 业务需求：能够

20、满足内部业务处理的需要；u 决策需求：能够通过对内部管理数据的收集、分析，了解和分析各子公司的业务能力、经营状况。u 信息传递：能够满足企业内部有权限地信息传递、文件流转和资源管理的需要。u 对外交流：能够满足企业对外宣传和对外信息交流及电子商务的需要。3.4.2 信息系统的构架为了有效解决以上的需求，结合企业实际情况，我们将对管理信息系统作如下图所示的构架设计：整个规划分为三个层次：综合平台：该系统面向领导决策和集团管理，主要任务是解决以下几方面的信息化需求：u 集团和各子公司的通讯和信息传递：如信息公告、新闻、消息、对内对外收发邮件等办公需求；u 集团和各子公司对各自办公资源的管理需求；u

21、 集团和各子公司对文档流转、档案目录查询及权限控制的管理需求；u 集团和各子公司对计划管理的需求；u 集团和各子公司对人力资源和考核管理的需求；u 预留培训应用版块，进行培训管理并形成集团的知识库。u 满足集团对各子公司对核心业务运转情况的管控、监督和分析以及领导决策的需求。专业系统：该系统主要面向业务管理工作，主要任务是解决业务信息化的问题，以目前我们的业务状况，需要的业务管理系统主要包括以下两个层面：u 项目管理层面：分项目开发和营销服务管理两条业务线。项目开发包括、成本测算管理、目标成本管理、合同管理、付款管理、成本管理、工程招投标、进度管理、供应商管理、集中采购、材料管理、质量管理等；

22、营销服务管理线包括销售管理、客户管理、租赁管理、物业管理、客户服务等；从而为房地产公司基于集团管控、多项目运营、跨地域管理的项目管理平台，并达到对项目进行精细化管理的目标。u 集团管控层面：主要进行人、财、资源的优化配置管理，可通过全面预算管理落实集团战略的执行，通过集团资金集中管理监控资金具体状况和防范资金风险；通过集团集中财务核算能够及时、准确反映集团财务状况；通过集团人力资源管理储备高级人才，进行能力素质、人事、薪酬、绩效等管理，构建集团的核心能力，实现集团战略的人力资源管理体系。基础平台：数据库是以上各业务系统运行后沉淀下来的各种业务数据的容器，同时也是商业智能体系和集团知识体系的基础

23、支持设施。3.5 网络系统的规划网络系统的建设目标是能满足信息系统的正常运行。因此，我们对网络系统的规划如下：3.5.1 网络基础构架为了能合理地负载信息系统的运行，解决异地网络互连和网络安全问题，我们对网络基础结构作了如下规划设计： 集团办公区35楼、39楼、41楼通过千兆光纤连接为一个局域网，汇聚到39楼数据中心机房； 集团统一租用电信10MB光纤宽带，实现统一网络出口；部署上网行为管理设备，实现网络行为监管； 网络出口部署多功能防火墙，网络核心部署双交换机，实现冗余处理； 异地子公司或项目部通过防火墙自带VPN功能，通过VPN加密通道，实现与集团数据中心的安全连接。3.6 信息安全的规划

24、信息安全由以下几个层面共同协调来进行保障：3.6.1管理控制：在体系和制度的制定上，考虑对信息获取和使用的规范，防止私自泄密和非法信息传递。3.6.2系统权限：依据管理制度的要求，在系统上实现权限管理，用技术手段控制信息的获取、使用和传递。3.6.3网络安全：在网络层面上部署网络安全设备和终端安全管理系统，防止和抵御黑客和病毒的网络攻击，保障信息系统运行的基本安全。3.6.4 数据安全：部署高可靠性集中存储管理设备，并部署备份恢复系统，防止数据丢失或损毁，保障信息系统数据的安全。以上就是我们对集团信息化体系的综合考虑和整体规划。第四章 规划实施策略1.目的为了将信息化规划的实施与管理要求和企业

