绩效考评与薪酬管理体系3715.docx

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1、第6讲 绩效考考评与薪薪酬管理理一 、绩绩效考评评在人力力资源管管理中的的地位企业战略组织文化接班计划管理潜能评估培训计划生涯规划薪酬管理工作分析人员招募和甄选绩效管理与考评绩效考评评定义：完成企企业战略略目标最最有效的的控制系系统。1.目标标设定目标设定定的原则则:（1）少少和焦点点（2）SS.M.A.RR.T. ：speeciffic明明确的, meeasuurabble可可衡量的的, aactiionaablee可行动动的, reaalissticc务实的的andd tiime-bouund时时间制约约（3）与与经营战战略联结结（4）每每年设定定，每季季修正2.每季季定期回回馈3.年度度

2、考评回回顾二、 绩绩效考评评的类型型以员工特特性为基基础的考考评：考考评员工工的个性性或个性性特征以员工行行为为基基础的考考评：员员工在一一个工作作岗位上上具体、较较为明确确的行为为表现以员工的的工作结结果为基基础的考考评：测测量与员员工工作作有关的的“底线”，或者者说员工工已完成成的一项项工作能能产生的的效益工作绩效效的类型型：员工特性性员工行为为工作结果果工作知识识工作努力力各类证书书商业知识识成就欲社会需要要可靠性忠诚、诚诚实创造力领导能力力完成任务务服从命令令报告问题题维护设备备坚持记录录遵守制度度按时出勤勤提交建议议工作时不不吸烟销售额生产水平平生产质量量生产浪费费各类事故故服务的客

3、客户数量量客户的满满意度三、绩效效考评体体系的建建立1.考评评指标设设计（ 1）结构构三要素素：考评评要素、考考评标志志、考评评标度（ 2）考评评要素： 客观要素素：数量量、时间间、质量量、结果果等（测测定式标标志） 主观要素素：工作作难度、重重要性、适适合程度度等（评评定式标标志） 主客观要要素：能能力测验验、抽样样调查、试试验结果果等（ 3）考评评标志分分类评语短句句式设问问提示式式方向指指示式（ 4）考评评标度分分类数量式等等级式量量词式2.权重重设计（加加权、赋赋分、计计分）1）加权权：用于于区别不不同项目目的重要要性与价价值导向向 绩考考的倾向向性2）赋分分：常由由于某些些背景项项目

4、，如如学历、专专业等 记入入额外因因素3）计分分：常用用于纪律律项目检检查，如如迟到、缺缺席等 记入入偶发因因素3.有效效绩效考考评系统统的标准准（1）设设计指标标体系标标准的效效度（2）设设计指标标体系标标准的信信度（3）无无偏差（4）有有效工作作绩效考考评系统统的标准准4影响响考评的的因素：（1）考考评者的的判断（2）与与被评者者的关系系（3）考考绩标准准与方法法（4）组组织条件件（5）考考绩中常常见的心心理弊端端四、绩效效考评的的方法1.书面面评估法法适用于于经营部部门2.排列列评估法法3.评语语法4.目标标管理法法适用用于阶段段性工作作，如项项目管理理、研发发、经营营活动5.标准准评分

5、法法适用用于管理理者6KPPI考核核与3660度平平衡计分分法（1）KKPI考考核KPI即即关键绩绩效指标标（KPPI Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoor）体体系，是是绩效管管理、目目标管理理、组织织设计乃乃至战略略管理的的依据如何构构建KPPI体系系首先，明明确公司司的愿景景目标，其次，要要达成公公司的愿愿景，哪哪些结果果领域是是最为关关键的？要从中中归纳出出公司的的关键结结果领域域（KRRA KEYY Reesullt AAreaa）。第三，明明确KRRA后，就就如何衡衡量这些些关键的的结果领领域，从从而得到到公司的的KPII，然后后再将公公司的KKPI分分

