员工培训方案设计研究8954.docx

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1、员工培训训方案设设计研究究内容摘要要：本文文从介绍绍培训的的概念及及理论研究的发展入手，分分析了培培训及培培训方案案设计的的重要性性，接着着进行培培训需求求的组织织分析、工工作分析析、个人人分析，通通过培训训需求分分析确定定培训目目标，以以培训目目标为指指南，对对培训方方案的其其它各组组成要素素进行分分析，指指出设计计培训方方案时应应从哪些些方面考考虑，根根据具体体情况择择优处理理，确定定一个初初步方案案，再对对培训方方案评估估修改，最最终制定定出一个个有效的的培训方方案。 关键词：培训方方案 设设计随着社会会的飞速速发展,在在组织的的人、财财、物、信信息四种种资源中中，人们们越来越越广泛地地

2、认识到到人的重重要性，以以人为本本的理念念已渐渐渐深入人人心，美美国知名名管理学学者托马马斯彼得斯斯曾说：企业业或事业业惟一真真正的资资源是人人，管理理就是充充分开发发人力资资源以做做好工作作。员工是是组织的的血液，他他或者使使你的事事业轰轰轰烈烈，或或者使你你碌碌无无为。不不同组织织间的竞竞争即成成为人才才的竞争争，人们们对此已已经达成成共识，通通用汽车车公司的的前总经经理艾尔尔弗雷德德斯隆曾曾经说过过，把把我的资资产拿走走吧但是请请把我的的公司的的人才留留给我，五五年后，我我将使拿拿走的一一切失而而复得。组织间间对人才才的竞争争必然引引起对人人才的重重新定位位，以现现代社会会中人们们掌握的

3、的科学、技技术、专专业知识识的特点点为主要要标志，以以字母或或符号的的造型来来象征其其主要特特点的人人才分类类方法，提提出了XTI型型人才论论，系统统地掌握握两门专专业知识识，并有有明显的的主要的的交叉点点、结合合部的X型型人才更更受人们们的亲睐睐，而它它显然是是传统的的学校教教育所不不能满足足的，它它需要走走出学校校的员工工不断通通过培训训来求得得自身的的发展。我我国高等等学校教教育普及及率低的的国情决决定了从从实践中中产生的的人才需需接受新新的培训训来弥补补自身知知识的缺缺陷。“活到老老，学到到老，认认识到了了培训的的重要性性，并不不等于就就能做好好培训工工作，因因为培训训工作的的完成需需

4、依赖于于培训方方案。有有好的培培训方案案，不一一定有好好的培训训效果，但但要有好好的培训训效果，则则必须要要有好的的培训方方案，如如何设计计有效的的培训方方案，也也正是本本文目的的之所在在。一、培培训理论论的研究及发发展自从从十一届届三中全全会后，全全国的工工作重心心转移到到经济建设设上来，人人们开始始渐渐重重视起培培训工作作，特别别是在今今天的市市场经济济下，对对培训工工作的研研究愈来来愈多，但但何为培培训，却却是各抒抒己见，至至目前并没没有一个个统一的的定义，下下面摘录录一些供供研究参参考。培训：指各组组织为适适应业务务及培育育人才需需要，用用补习、进进修、考考察等方方式，进进行有计计划的

5、培培养和训训练，使使其适应应新的要要求不断断更新知知识，拥拥有旺盛盛的工作作能力，更更能胜任任现职工工作，及及将来能能担任更更重要职职务，适适应新技技术革命命必将带带来的知知识结构构、技术术结构、管管理结构构和干部部结构等等方面的的深刻变变化。培训：指向员员工传授授工作所所需知识识和技能能的任何何活动，是是与工作作有关的的任何形形式的教教育。培训：指创造造一个环环境，使使员工能能够在这这一环境境中获得得或学习习特定的的与工作作要求密密切相关关的知识识、技能能、能力力和态度度。培训：指给新新雇员或或现有雇雇员传授授其完成成本职工工作所改改需的基基本技能能的过程程。总之现代代培训指指的是员员工通过

6、过学习，使使其在知知识、技技能、态态度上不不断提高高，最大大限度地地便员工工的职能能与现任任或预期期的职务务相匹配配，进而而提高员员工现在在和将来来的工作作绩效。培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（19001930）、行为科学时期的培训（19301960）、系统理论时期的培训（1960）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60