25、现状进行有机结合，循序渐进地推动管理信息化工作，减少信息化过程中的阻力，避免信息化项目的失败，我们必须在信息化实施策略、步骤和方法上进行一定的思考和准备。2 信息化实施策略信息化实施策略建议采用一体化的解决方案，选择好一家具有知识产权、具备二次开发能力、拥有房地产行业综合解决方案的软件供应商，进行全面的信息规划，从管理系统、专业系统开始逐渐构建集团一体化的综合应用。u 信息化的覆盖面以适当的成本尽快铺开，达到尽快启动和初步见效的目的。u 信息化的深入应用采取逐个击破的方式，一部分一部分的逐步完善。u 业务系统尽可能采用成熟的产品或解决方案，保证业务运行的稳定性。u 整体构架和技术上考虑先进性和

26、可扩展性，但应用功能考虑简单实用性，避免一味追求功能的大而全导致的成本上升。u 注重项目的投入效果(或产出)的分析，选择合适的方式解决问题，降低投资的风险。具体的策略安排如下图所示。2011年2012年2013年3. 信息化实施步骤按照以上的思路，结合我们现有情况和整个信息规划的要求，我们制定了以下实施步骤：3.1 信息管理体系的建设步骤： 3.1.1第一步：首先规划信息网络管理的基本管理模式，明确信息管理工作的职责及其应为集团各部门和子公司提供的服务，明确集团各部门和子公司与信息管理的关系和在信息管理中的角色及相互之间的协作方式，制定出IT管理组织机构及职责说明书、集团IT管理控制程序和信息

27、系统使用维护规范，为信息管理工作提供思路和运作规则。3.1.2第二步：是对现有的计算机、网络、软件等资源进行清理，并按集团IT管理控制程序的要求建立相关档案、收集或编写完整的操作说明书等。3.1.3 第三步：则是与信息化项目的实施有关：当新的信息化项目实施后，应及时出台项目运行管理规范或相关操作说明书以及相关的信息化标准，来补充和完善整个信息管理体系。也就是说：每上一个新的信息化项目，就应该制定一套相应的规范、操作说明或标准，使整个信息管理体系与信息网络系统的建设同步。3.2 信息系统的建设步骤： 3.2.1第一阶段是网络系统的基础建设。网络系统是信息化的基础平台，信息化的前提是网络必需形成，

28、而我们网络的建设包括三项工作：网络基础建设（目的是解决集团网络统一管理安全问题）、异地项目安全连接集团总部方案、网络单点维护（目的是解决电脑和终端网点的维护问题）。为了尽快达到应用部署的要求，我们建议第一步首先启动网络基础建设工程，解决网络统一管理和安全问题，然后再在应用中逐步完成异地项目安全连接集团总部方案和部署网络单点的持续维护力量。3.2.2 第二阶段：协同办公功能的开发实施综合信息管理平台是企业的信息门户，包括协同办公（邮件、通讯、论坛、消息、新闻等等）、办公资源管理、会议管理等等。这些是为了尽快解决企业内部的信息流转问题和沟通问题，以及综合平台的整体构架设计和初步形成。 3.2.3第

29、三阶段：重点专业系统的建设专业系统是解决业务问题的，企业只有业务运行稳定，才能取得持续发展，所以专业系统是信息化的核心。其中重点业务如采购与合同管理、成本管理、项目管理、销售及收款管理、基础财务管理的信息化是一般急待解决问题。我们建议采用市场上成熟的产品和方案来实施解决。3.2.4第四阶段：商业智能系统的集成建设在重点的专业业务系统和综合平台的构架形成之后，就有条件通过综合平台将业务数据反馈到决策层面前。因此商业智能系统的建设就可以展开，以实现对业务数据的集成、分析等决策支持和业务监督功能。3.2.5第五阶段：企业管理版块的建设。除了基础的业务管理之外，企业的运作离不开企业管理。目前企业管理的

