绩效管理有关基本知识与几种典型模式3353.docx

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1、绩效管理理绩效管理理所谓绩效效管理，是是指各级级管理者者和员工工为了达达到组织织目标共共同参与与的绩效效计划制制定、绩绩效辅导导沟通、绩绩效考核核评价、绩绩效结果果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。目录一、绩效效管理有有关基本本知识1. 1、什么么是绩效效管理2. 2、绩效效的影响响因素3. 3、绩效效管理发发挥作用用的机制制4. 4、绩效效管理与与激励机机制5. 5、绩效效管理在在人力资资源管理理中处于于核心地地位6. 6、绩效效管理的的作用7. 7、绩效效管理的的关键要要素8. 8、绩效效管理实实施原则则二、绩效效管理几几种典型型模式1. 1

2、、“德德能勤绩绩”式2. 2、“检检查评比比”式3. 3、 “共共同参与与”式4. 4、“自自我管理理”式三、优秀秀绩效管管理系统统的特点点四、企业业绩效管管理八大大误区五、绩效效管理流流程六、绩效效管理实实施的轴轴心绩效沟沟通七、绩效效管理的的重要工工具八、绩效效管理的的关键九、绩效效管理的的目的十、绩效效管理体体系的内内容十一、绩绩效管理理流于形形式的原原因十二、绩绩效管理理中的绩绩效考核核1. 绩效考核核的应用用2. 绩效考核核的概念念3. 绩效考评评的方式式十二、中中国式绩绩效管理理的六大大致命伤伤十三、企企业领导导对绩效效管理的的误区绩效管理理的四个个理念绩效管理理的作用用绩效管理理

3、与其他他人力资资源管理理流程的的关系一、绩效效管理有有关基本本知识1. 1、什么么是绩效效管理2. 2、绩效效的影响响因素3. 3、绩效效管理发发挥作用用的机制制4. 4、绩效效管理与与激励机机制5. 5、绩效效管理在在人力资资源管理理中处于于核心地地位6. 6、绩效效管理的的作用7. 7、绩效效管理的的关键要要素8. 8、绩效效管理实实施原则则二、绩效效管理几几种典型型模式1. 1、“德德能勤绩绩”式2. 2、“检检查评比比”式3. 3、 “共共同参与与”式4. 4、“自自我管理理”式三、优秀秀绩效管管理系统统的特点点四、企业业绩效管管理八大大误区五、绩效效管理流流程六、绩效效管理实实施的轴

4、轴心绩效沟沟通七、绩效效管理的的重要工工具八、绩效效管理的的关键 九、绩效效管理的的目的 十、绩效效管理体体系的内内容 十一、绩绩效管理理流于形形式的原原因 十二、绩绩效管理理中的绩绩效考核核1. 绩效考核核的应用用2. 绩效考核核的概念念3. 绩效考评评的方式式 十二、中中国式绩绩效管理理的六大大致命伤伤 十三、企企业领导导对绩效效管理的的误区 绩效管理理的四个个理念 绩效管理理的作用用 绩效管理理与其他他人力资资源管理理流程的的关系展开一、绩效效管理有有关基本本知识1、什么么是绩效效管理绩效计划划制定是是绩效管管理的基基础环节节，不能能制定合合理的绩绩效计划划就谈不不上绩效效管理；绩效辅辅

5、导沟通通是绩效效管理的的重要环环节，这这个环节节工作不不到位，绩绩效管理理将不能能落到实实处；绩绩效考核核评价是是绩效管管理的核核心环节节，这个个环节工工作出现现问题绩绩效管理理会带来来严重的的负面影影响；绩绩效结果果应用是是绩效管管理取得得成效的的关键，如如果对员员工的激激励与约约束机制制存在问问题，绩绩效管理理不可能能取得成成效。 绩效效管理强强调组织织目标和和个人目目标的一一致性，强强调组织织和个人人同步成成长，形形成“多多赢”局局面；绩绩效管理理体现着着“以人人为本”的的思想，在在绩效管管理的各各个环节节中都需需要管理理者和员员工的共共同参与与。 绩效效管理的的概念告告诉我们们：它是是

6、一个管管理者和和员工保保持双向向沟通的的过程，在在过程之之初，管管理者和和员工通通过认真真平等的的沟通，对对未来一一段时间间（通常常是一年年）的工工作目标标和任务务达成一一致，确确立员工工未来一一年的工工作目标标，在更更高层次次的绩效效管理里里用关键键绩效目目标（）和和平衡记记分卡表表示。 绩效效管理的的过程通通常被看看做一个个循环，这这个循环环分为四四个环节节，即：绩效计计划、绩绩效辅导导、绩效效考核与与绩效反反馈。 按管管理主题题来划分分，绩效效管理可可分为两两大类，一一类是激激励型绩绩效管理理，侧重重于激发发员工的的工作积积极性，比比较适用用于成长长期的企企业;另另一类是是管控型型绩效管