6、解到各各部门或或责任中中心。如何应应用KPPI体系系简单的公公式：目目标=指标+时间 +程度（2）3360度度平衡计计分法发明人：哈佛商商学院教教授罗伯伯茨.卡普兰兰和复兴兴全球战战略集团团（管理理咨询公公司）总总裁大卫卫.P.诺顿。平衡计分分法从四四个重要要方面来来观察企企业：1）顾客客如何看看我们（满意度度）顾客角角度2）我们们必须擅擅长什么么（流程）内部角度3）如何何持续创创造价值值（成长性性）创新于于学习角角度4）如何何满足股股东（财务）财务角度（3）从从绩效评评测看，平平衡计分分法的优优点：五、工作作绩效考考评的应应用 （1）一一种员工工开发的的工具保持与提提高员工工绩效改进员工工绩

7、效确定员工工的职业业发展和和培训需需要完善组织织决策推动组织织发展实实现组织织目标提提供科学学依据（2）一一种管理理的工具具将员工绩绩效与奖奖酬挂钩钩 评评估人力力资源管管理的政政策六、薪酬酬管理在在人力资资源管理理的地位位激励理论企业战略法令规定工作分析与评估成本预算绩效考评薪酬管理七、薪酬酬策略1. 薪酬的竞竞争优势势(薪酬资资源的多多寡)薪酬水平平与竞争争者相比比较，所所具有的的竞争优优势；领领先、相相当、或或跟随的的策略，或或更复杂杂的混合合关系(Millkovvichh & Newwmann, 119877)2、 薪酬的内内部结构构(薪酬资资源的分分配)薪酬层级级、各职职级是否否采用

8、不不同的职职务评价价系统以以及其间间的分数数转换(Remmickk, 119844)3、 薪酬要素素的组合合(薪酬资资源的分分配)要素的种种类组合合与比例例，底薪薪、奖金金、生活活成本调调整方案案、股票票选择权权等(LLawller, 19981; Heenemman, 19985)4、 薪酬增加加的基础础(薪酬资资源的分分配)a) 以个人、部部门、或或是全公公司的绩绩效做为为基础(Kerrr, 19885)b) 增加的频频率、每每一次增增加的数数量(SSaltter, 19973)5、 薪酬在整整体人力力资源策策略中的的角色(薪酬资资源的多多寡)a) 主导性、对对等性或或附属性性6、 薪酬的

9、管管理形态态a) 员工的参参与程度度、总公公司的集集权程度度(Brrownn)薪酬策略略的决定定因素（1）企企业策略略：总公公司，事事业单位位，功能能级别（2）内内部环境境：组织织类型；内部劳劳动力市市场；组组织大小小；公司司获利性性；劳动动成本占占总本；员工教教育、技技能、经经验（年年资）（3）外外部环境境：法律律，工会会，产品品市场压压力，劳劳动市场场压力，物物价指数数，生活活成本，薪薪酬调查查薪酬策略略与企业业成长阶阶段的关关系企业成长长阶段薪酬策略略薪酬组合合经营战略略迅速发展展阶段刺激创业业高额基本本薪资，中中高等奖奖金与津津贴，中等福利利以投资促促发展正常发展展 至成成熟阶段段奖励

10、管理理技巧平均的基基本薪资资，较高高比例的的奖金和和津贴，中等的福福利水平平保持利润润保护市场场无发展和和衰退阶阶段着重于成成本控制制较低的基基本薪资资，与成成本控制制相结合合的奖金金，标准的福福利水平平收获利润润并向别处处投资八、薪酬酬体系设设计四要要素基于技能能薪酬 组织基于于激励员员工学习习之考量量，以员员工的技技能程度度为基准准所设计计的薪酬酬 学习理论论的观点点：组织织若希望望员工不不断学习习新技能能，则应应对员工工学习行行为给予予适当的的正增强强，以提提高员工工学习行行为的出出现意愿愿与频度度。面对对快速变变化的市市场，企企业必须须增加员员工学习习新技能能的动机机，形成成变革的的驱