30、需求主要表现在计划管理、人力资源等方面。应在相关管理模式基本清晰后，以定制开发或模型实施的方法来建设这方面的内容。3.2.6第六阶段：成本管理系统的建设。基础财务和业务系统运行平稳，且我们的成本管理模式和体制初步建立之后，就考虑实施成本管理系统。3.2.7第七阶段：专业业务系统的深化应用。对以上规划的专业业务系统，随着初步应用的逐步成熟，可能有更多、更广泛、更深的需求不断出现，系统的深化应用就有了基础，这时可以考虑展开深入的开发、实施和应用，使业务信息化更趋完善和规范。3.2.8第八阶段：信息系统的综合整合和外延扩展。整个信息系统初步完善之后，将更多地考虑其大规模深入集成应用，以及面向产业链上

31、下游的外延应用（比如面向供应商和合作伙伴、面向客户的应用等等）。届时，企业文化和管理模式将伴随着信息系统的延伸开始加速地对外输出，信息系统将成为企业的核心竞争力之一，发挥越来越重要的作用。4 .信息化实施方法对于庞大的信息规划，我们在确定了实施步骤后，对于每个步骤的实施，还需要确定相应的实施方法。我们建议规划的实施以项目制的管理模式进行运作，对每一个子系统的实施或集成开发任务，都以项目的形式立项、组成项目组，并按以下流程进行分阶段的项目控制：4.1 项目准备：包括初步需求分析、立项报告等。4.2 项目规划：包括项目需求规划，技术要求、运行规划、项目预算等。4.3 解决方案：包括方案征集、筛选、

32、方案比较、最终方案的制定等。4.4合作协议：如果与外部合作完成项目，则需要按方案签订协议或合同。4.5方案（或合同）执行：包括成立项目组、按方案分配任务、制定实施计划、协调资源共同完成项目的基础建设工作。4.6 项目培训和试运行：项目基础建设工作完成并确认后，可以安排项目投入试运行，检验项目在实际环境下的运行效率和培养相关的使用人员以及对项目的设计进一步改进完善。4.7 项目验收：试运行达到预计效果后，对项目进行验收并投入正式使用。4.8 项目运行管理：正式运行之前，应针对该项目出台相关的运行管理规范或相关的操作说明书，并依据这些规范对项目运行进行管理。4.9 项目评估：待项目平稳运行一定时间

33、（一般为半年到一年）后，针对项目应用情况进行效益和问题的评估，并就评估结果制定新的改进方案。5.培训和信息化推动工作为了更好地推进信息化建设，在企业内部形成信息化的应用土壤，我们打算利用以下两种方式的相互作用来推进该项工作:5.1 制度和规范的执行检查：信息化制度规范是信息化的保障力量，它执行的好坏直接影响到信息系统运行的真实性、完整性和有效性。我们在制度和规范的编写过程中，一定要从制定、执行、检查、总结修订四个环节考虑其可行性和易操作性，并加大力度落实制度和规范的执行。5.2 培训工作的开展：培训是信息化的促进力量，为了更好地组织培训，我们将培训分为三种，针对不同对象和目的展开不同的培训。

34、入职培训：主要针对新员工，培训内容涉及信息管理的制度规范，我司目前的信息体系介绍，及与其相关的系统应用等。 项目培训：主要针对需参与信息化项目的员工，培训内容涉及项目的运行管理规范，其在项目中的角色和职责，项目应用的方法和技巧等。 计算机基础应用的培训：主要针对需参与信息化，但对计算机应用知识不太了解的员工和集团中高层领导，培训内容涉及其工作中需要掌握的IT知识和应用方法。 以上是信息化的实施策略和步骤，是信息化实施方法的指导性文件，我们将在实施工作中遵循以上原则和方法，减少信息化的实施矛盾和冲突，达到信息化的最佳搭配和效果。第五章信息化应用价值分析1 .概述集团管理信息系统的建设，将有效地提