7、管理，侧侧重于规规范员工工的工作作行为，比比较适用用于成熟熟期的企企业。但但无论采采用哪一一种考核核方式，其其核心都都应有利利于提升升企业的的整体绩绩效，而而不应在在指标的的得分上上斤斤计计较。 2、绩效效的影响响因素影响绩效效的主要要因素有有员工技技能、外外部环境境、内部部条件以以及激励励效应。员员工技能能是指员员工具备备的核心心能力，是是内在的的因素，经经过培训训和开发发是可以以提高的的；外部部环境是是指组织织和个人人面临的的不为组组织所左左右的因因素，是是客观因因素，我我们是完完全不能能控制的的；内部部条件是是指组织织和个人人开展工工作所需需的各种种资源，也也是客观观因素，在在一定程程度

8、上我我们能改改变内部部条件的的制约；激励效效应是指指组织和和个人为为达成目目标而工工作的主主动性、积积极性，激激励效应应是主观观因素。 在影影响绩效效的四个个因素中中，只有有激励效效应是最最具有主主动性、能能动性的的因素，人人的主动动性积极极性提高高了，组组织和员员工会尽尽力争取取内部资资源的支支持，同同时组织织和员工工技能水水平将会会逐渐得得到提高高。因此此绩效管管理就是是通过适适当的激激励机制制激发人人的主动动性、积积极性，激激发组织织和员工工争取内内部条件件的改善善，提升升技能水水平进而而提升个个人和组组织绩效效。 3、绩效效管理发发挥作用用的机制制绩效效管理发发挥效用用的机制制是，对对

9、组织或或个人设设定合理理目标，建建立有效效的激励励约束机机制，使使员工向向着组织织期望的的方向努努力从而而提高个个人和组组织绩效效；通过过定期有有效的绩绩效评估估，肯定定成绩指指出不足足，对组组织目标标达成有有贡献的的行为和和结果进进行奖励励，对不不符合组组织发展展目标的的行为和和结果进进行一定定的约束束；通过过这样的的激励机机制促使使员工自自我开发发提高能能力素质质，改进进工作方方法从而而达到更更高的个个人和组组织绩效效水平。 从绩绩效管理理循环模模型中可可以看出出，绩效效管理获获得良性性循环，以以下三个个方面是是非常重重要的环环节，一一是目标标管理环环节，二二是绩效效考核环环节，三三是激励

10、励控制环环节。 目标标管理环环节的核核心问题题是保证证组织目目标、部部门目标标以及个个人目标标的一致致性，保保证个人人绩效和和组织绩绩效得到到同步提提升，这这是绩效效计划制制定环节节需要解解决的主主要问题题。 绩效效考核是是绩效管管理模型型发挥效效用的关关键，只只有建立立公平公公正的评评估系统统，对员员工和组组织的绩绩效做出出准确的的衡量，才才能对业业绩优异异者进行行奖励，对对绩效低低下者进进行鞭策策，如果果没有绩绩效评估估系统或或者绩效效评估结结果不准准确，那那么将导导致激励励对象错错位，那那么整个个激励系系统就不不可能发发挥作用用了。 4、绩效效管理与与激励机机制在绩绩效管理理模型中中，激

11、励励效应起起着非常常重要的的作用，激激励效应应取决于于目标效效价和期期望值的的乘积。目目标效价价指的是是目标达达成所获获得的奖奖励对个个体的激激励程度度或者目目标未达达成对个个体的惩惩罚程度度；期望望值指的的是个体体达成目目标的可可能性与与组织承承诺兑现现奖励或或惩罚的的可能性性，只有有这两个个方面可可能性都都非常大大，期望望值才足足够高。在在这里以以下几个个方面是是非常关关键的。 第一一、激励励内容和和激励方方式要恰恰当。 第二二、员工工绩效目目标要合合理可行行。 第三三、管理理者要注注意维护护组织信信用 5、绩效效管理在在人力资资源管理理中处于于核心地地位人力力资源管管理是站站在如何何激励

12、人人、开发发人的角角度，以以提高人人力资源源利用效效率为目目标的管管理决策策和管理理实践活活动，人人力资源源管 理包括：人力资资源规划划、招聘聘与配置置、培训训与开发发、绩效效管理、薪薪酬管理理、员工工关系管管理六大大模块。 绩效效管理在在人力资资源管理理中处于于核心地地位。首首先组织织的绩效效目标是是由公司司的发展展规划、战战略和组组织目标标决定的的，绩效效目标要要体现公公司发展展战略导导向，组组织结构构和管理理控制是是部门绩绩效管理理的基础础，岗位位工作分分析是个个人绩效效管理的的基础； 其次次，绩效效考核结结果在人人员配置置、培训训开发、薪薪酬管理理等方面面都有非非常重要要的作用用，如果