11、动力力；在员员工普遍遍具备更更多技能能后，员员工的弹弹性与适适应性将将提高，变变革的制制约将减减少。基于绩效效薪酬 组织基于于激励员员工努力力之考量量，以员员工的绩绩效表现现为基准准所设计计的薪酬酬 Vrooom期望望理论:员工工工作动机机的强弱弱，是取取决于个个体的期期望程度度。唯有有将代理理人的薪薪酬，设设计成为为绩效的的函数，使使代理人人与委托托人的利利益相结结合，代代理人才才会在自自利的基基础上，采采取对委委托人有有力的行行动基于保健健薪酬 组织基予予外部公公平性考考量，以以员工适适当的保保健需要要为基准准所设计计的薪酬酬 Herzzberrg:薪薪酬只能能消除不不满足，而而不能提提高

12、员工工的满足足感基于职务务薪酬 组织给予予内部公公平性考考量，以以公司内内各项职职务的相相对价值值为基准准所设计计的薪酬酬 各项职务务的相对对价值与与薪酬相相符合，避避免员工工因薪酬酬不满足足而产生生的怠忽忽行为（迟迟到早退退、缺席席），消消除员工工自内部部比较所所产生的的薪酬不不满足认认知九、影响响薪酬设设计的重重要因素素：任务务特性两两因素任务产出出变异性性 任务在进进行时可可能会遭遭遇到的的例外事事件(PPerrrow,19667) 若工作的的任务产产出变异异性较低低，表示示此类工工作无论论由谁来来做？如如何去做做？均不不会对产产出结果果造成太太大的差差异 当任务产产出变异异性较高高时，

13、公公司比较较适合采采取较多多的基于于技能薪薪酬或是是基于绩绩效薪酬酬；反之之，公司司比较适适合采取取较多的的基于保保健薪酬酬或是基基于职务务薪酬任务价值值分析性性 问题分析析性是指指：任务务所面对对的例外外状况，是是否属于于定义明明确的问问题，而而且在寻寻求解决决方法时时，能否否经由系系统性与与逻辑性性的分析析来获得得解答。 任务价值值：静态态价值是是指任务务本身所所具有的的价值，如如职务价价值；动动态价值值指任务务产出所所具有的的价值，即即员工对对组织的的实值贡贡献。 当任务价价值分析析性较高高时，显显示组织织能够进进行系统统性的分分析，来来衡量工工作的职职务价值值或员工工的实质质贡献，故故

14、比较适适合采用用较多的的基于职职务薪酬酬或基于于绩效薪薪酬；但但是当任任务价值值分析性性较低时时，则表表示该工工作无法法经由系系统分析析来建立立客观的的价值标标准，并并缺乏职职务评价价结果与与绩效评评估资料料可以运运用，将将只能直直接采用用外界标标准或员员工技能能做为薪薪酬的基基准，而而在薪酬酬设计上上将比较较适宜采采用基于于保健薪薪酬与基基于技能能薪酬。薪酬设计计两构面面情境模模式基于技能薪资支持理论：学习理论组织变革理论核薪基础：教育、经验、专业技术重要的人事功能：训练、教育、发展公司焦点：研发导向基于绩效薪资支持理论：期望理论、代理理论核薪基础：工作绩效重要的人事功能：绩效评估公司焦点：行销导向基于保健薪资支持理论：公平理论（外部公平）核薪基础：物价、生活水准、市场薪资重要的人事功能：薪资调查公司焦点：行政支援导向基于职务薪资支持理论：公平理论（内部公平）核薪基础：职务的相对价值重要的人事功能：职务分析、职务评价公司焦点：生产导向任务价值分析性任务产出变异性高低低 高360薪酬：经济性薪薪酬：固固定工资资；月度度奖金；年度奖奖金；现现金补贴贴；保险险福利；带薪休休假；利利润分享享；持股股非经济性性薪酬：工作认认可；挑挑战性工工作；工工作环境境；工作作氛围；发展、晋晋升机会会；能力力提高；职业安安全27