35、高集团在组织管理与控制、产业和产品结构调整、全面预算管理、计划管理和项目管理等方面的能力，全面提高集团的业务处理速度和决策的科学性，从而提升公司的核心竞争力。2应用价值分析u 通过统一的门户和集成应用，为房地产企业提供基于各种业务管理的全面管理平台；u 实现企业各种业务的集成化管理，包括：财务管理一体化、预算管理一体化、资金管理一体化、数据分析一体化、人力资源管理一体化等；u 通过完整的信息链，将准确的信息及时提供给企业决策人，为企业决策者构建商业分析系统管理驾驶舱，帮助业决策者掌控企业运营情况，科学决策；u 动态成本管理实现成本事前计划、事中控制、事后分析，以目标成本为控制线，对比实际和目标

36、，进行成本差的分析，并对后期发生的工程项目成本提供控制依据，以实现目标利润；u 从合同签订、资金计划、执行进度、变更、结算等信息全程跟踪管理，实现多业务部门对合同协同管理，将繁的合同管理系统化、流程化，使合同管理变得高效精细，避免部门间信息不对称引发的超付款、黑变更现象，并提高工作效率； u 决策者实时掌握集团资金的存量、流量、流向，有效监控的集团的资金使用情况，增强项目间的资金调动，提高资金周转率，减少流动资金的占用，降低资金使用成本，为企业发展战略提供持续的资金保障；u 通过对项目任务层层分解，从计划任务录入、调整、实际完成录入全程跟踪管理，并采用进度报告和工作指示等方式实现信息及时高效共

37、享，便于领导掌控全局，对于超期工作及时提醒，避免和降低项目风险；u 对房地产开发过程中的重要工作事项，从计划到执行全过程系统化跟踪管理，逐步建立工程部、成本控制部、财务部、销售部、采购部等的协同工作平台；u 通过营销管理分析客户的需求，对新项目发展做出准确的定位；对商机深度挖掘，大幅提高客户购买率，降低商机获取成本，加快项目销售资金回笼；u 客户来访、商机转换、订房、按揭、收款、交付等事务型工作全面流程化管理，实现多部门协作，大大提高了工作效率；以上是我们对集团信息化实施的效益进行的初步预测和分析。第六章风险及防范对策1风险可能的表现集团信息管理系统的建设虽然具有良好的前景，但也存在一定的风险

38、，经过我们评估和预测，项目风险可能会表现在以下几个方面：1.1 投资信心的风险：信息化建设前期投入大，短期内无明显的有效直接收入；可能会影响企业对信息化的再投入，从而导致信息化的半途而废。1.2 习惯转变的风险：现有的操作习惯与信息化所要求的流程化、规范化、电子化等方面有一定差距；习惯的改变将是信息化过程中的第一道难关。1.3 管理多变的风险：由于目前集团在管理模式、组织结构、流程和权限等层面上均处于变革期，管理形态的不稳定，可能会导致信息系统的建设难度和成本的增加；如果系统建设时没能很好地预见管理的多变，甚至将造成项目的全面失败。1.4 实施难度的风险：目前集团信息化还比较落后，员工信息技术

39、水平也参差不齐，但按要求，信息化的周期又比较短，特别是信息化的第一年，要在短时间内完成全面的部署，基础设施、人员素质、管理调整、标准制定等都面临巨大的考验，因此，实施中对计划、协调和控制的要求很高，难度和风险也很大。2风险的类型在对项目风险的表现方式和根本原因进行分析后，我们对各种风险进行了分类，以便针对各类风险研究对策。2.1 选型类风险选型类风险的主要是指企业内部对系统需求和期望把握不好而导致选型上的偏差造成的实施失败。主要体现在：选型时如果对系统的适用性考虑不周，选择昂贵复杂的系统，造成的实施难度的增加，或则因为系统的适用性很低，造成根本无法使用的情况；如果对系统需求的深度把握不到位，选