13、果绩效考考核缺乏乏公平公公正性，上上述各个个环节工工作都会会受到影影响，而而绩效管管理落到到实处将将对上述述各个环环节工作作起到促促进作用用； 绩效效管理和和招聘选选拔工作作也有密密切联系系，个人人的能力力、水平平和素质质对绩效效管理影影响很大大，人员员招聘选选拔要根根据岗位位对任职职者能力力素质的的要求来来进行； 通过过薪酬激激励激发发组织和和个人的的主动积积极性，通通过培训训开发提提高组织织和个人人的技能能水平能能带来组组织和个个人绩效效的提升升，进而而促进企企业发展展目标的的实现。 组织织和个人人绩效水水平，将将直接影影响着组组织的整整体运作作效率和和价值创创造，因因此，衡衡量和提提高组

14、织织、部门门以及员员工个人人的绩效效水平是是企业经经营管理理者的一一项重要要常规工工作，而而构建和和完善绩绩效管理理系统是是人力资资源管理理部门的的一项战战略性任任务。 6、绩效效管理的的作用无论论企业处处于何种种发展阶阶段，绩绩效管理理对于提提升企业业的竞争争力都具具有巨大大的推动动作用，进进行绩效效管理都都是非常常必要的的。绩效效管理对对于处于于成熟期期企业而而言尤其其重要，没没有有效效的绩效效管理，组组织和个个人的绩绩效得不不到持续续提升，组组织和个个人就不不能适应应残酷的的市场竞竞争的需需要，最最终将被被市场淘淘汰。 很多多企业投投入了较较多的精精力进行行绩效管管理的尝尝试，许许多管理

15、理者认为为公平的的评价员员工的贡贡献，为为员工薪薪酬发放放提供基基础依据据，激励励业绩优优秀的员员工、督督促业绩绩低下的的员工是是进行绩绩效管理理的主要要目的。当当然上述述观点并并没有错错误，但但是绩效效考核就就是绩效效管理，绩绩效考核核的作用用就是为为薪酬发发放提供供依据这这种认识识还是片片面的，绩绩效管理理不仅能能促进组组织和个个人绩效效提升、而而且还能能促进管管理流程程和业务务流程的的优化、最最终保证证组织战战略目标标的实现现。 1、绩绩效管理理促进组组织和个个人绩效效的提升升 绩效效管理通通过设定定科学合合理的组组织目标标、部门门目标和和个人目目标，为为企业员员工指明明了努力力方向。管

16、管理者通通过绩效效辅导沟沟通及时时发现下下属工作作中存在在的问题题，给下下属提供供必要的的工作指指导和资资源支持持，下属属通过工工作态度度以及工工作方法法的改进进，保证证绩效目目标的实实现。在在绩效考考核评价价环节，对对个人和和部门的的阶段工工作进行行客观公公正的评评价，明明确个人人和部门门对组织织的贡献献，通过过多种方方式激励励高绩效效部门和和员工继继续努力力提升绩绩效，督督促低绩绩效的部部门和员员工找出出差距改改善绩效效。在绩绩效反馈馈面谈过过程中，通通过考核核者与被被考核者者面对面面的交流流沟通，帮帮助被考考核者分分析工作作中的长长处和不不足，鼓鼓励下属属扬长避避短，促促进个人人得到发发

17、展；对对绩效水水平较差差的组织织和个人人，考核核者应帮帮助被考考核者制制定详细细的绩效效改善计计划和实实施举措措；在绩绩效反馈馈阶段，考考核者应应和被考考核者就就下一阶阶段工作作提出新新的绩效效目标并并达成共共识，被被考核者者承诺目目标的完完成。在在企业正正常运营营情况下下，部门门或个人人新的目目标应超超出前一一阶段目目标，激激励组织织和个人人进一步步提升绩绩效，经经过这样样绩效管管理循环环，组织织和个人人的绩效效就会得得到全面面提升。 另一一方面，绩绩效管理理通过对对员工进进行甄选选与区分分，保证证优秀人人才脱颖颖而出，同同时淘汰汰不适合合的人员员。通过过绩效管管理能使使内部人人才得到到成长

18、，同同时能吸吸引外部部优秀人人才，使使人力资资源能满满足组织织发展的的需要，促促进组织织绩效和和个人绩绩效的提提升。 2、绩效效管理促促进管理理流程和和业务流流程优化化企业业管理涉涉及对人人和对事事的管理理，对人人的管理理主要是是激励约约束问题题，对事事的管理理就是流流程问题题。所谓谓流程，就就是一件件事情或或者一个个业务如如何运作作，涉及及因何而而做、由由谁来做做、如何何去做、做做完了传传递给谁谁等几个个方面的的问题，上上述四个个环节的的不同安安排都会会对产出出结果有有很大的的影响，极极大的影影响着组组织的效效率。 在绩绩效管理理过程中中，各级级管理者者都应从从公司整整体利益益以及工工作效率