7、年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。90 年年代以后后，组织织培训工工作可以以说已是是没有固固定模式式的独立立发展阶段段，现代代组织要要真正搞搞好培训训教育工作作，则必必须了解解当今的的培训发发展趋势势，使培培训工作作与时代代同步，当当今世界界的培训训发展趋趋势可以以简要归归纳为以以下几点点：其一一，员工工培训的的全员性性。培训训的对象象上至领领导下至至普通的的员工，这这样通过过全员性性的职工工培训极极大地提提高了组组织员工工的整体体素质水水平，有有效地推推动了组组织的发发展

8、。同同时，管管理者不不仅有责责任要说说明学习习应符合合战略目目标，要要收获成成果，而而且也有有责任来来指导评评估和加加强被管管理人员员的学习习。另外外，培训训的内容容包括生生产培训训、管理理培训、经经营培训训等组织织内部的的各个环环节。其其二，员员工培训训的终身身性。单单凭学校校正规教教育所获获得的一一点知识识不能迎迎接社会会的挑战战，必需需实行终终身教育育，不断断补充新新知识、新新技术、新新经营理理论。其三，员员工培训训的多样样性。就就是培训训的范围围已从企企业扩展展到整个个社会，形形成学校校、企业业、社会会的三位位一体的的庞大的的完整的的职工培培训网。培培训的方方式有企企业组织织的培训训、

9、有社社会组织织的业余余培训、有有大学为为企业开开办的各各类培训训班。其其四，员员工培训训的计划划性。即即组织把把员工培培训已纳纳入组织织的发展展计划之之内，在在组织内内设有职职工培训训部门，负负责有计计划、有有组织的的员工培培训教育育工作。其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。 二、国内外的培训现状在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年政府

10、职工培训法和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说：我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几

11、个培训计划还增加了经费?quot;有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12。第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2 亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6，美国联邦快递（Federal Express）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不

12、理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在全国经贸工作会议上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用35年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的

13、共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。三、如何何设计员员工培训训方案（一一）培训训需求分分析组织织作为市市场竞争争的主体体，它必必须是理理性化，以以经济人的的眼光来来看待一一切，培培训活动动的成本本无论从从费用、时时间和精精力上来来说，都都是不低低的，培培训是要要冒一定定风险，因因此在是是否进行行培训前前需要进进行需求求分析，根根据需求求来指导导培训方方案的制制定，要要有的放放矢，不不能单纯纯地为培培训而培培训。 培训需需求分析析需从多多维度来来进行，包包括组织织、工作作、个人人三个方方面。首首先，进进行组织织分析。组组织分析析指确定定组织范范围内的的培训需需求，以以保证

14、培培训计划划符合组组织的整整体目标标与战略略要求。根根据组织织的运行行计划和和远景规规划，预预测本组组织未来来在技术术上及组组织结构构上可能能发生什什么变化化，了解解现有员员工的能能力并推推测未来来将需要要哪些知知识和技技能，从从而估计计出哪些些员工需需要在哪哪些方面面进行培培训，以以及这种种培训真真正见效效所需的的时间，以以推测出出培训提提前期的的长短，不不致监渴渴掘井。其其次，进进行工作作分析。工工作分析析指员工工达到理理想的工工作绩效效所必须须掌握的的技能和和能力。最最后，进进行个人人分析。个个人分析析是将员员工现有有的水平平与预期期未来对对员工技技能的要要求进行行比照，发发现两者者之间

15、是是否存在在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。职务和职能二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 （二）培训方案各组

16、成要素分析培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。 1、培训目标的设置培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象

17、、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化

18、，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。2、培训训内容的选选择在明明

19、确了培培训的目目的和期期望达到到的学习习结果后后，接下下来就需需要确定定培训中中所应包包括的传传授信息息了。尽尽管具体体的培训训内容千差差万别，但但一般来来说，培培训内容容包括三三个层次次，即知知识培训训、技能能培训和和素质培培训，究究竟该选选择哪个个层次的的培训内内容，应应根据各各个培训训内容层层次的特特点和培培训需求求分析来选选择。知知识培训训，这是是组织培培训中的的第一层层次。员员工只要要听一次次讲座，或或者看一一本书，就就可能获获得相应应的知识识。在学学校教育育中，获获得大部部分的就就是知识识。知识识培训有有利于理理解概念念，增强强对新环环境的适适应能力力，减少少企业引进进新技术术、新