40、择了大而全而非专而精的系统，会造成应用无法深入，解决不了专业问题，不得不花大成本进行再开发或更换系统。同样，如果选型时没有系统的规划，没考虑应用扩展问题，会造成系统无法跟上管理变革和需求扩展的步伐而不得不抛弃。2.2 操作类风险操作类风险主要是指在项目实施过程中的实施安排不合理，采用方式，参与的人员不合理、计划和协调控制不够而造成的混乱，主要体现在： 项目在实施过程中可能会破坏原有正常的业务流程，如果事先没有作好衔接安排或设计的新流程不合理，将直接影响业务的连续性；如果打破了现有的权限体系，又无法及时地实现新的权限体系或新权限体系设计不合理，会造成权限的混乱；由于无法获得足够的既懂管理又懂软件

41、系统的专业人才，项目的结果可能会局部地甚至全面地不符合管理层和最终用户的期望；频繁的项目变更将使项目的财务风险增大等等。3风险控制手段上述两大类风险，在具体实施过程中可能会以种种形式表现出来，因此我们必须考虑如何预防和控制这些风险。3.1 选型类风险的控制手段为了避免系统选型的风险，我们在选型时必须坚持适用原则和适度超前原则，具体应做到以下几点：3.3.1 系统选型时，应由信息化小组和具体业务部门共同讨论，集团领导层充分参与，以保证各方意见的充分沟通。3.3.2 选型之前，应对我们自身的需求进行系统的规划和初步整理，以明确我们需求的范围和深度。3.3.3 扩大选择范围，就我们的需求充分与供应商

42、讨论，便于各供应商提供最合适的解决方案，保证公平和充分的竞争。3.3.4 专业的业务系统尽量采用成熟的产品和解决方案以降低实施难度，综合平台的选型尽量考虑系统的技术先进性、对柔性管理及变化的支持力度、供方的开发服务水平和长期合作意愿，以满足管理的变革和持续改进。3.3.5 选择最合适的软件而不是最好的软件，也不是最贵的软件，以最合适的方式解决问题。3.2 操作类风险的控制手段为了避免操作中，即项目实施中的风险，我们在实施时应做到以下几点： 3.2.1 实施队伍的构成：实施队伍和实施人员对于集团管理信息系统的成功实施至关重要。应由具有丰富经验的管理人员、业务骨干以及技术人员一起组成项目实施小组，

43、公司高层领导担任项目监督，共同进行项目实施工作。 3.2.2 实施计划的控制和协调：项目的实施计划必须按照项目的客观规律合理制定，实施中强化计划的任务管理和进度控制，使项目实施小组的每个成员任务清晰，阶段和时间明确，同时强化沟通和协调，并辅助一定的奖惩和考核，确保项目的实施进度和实施质量。3.2.3 实施成本控制：项目成本一般包括：硬件费用、软件费用、培训费用、开发费用、服务费用及维护费用等。一般来说，硬件费用和软件费用都能在实施前确定下来，但培训、开发、服务和维护等费用则是在实施过程中产生的，实施控制得好不好，将直接影响到这些费用的增减。 如果培训组织得不好，一次不能达到效果，可能需要二次、

44、三次，则培训费用将超计划； 如果开发需求控制得不好，反复变化，开发成本也可能超预算； 项目周期控制得不好，对供方管理不到位，将导致我们对供方服务的依赖，导致服务成本的上升。因此，项目实施中必须控制好计划和质量，控制好需求变更和项目变更，控制好供方的进度和质量，这样才能从根本上控制好项目成本。综上所述，目前集团在实施管理信息系统时，是效益与风险并存；只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施集团管理信息系统，充分享受管理信息系统给企业带来的巨大效益。第七章 结束语上所述，我们在信息化规划中切实考虑了集团经营管理的现有需求与未来发展的关系，理清了信息工作的管理模式、信息系统的建设内容和实施方法。我们认为，按照这样的规划思路开展信息工作，是符合集团现有状况和发展需要的，同时又具备可操作性和适度的先进性，是可以支持集团的长远发展的。