19、率出发，尽尽量提高高业务处处理的效效率，应应该在上上述四个个方面不不断进行行调整优优化，使使组织运运行效率率逐渐提提高，在在提升了了组织运运行效率率的同时时，逐步步优化了了公司管管理流程程和业务务流程。 3、绩效效管理保保证组织织战略目目标的实实现 企业业一般有有比较清清晰的发发展思路路和战略略，有远远期发展展目标及及近期发发展目标标，在此此基础上上根据外外部经营营环境的的预期变变化以及及企业内内部条件件制定出出年度经经营计划划及投资资计划，在在此基础础上制定定企业年年度经营营目标。企企业管理理者将公公司的年年度经营营目标向向各个部部门分解解就成为为部门的的年度业业绩目标标，各个个部门向向每个

20、岗岗位分解解核心指指标就成成为每个个岗位的的关键业业绩指标标。 7、绩效效管理的的关键要要素1.工作标标准健全全、精细细。 2.绩效管管理需要要沟通与与反馈。 3.正确引引导员工工理解绩绩效管理理。 4.注意绩绩效管理理内容与与形式的的统一。 8、绩效效管理实实施原则则u清晰的目目标。对对员工实实行绩效效考核的的目的是是为了让让员工实实现企业业的目标标和要求求，所以以目标一一定要清清晰。要要什么，就就考核员员工什么么。 u量化的管管理标准准。考核核的标准准一定要要客观，量量化是最最客观的的表述方方式。很很多时候候企业的的绩效考考核不能能推行到到位，沦沦为走过过场，都都是因为为标准太太模糊，要要

21、求不量量化。 u良好的职职业化的的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。 u与利益、晋晋升挂钩钩。与薪薪酬不挂挂钩的绩绩效考核核是没有有意义的的，考核核必须与与利益、与与薪酬挂挂钩，才才能够引引起企业业由上至至下的重重视和认认真对待待。 u具有掌控控性、可可实现性性。绩效效考核是是企业的的一种管管理行为为，是企企业表达达要求的的方式，其其过程必必须为企企业所掌掌控。 “三重一一轻”原原则u绩效效考核只只有渗透透到日常常工作的的每个环环节当中中，才能能真正发发挥效力力，如此此，应遵遵循以下下“三重重一轻

22、”的的原则： 1）重重积累：平时的的点点滴滴滴，正正是考核核的基础础； 2）重重成果：大大小小小的成成果，才才可以让让员工看看到进步步，才有有前进的的动力； 3）重重时效：指定一一个固定定的时间间考核，往往往想不不起来当当初发生生的事情情。考核核，应该该就在事事情发生生的当下下，而不不是过了了很久之之后； 4）轻轻便快捷捷：复杂杂的绩效效考核方方式，需需要专业业人员的的指导才才可能取取得预定定效果。今今目标针针对并不不复杂的的中小企企业，更更侧重在在通过轻轻量的方方式，为为管理者者提供和和积累考考核素材材。 二、绩效效管理几几种典型型模式通过过对国内内企业绩绩效管理理现状的的调查和和研究，我我

23、国企业业绩效管管理可以以总结为为以下几几种典型型模式。 1、“德德能勤绩绩”式“德德能勤绩绩”等方方面的考考核具有有非常悠悠久的历历史，曾曾一度被被国有企企业和事事业单位位在年终终考评中中普遍采采用，目目前仍然然有不少少企业还还在沿用用这种思思路。 “德德能勤绩绩”式的的本质特特征是：业绩方方面考核核指标相相对“德德”“能能”“勤勤”方面面比较少少；大多多情况下下考核指指标的核核心要素素并不齐齐备，没没有评价价标准，更更谈不上上设定绩绩效目标标。本文文借用“德德能勤绩绩”的概概念，就就是因为为这类考考核实质质是没有有“明确确定义、准准确衡量量、评价价有效”的的关键业业绩考核核指标。从从某市烟烟

24、草专卖卖局（公公司）对对执法监监督员的的工作绩绩效考核核表可以以看出，任任何一项项指标都都没有评评价标准准，考评评者打分分没有评评价依据据。 “德德能勤绩绩”式除除了上述述典型特特征外，往往往还具具备如下下特点： 很多多企业是是初始尝尝试绩效效管理，绩绩效管理理的重点点往往放放在绩效效考核上上； 没有有部门考考核的概概念，对对部门负负责人的的考核等等同对部部门的考考核，没没有部门门考核与与部门负负责人考考核的明明确区分分； 考核核内容更更像是对对工作要要求的说说明，这这些内容容一般来来源于公公司倡导导的价值值观、规规章制度度、岗位位职责等等； 绩效考核核指标比比较简单单粗放，大大多数考考核指标