20、设设备、新新工艺的的障碍和和阻挠。同同时，要要系统掌掌握一门门专业知知识，则则必须进进行系统统的知识识培训，如如要成为为X型人才才，知识识培训是是其必要要途径。虽虽然知识识培训简简单易行行，但其其容易忘忘记，组组织仅停停留在知知识培训训层次上上，效果果不好是是可以预预见的。技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。 素质培训，

21、这是组织培训的最高层次。此处素质是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。 3、谁来指导培训培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；

22、外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这

23、样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内

24、部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。4、确定受训者根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。岗前培训训是向新新员工介介绍组织织的规章章制度、文文化以及及组织的的业务和和员工，新新员工来来到公司司，面对对一个新新环境，他他们不太太了解组组织的历历史和组组织文化化，不了了解组织织的运行行计划和和远景规规划，不不了解公公司的政政策，不不了解自自己的岗岗位职责责，不熟熟悉自己己的上司司、同僚僚及下属属，因此此新员工工进入公公司或

25、多多或少都都会产生生一些紧紧张不安安，为了了使新员员工消除除紧张情情绪，使使其迅速速适应环环境，企企业必针针对以上上各方面面进行岗岗前培训训，由岗岗前培训训内容决定定了的受受训者只只能是组组织的新新员工，对对于老员员工来说说，这些些培训毫毫无意义义。对于于即将升升迁的员员工及转转换工作作岗位的的员工，或或者不能能适应当当前岗位位的员工工，他们们的职能能与既有有的职务务或预期期的职务务出现了了差异，职职务大于于职能，对对他们就就需要进进行培训训。对他他们可采采用在岗岗培训或或脱产培培训，而而无论采采用哪种种培训方方式，都都是以知知识培训训、技能能培训和和素质培培训为内内容，而而不同内内容的知知识

26、培训训、技能能培训和和素质培培训确定定了不同同的受训训者。在在具体的的培训需需求分析析后，根根据需求求会确定定具体的的培训内内容，根根据需求求分析也确确定了哪哪些员工工缺乏哪哪些知识识或技能能，培训训内容与与缺乏的的知识及及技能相相吻合者者即为本本次受训训者。 虽然培培训内容容决定了了大体上上的受训训者，但但并不等等于说这这些就是是受训者者，还应应从确定定的这些些大体上上的受训训者的角角度看其其是否适适合受训训。首先先看这些些人对培培训是否否感兴趣趣，若不不感兴趣趣则不易易让其受受训，因因为没有有积极性性，效果果肯定不不会很好好；另一一方面，要要看其个个性特点点，有些些个性是是天生的的，既使使

27、通过培培训能掌掌握所需需的知识识、技能能，但他他仍不适适合于该该工作，则则他属于于要换岗岗位，而而不是需需要培训训。从培培训内容容及受训训者两方方面考虑虑，最终终确定受受训者。 5、培培训日期期的选择择培训日日期的选选择。什什么时候候需要就就什么时时候培训训，这道道理显而而易见，但但事实上上，做到到这一点点并不容容易，却却往往步步入一些些误区，下下面的做做法就是是步入了了误区。许许多公司司往往是是在时间间比较方方便或培培训费用用比较便便宜的时时候提供供培训。如如许多公公司把握握计划订订在生产产淡季以以防止影影响生产产，却不不知因为为未及时时培训却却造成了了大量次次品、废废品或其其他事故故，代价

28、价更高，再再如有些些公司把把培训订订在培训训费用比比较便宜宜的时候候，而此此时其实实并不需需要培训训，却不不知在需需要培训训时进行行再培训训却需要要会出再再培训的的成本。员员工培训训方案的的设计必必须做到到何时需需要何时时培训，通通常情况况下，有有下列四四种情况况之一时时就需要要进行培培训。第第一，新新员工加加盟组织织。大多多数新员员工都要要通过培培训熟悉悉组织的的工作程程序和行行为标准准，既使使新员工工进入组组织进已已拥有了了优异的的工作技技能，他他们也必必须了解解组织运运作中的的一些差差别，很很少有员员工刚进进入组织织就掌握握了组织织需要的的一切技技能。第第二，员员工即将将晋升或或岗位轮轮