25、标可以适适用同一一级别岗岗位、甚甚至适用用所有岗岗位，缺缺少关键键业绩考考核指标标； l绩绩效考核核不能实实现绩效效管理的的战略目目标导向向。 对于于刚刚起起步发展展的企业业，通常常基础管管理水平平不是很很高，绩绩效管理理工作没没有太多多经验，在在这种情情况下，“德德能勤绩绩”式绩绩效管理理是有其其积极作作用的。这这种方式式对加强强基础工工作管理理水平，增增强员工工责任意意识，督督促员工工完成岗岗位工作作有积极极的促进进作用。但但“德能能勤绩”式式绩效管管理是简简单粗放放的绩效效管理，对对组织和和个人绩绩效提升升作用有有限，虽虽然表面面上看来来易于操操作，其其实绩效效考核过过程随意意性很大大。

26、企业业发展后后，随着着公司基基础管理理水平的的提高，公公司绩效效管理将将对精细细性、科科学性提提出更高高要求，“德德能勤绩绩”式绩绩效管理理就不符符合企业业实际情情况了。 2、“检检查评比比”式国内内目前绩绩效管理理实践中中“检查查评比”式式还是比比较常见见的，采采用这种种绩效管管理模式式的公司司通常情情况下基基础管理理水平相相对较高高，公司司决策领领导对绩绩效管理理工作比比较重视视，绩效效管理已已经进行行了初步步的探索索实践，已已经积累累了一些些经验教教训，但但对绩效效管理的的认识在在某些方方面还存存在问题题，绩效效管理的的公平目目标、激激励作用用不能充充分发挥挥，绩效效管理战战略导向向作用

27、不不能得到到实现。 “检检查评比比”式典典型特征征是：按按岗位职职责和工工作流程程详细列列出工作作要求及及标准，考考核项目目众多，单单项指标标所占权权重很小小；评价价标准多多为扣分分项，很很少有加加分项；考核项项目众多多，考核核信息来来源是个个重要问问题，除除非个别别定量指指标外，绝绝大多数数考核指指标信息息来自抽抽查检查查；大多多数情况况下，公公司组成成考察组组，对下下属单位位逐一进进行监督督检查，颇颇有检查查评比的的味道，不不能体现现对关键键业绩方方面的考考核。 “检检查评比比”式考考核对提提高工作作效率和和质量是是有很大大作用的的，通过过定期不不定期的的检查考考核，员员工会感感受到压压力

28、，自自然会在在工作要要求及标标准方面面尽力按按着公司司要求去去做，对对提高业业务能力力和管理理水平有有其积极极意义。 这种种模式的的考核，有有两个重重大缺陷陷：一是是绩效考考核结果果没有效效度，也也就是说说考核结结果好的的不一定定就是对对组织贡贡献最大大的，绩绩效水平平低的不不一定考考核结果果差，这这样自然然制约着着公平目目标和激激励作用用的实现现；二是是由于考考核项目目众多，缺缺乏重点点，实现现不了绩绩效管理理的导向向作用，员员工会感感到没有有发展目目标和方方向，缺缺乏成就就感。 考核核没有效效度以及及不能实实现战略略导向作作用大致致有以下下几个方方面的原原因： 第一一、由于于考核项项目众多

29、多，员工工感觉不不到组织织发展方方向和期期望的行行为是什什么，同同时由于于每项指指标所占占权重很很小，因因而即使使很重要要的指标标，员工工也不会会过于在在意； 第二二、考核核操作实实施过程程中，检检查抽查查是普遍遍采用的的方式。对对于检查查抽查中中发现的的问题，被被考核者者往往不不从自身身工作本本身找原原因，而而往往认认为自己己倒霉而而坚持认认为别人人考核成成绩好，是是因为别别人运气气好存在在的问题题没有被被发现，被被考核者者从心里里就不会会接受这这样的考考核结果果； 第三三、考核核者对被被考核者者工作的的认识和和理解往往往存在在偏差，这这样会导导致绩效效考核出出现“无无意识误误差”；另外考考

30、核者往往往不是是被考核核者的直直线上级级，不必必对被考考核者业业绩负责责，会导导致绩效效考核的的随意性性，这样样会导致致绩效考考核出现现“有意意识误差差”，这这两种情情况都会会引起绩绩效考核核者的公公平公正正性受到到质疑。 3、 “共共同参与与”式在绩绩效管理理实践中中，“共共同参与与”式绩绩效管理理在国有有企业和和事业单单位中比比较常见见，这些些组织显显著特征征是崇尚尚团队精精神，公公司变革革动力不不足，公公司领导导往往从从稳定发发展角度度看问题题，不愿愿冒太大大风险。“共共同参与与”式绩绩效管理理有三个个显著特特征：一一是绩效效考核指指标比较较宽泛，缺缺少定量量硬性指指标，这这给考核核者留

31、出出很大余余地；二二是崇尚尚3600度考核核，上级级、下级级、平级级和自我我都要进进行评价价，而且且自我评评价往往往占有比比较大的的权重；三是绩绩效考核核结果与与薪酬发发放联系系不紧密密，绩效效考核工工作不会会得到大大家的极极力抵制制。 “共共同参与与”式绩绩效管理理对提高高工作质质量，对对团队精精神的养养成是有有积极作作用的，可可以维系系组织稳稳定的协协作关系系，约束束个人的的不良行行为，督督促个人人完成各各自任务务以便团团队整体体工作的的完成。在在以绩效效提升为为主要目目标，团团队协作作为主要要特征的的组织中中是适用用的。但但这种绩绩效管理理有其适适用范围围，如果果采用不不当会带带来严重重

32、负面效效果，主主要表现现在： 第一一、大部部分考核核指标不不需要过过多的考考核信息息，一般般被考核核者根据据自己的的印象就就能打分分，考核核随意性性较大，人人情分现现象严重重，容易易出现“有有意识的的误差”和和“无意意识的误误差”； 第二二、在自自我评价价占有太太大的份份量的情情况下，由由人的本本性决定定，在涉涉及个人人利益关关系的情情况下，个个人对自自己的评评价不可可能公正正客观，“吃吃亏”的的往往是是“实在在”人； 第三三、这种种评价一一般与薪薪酬联系系不太紧紧密，薪薪酬的激激励作用用有限； 第四四、表面面和谐氛氛围，实实则是对对创新能能力的扼扼杀，这这对创新新要求高高的组织织中是非非常致

33、命命的。往往往最终终结果是是，最有有思想、最最有潜力力的员工工要么被被迫离开开组织，要要么被组组织同化化不再富富有创造造力。 4、“自自我管理理”式“自自我管理理”式是是世界一一流企业业推崇的的管理方方式，这这种管理理理念的的基础是是对人性性的假设设坚持“YY”理论论：认为为员工视视工作如如休息、娱娱乐一般般自然；如果员员工对某某些工作作做出承承诺，他他们会进进行自我我指导和和自我控控制，以以完成任任务；一一般而言言，每个个人不仅仅能够承承担责任任，而且且会主动动寻求承承担责任任；绝大大多数人人都具备备做出正正确决策策的能力力，而不不仅仅管管理者才才具备这这一能力力。 “自自我管理理”式显显著

34、特征征是：通通过制定定激励性性的目标标，让员员工自己己为目标标的达成成负责；上级赋赋予下属属足够的的权利，一一般很少少干预下下属的工工作；很很少进行行过程控控制考核核，大都都注重最最终结果果；崇尚尚“能者者多劳”的的思想，充充分重视视对人的的激励作作用，绩绩效考核核结果除除了与薪薪酬挂钩钩外，绩绩效考核核结果还还决定着着与员工工岗位升升迁或降降职。 “自自我管理理”式绩绩效管理理激励效效应较强强，能充充分调动动人的主主动积极极性，能能激发有有关人员员尽最大大努力去去完成目目标，对对提高公公司效益益是有好好处的，但但这种模模式应注注意适用用条件，如如果适用用条件不不具备，可可能会发发生严重重的问

35、题题和后果果，不能能保证个个人目标标和组织织目标的的实现。“自自我管理理”式绩绩效管理理有如下下特点： 第一一，由于于“自我我管理”推推崇的是是“Y”理理论人性性假设，在在中国社社会目前前发展水水平情况况下，如如果缺乏乏有效监监督检查查，期望望员工通通过自我我管理来来实现个个人目标标有时是是不现实实的。因因为有的的员工自自制能力力差，不不能有效效约束自自己，如如果不实实行严格格管理将将不能达达成其个个人目标标； 第二二，“自自我管理理”式绩绩效管理理缺乏过过程控制制环节，对对目标达达成情况况不能及及时监控控，不能能及时发发现隐患患和危险险，等发发现问题题时可能能已经太太迟，没没有挽回回余地了了

36、，因此此可能会会给组织织带来较较大损失失； 第三三，绩效效辅导实实施环节节工作比比较薄弱弱，上级级领导往往往不能能及时对对被考核核者进行行绩效辅辅导，也也不能及及时给与与下属资资源上的的支持，因因此绩效效管理提提升空间间有限； 第四四，被考考核者通通常小集集体意识识严重，不不能站在在公司全全局角度度看问题题，被考考核者绩绩效目标标与组织织目标往往往不一一致，不不能保证证公司战战略发展展目标的的实现。 三、优秀秀绩效管管理系统统的特点点绩效效管理对对于企业业发展非非常重要要，有效效的绩效效管理能能激发员员工的工工作潜能能、使组组织运转转通畅、促促进组织织长短期期目标的的完成；无效的的绩效管管理会