29、换。虽虽然员工工已经成成为组织织的老员员工，对对于组织织的规章章制度、组组织文化化及现任任的岗位位职责都都十分熟熟悉，但但晋开到到新岗位位或轮换换到新岗岗位，从从事新的的工作，则则会产生生新的要要求，尽尽管员工工在原有有岗位上上干得非非常出色色，对于于新岗位位准备得得却不一一定充分分，为了了适应新新岗位，则则要求对对员工进进行培训训。第三三，由于于环境的的改变，要要求不断断地培训训老员工工。由于于多种原原因，需需要对老老员工进进行不断断培训。如如引进新新设备，要要求对老老员工培培训新技技术；购购进新软软件，要要求员工工学会安安装与使使用。为为了适应应市场需需求的变变化，组组织都在在不断调调制自

30、己己的经营营策略，每每次调整整后，都都需对员员工进行行培训。第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。6、适当当培训方方法的选选择组织织培训的的方法有多多种

31、，如如讲授法法、演示示法、案案例法、讨讨论法、视视听法、角角色扮演演法等，各各种培训训方法都都有其自自身的优优缺点，为为了提高高培训质质量，达达到培训训目的，往往往需要要各种方方法配合合起来，灵灵活使用用，下面面着重分分析讲授授法、演演示法、案案例法三三种常用用方法，在在培训时时可根据据培训方方式、培培训内容容、培训训目的而而择一或或择多种种配合使使用。（11）讲授授法讲授授法就是是指讲授授者通过过语言表表达，系系统地向向受训者者传授知知识，期期望这些些受训者者能记住住其中的的重要观观念与特特定知识识。讲授授法用于于教学时时要求：讲授内容容要有科学学性，它它是保证证讲授质质量的首首要条件件；讲

32、授要要有系统统性，条条理清楚楚，重点点突出；讲授时时语言要要清晰，生生动准确确；必要时时应用板书书。讲授授法虽是是培训中中应用最普普及的一一种方法法，但它它既有显显而易见见的优点点，同时时，也有有很多缺缺陷。讲讲授法的的优点：有利于于受训者者系统地地接受新新知识；容易掌掌握和控控制学习习的进度度；有利于于加深理理解难度度大的内内容；可以同同时对许许多人进进行教育育培训。其其缺点为为：讲授内内容具有有强制性性，受训训者无权权自主选选择学习习内容；学习效效果易受受教师讲讲授的水水平影响响；只是教教师讲授授，没有有反馈；受训者者之间不不能讨论论，不利利于促进进理解；学过的的知识不不易被巩巩固。（22

33、）演示示法演示示法是运运用一定定的实物物和教具具，通过过实地示示范，使使受训者者明白某某种事务务是如何何完成的的。演示示法要求求：示范前前准备好好所有的的用具，搁搁置整齐齐；让每个个受训者者都能看看清示范范物；示范完完毕，让让每个受受中者试试一试；对每个个受训者者的试做做都给予予立即的的反馈。演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；演示前需要一定的费用和精力做准备。 （3）案例法：案

34、例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。 案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优

35、点：它提供了一个系统的思考模式；在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。 7、培训场所及设备的选择培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场

36、，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。（三）培培训方案案的评估

37、估及完善善从培训训需求分分析开始始设计培培训方案案，从制制定培训训目标到到培训方方法的选选择以最最终制定定了一个个系统的的培训方方案，这这并不意意味着培培训方案案的设计计工作已已经完成成，因为为任何一一个好的的培训方方案必是是一个由由制定测评修改再测评评再修改改实施的的过程，只只有不断断测评、修修改才能能使培训训方案甄甄于完善善。培训训方案的的测评从从三个维维度来考考察。从从培训方方案本身身角度考考察，将将其细化化为三个个指标来来进行：一、内内容效度度，看培培训方案案的各组组成部分分是否合合理、系系统化，是是从培训训方案的的本身来来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最

38、优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的

39、收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。 四、结语 虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫

40、切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。 主要参考考文献：彭剑锋锋、包政政 主编编，人人员甄选选录用与与培训卷卷，中中国人民民大学出出版社，119933年版。余凯成、程文文、陈维政 编著，人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年版。张一驰 编著，人力资源管理教程，北京大学出版社，1999年版。洛丝特 著，人力资源管理，中国人民大学出版社，1999年版。欧炳进、张育新、林克慧 编，人事管理学，广东高等教育出版社，1986年版。英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特 合编，陈今淼 译，管理人员发展和培训手册，清华大学出版社，1987年版。中国改革全书劳动工资体制改革卷，19781991年，大连出版社。胡振君,你对培训知多少？，行政与人事，2000年第4期，第3031页。龚亚平 著，企业培训方案评价研究，1997年硕士论文。彭剑茹 著，企业管理人员培训需求分析研究，1997年硕士论文。