37、带带来很多多问题：例如缺缺乏绩效效沟通辅辅导和绩绩效反馈馈的绩效效管理可可能带来来考核者者和被考考核者的的对立情情绪，进进而影响响团队合合作热情情，降低低组织绩绩效；和和企业发发展阶段段以及管管理现状状不相适适应的考考核方法法不仅不不能提高高组织的的绩效，可可能会成成为各级级管理者者的负担担，浪费费大量时时间和资资源；不不公平的的考核结结果影响响管理者者的可信信度，挫挫伤员工工的积极极性。因因此有效效的绩效效管理解解决问题题，促使使绩效提提升，糟糟糕的绩绩效管理理产生问问题，降降低组织织绩效。 在现现实中，前前面所提提到的几几种绩效效管理模模式都有有广泛的的应用，对对企业绩绩效提升升都会起起到

38、一定定的促进进作用，但但总的来来说，这这几种绩绩效管理理模式都都有其适适用的条条件，要要和企业业发展阶阶段相适适应，如如果使用用不当会会带来严严重问题题。 目前前我国改改革开放放已经进进入第330个年年头，中中国企业业管理效效率和管管理水平平都得到到极大的的提高，以以绩效管管理为核核心的人人力资源源管理普普遍得到到各个企企业的重重视，一一些先进进管理思思想和方方法不断断融合到到企业的的管理实实践中，很很多优秀秀企业不不断对绩绩效管理理进行探探索和实实践，积积累了适适合企业业发展要要求的绩绩效管理理工具和和方法，绩绩效管理理对组织织和个人人绩效提提升起到到了重要要的作用用，这些些优秀的的绩效系系

39、统都具具备以下下基本特特征： 1、 绩效管管理发生生作用的的机制是是，通过过恰当的的激励机机制，激激发员工工主动性性、积极极性以充充分利用用组织的的内部资资源和提提高员工工能力素素质，最最大限度度的提高高个人绩绩效，从从而促进进部门和和组织绩绩效提升升； 2、建建立激励励机制要要考虑企企业员工工成熟度度，正激激励和负负激励要要平衡使使用，不不能走极极端。只只有负激激励没有有正激励励是不能能调动员员工积极极性的，只只有正激激励缺乏乏负激励励的制度度安排在在中国目目前条件件下也要要慎重使使用；另另一方面面，激励励内容要要符合员员工的真真正需求求，在目目前条件件下，对对大多数数企业而而言，以以物质需

40、需求为主主要内容容的低层层次需求求对员工工来说还还是非常常重要的的，在满满足员工工低层次次需求同同时，不不能轻视视高层次次需求对对于某些些员工的的作用，因因此设计计激励内内容的时时候要充充分考虑虑社会发发展现状状以及员员工个体体实际需需求特征征； 3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 4、绩绩效管理理体系是是站在提提高组织织和个人人绩效的的角度来来设计的的，绩效效考核工工作仅仅仅是绩效效管理工工作中的的一个环环节，绩绩效计划划制定、绩绩效辅导导沟通、绩绩效结果

41、果应用等等方面都都是绩效效管理工工作的重重要环节节； 5、系系统的绩绩效管理理需要具具备一定定的前提提条件，企企业的基基础管理理水平相相对较高高，公司司企业文文化比较较健康、公公司发展展战略比比较清晰晰、组织织结构适适应公司司发展战战略、岗岗位责权权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 6、 系统的的绩效管管理需要要公司具具备较强强的执行行力，公公司决策策领导对对绩效管管理有一一定的认认识，注注重绩效效辅导和和沟通环环节； 7、 绩效考考核注重重结果考考核和过过程控制制的平衡衡，对过过程控制制有实质质有效办办法，有有相对科科学的方方法来设设定组织织的绩效效目标，能能得

42、到员员工的理理解和接接受； 8、 绩效管管理注重重管理者者和员工工的互动动和责任任共担，建建立有效效的激励励机制激激发员工工提高工工作积极极主动性性，鼓励励员工自自我培养养开发提提高能力力素质，进进而提升升个人和和组织绩绩效； 9、 体现以以人为本本的思想想，体现现对人的的尊重，鼓鼓励创新新，保持持组织活活力，使使员工和和组织得得到同步步成长。 四、企业业绩效管管理八大大误区对绩绩效管理理的错误误认识是是企业绩绩效管理理效果不不佳的最最根本原原因，也也是最难难突破的的障碍，企企业管理理者对绩绩效管理理往往存存在如下下的误解解甚至是是错误认认识： 1、绩效效管理是是人力资资源部门门的事情情，与业

43、业务部门门无关在企企业绩效效管理实实践中，有有很多这这样的事事例，公公司领导导对绩效效管理工工作很重重视，人人力资源源部门也也下了很很大功夫夫推进绩绩效管理理工作，但但各部门门领导和和员工对对绩效管管理认识识不够，总总认为绩绩效管理理是人力力资源部部或人事事部门的的事情。有有的业务务部门经经理认为为填写绩绩效考核核表格会会影响正正常业务务工作；作为直直线领导导不想参参与对下下属的业业绩评价价，认为为自己评评价有失失公正；总想由由人力资资源部门门或成立立考核组组来对员员工进行行考核。在在这种思思想观念念影响下下，某些些部门尤尤其是业业务部门门会对绩绩效考核核消极应应付，如如果公司司执行力力不够强

44、强的话，业业务部门门的绩效效考核往往往首先先流产。 认为为“绩效效管理是是人力资资源管理理部门的的事”这这种观点点的人不不在少数数，甚至至某些公公司决策策领导都都这么认认为。那那么这种种认识深深层次的的原因是是什么呢呢，其实实这和公公司的发发展阶段段以及员员工的能能力素质质有关。首首先，在在企业规规模不是是很大的的情况下下，业务务人员在在公司具具有举足足轻重的的地位，无无论在收收入上还还是在地地位上，业业务人员员比职能能人员受受到更多多的重视视，业务务人员总总认为绩绩效管理理是虚的的东西，因因此绩效效管理得得不到业业务人员员的重视视；其次次，做业业务出身身的业务务部门经经理，往往往习惯惯了简单

45、单粗放的的管理方方式，对对定期搜搜集考核核数据信信息，填填写绩效效考核表表格等工工作会非非常厌烦烦，同时时由于还还没有看看到绩效效管理带带来的好好处，因因此会极极力抵制制绩效考考核工作作；第三三，往往往业务部部门领导导对管理理之责认认识不到到位，事事实上业业务部门门领导从从本质讲讲，应该该将更多多精力放放在管理理上而不不是具体体业务运运作上，应应该更好好的激励励辅导下下属运作作业务，而而不是自自己亲力力亲为，管管理的基基本职能能是计划划、组织织、领导导、控制制，这在在绩效管管理循环环各个环环节都会会得到体体现。 正确确的认识识应该是是：人力力资源部部门只是是绩效管管理的组组织协调调部门，各各级

46、管理理人员才才是绩效效管理的的主角，各各级管理理人员既既是绩效效管理的的对象（被被考核者者），又又是其下下属绩效效管理的的责任人人（考核核者）。 如何何改变员员工存在在的上述述认识呢呢？首先先要进行行思想灌灌输，使使他们改改变大业业务员的的思维定定势，认认识到管管理的重重要性；第二要要对管理理者进行行管理尤尤其是绩绩效管理理有关工工具、方方法和技技巧的培培训，提提高管理理者能力力素质和和企业管管理水平平；第三三，从企企业文化化建设入入手，加加强公司司的执行行力，只只要公司司决策领领导大力力推进，相相信各级级管理者者和员工工会逐渐渐接受绩绩效管理理，随着着绩效管管理的深深入推进进，各级级管理者者

47、和员工工会从绩绩效管理理中获得得好处，那那么绩效效管理就就会得到到各级管管理者和和员工重重视。 2、绩效效管理就就是绩效效考核，绩绩效考核核就是挑挑员工毛毛病很多多公司启启动绩效效管理项项目的时时候，对对绩效管管理并没没有清楚楚的认识识，认为为绩效管管理就是是绩效考考核，把把绩效考考核作为为约束控控制员工工的手段段，通过过绩效考考核给员员工增加加压力，绩绩效考核核不合格格作为辞辞退员工工的理由由。有些些企业盲盲目采用用末位淘淘汰制，如如果公司司企业文文化、业业务特点点和管理理水平并并不支持持采用这这种方法法，绩效效考核自自然会得得到员工工的抵制制。 事实实上，绩绩效管理理和绩效效考核是是不同的的，绩效效考核只只是绩效效管理的的一个环环节。绩绩效管理理是一个个完整的的循环，由由绩效计计划制定定、绩效效辅导沟沟通、绩绩效考核核评价以以及绩效效结果应应用等几几个环节节构成。绩绩效管理理的目的的不是为为了发绩绩效工资资和奖金金，不是是为了涨涨工资，这这都是手手段，绩绩效管理理的目的的是持续续提升组组织和个个人的绩绩效，保保证企业业发展目目标的实实现。绩绩效考核核是为了了正确评评估组织织或个人人的绩效效，以便便有效进进行激励励，是绩绩效管理理最重要要的一个个环节。 绩效管管理如果果取