员工详细职业发展手册9250.docx

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1、三环中化化化肥有有限公司司职业发展展管理手手册20055年122月目录1职业业发展管管理总则则31.1 职业发发展管理理的假设设41.2 职业发发展管理理的目的的41.3 职业发发展管理理的原则则42职业业发展管管理职责责和权限限划分442.1 总经理理的职责责42.2 人力资资源部经经理的职职责42.3 各部门门经理的的职责553公司司岗位分分布53.1 岗位名名称体系系53.2 岗位分分布矩阵阵73.3 部门类类别与岗岗位矩阵阵104员工工职业生生涯设计计104.1 员工职职业通道道设置思思路1004.2 职业通通道类别别114.3 操作人人员的职职业通道道114.4 技术人人员的职职业通

2、路路144.5 职能类类员工的的职业通通路1774.6 技术通通道、技技师通道道与管理理通道的的结合1194.8 考工晋晋级制度度204.8.1 考考工晋级级制度总总则2004.8.2 出出题人选选拔和奖奖励制度度214.8.3 考考试纪律律224.8.4 成成绩查阅阅225职业业生涯规规划管理理225.1 职业发发展规划划面谈2225.2 入职引引导人2225.3 年度岗岗位任职职能力评评估与职职业发展展225.4 年度绩绩效考核核结果面面谈2226晋升升制度2236.1 晋升标标准2336.2 晋升流流程2336.3 试用期期制度2236.4 员工晋晋升表格格236.5 各岗位位任职关关键

3、能力力247特殊殊岗位人人员培养养计划2247.1 特殊岗岗位确定定247.2 培养计计划制定定247.3 参加培培养人员员的确定定248干部部选拔与与培养2258.1 适用范范围2558.2 干部选选拔标准准258.3 培养计计划制定定268.4 后备干干部人员员确定程程序2661职业业发展管管理总则则1.1 职业发发展管理理的假设设三环中化化的员工工都是有有职业追追求、职职业理想想的员工工。一个优秀秀的企业业是能够够不断为为员工提供供职业发发展机会会、获得得成就感感的企业业。企业的发发展是为为员工提提供职业业机会的的前提。员工的进进步和职职业发展展是企业业长期发发展的根根基和潜潜力。优胜劣

4、汰汰、能上上能下、能能出能进进的内部部人员流流动机制制，是企企业发展展和应对对竞争的的必要手手段。1.2 职业发发展管理理的目的的为各级各各类岗位位分别设设计职业业发展通通道，实实现员工工价值实实现渠道道的多元元化。通过员工工职业发发展，实实现人力力资源优优化配置置，推动动企业的的长远目目标的实实现。将个人发发展与组组织发展展纳入统统一轨道道，提高高员工归归属感与与忠诚度度。1.3 职业发发展管理理的原则则职业没有有高低贵贵贱之分分，从事事任何岗岗位工作作的员工工，都应应该有职职业发展展的机会会。根据不同同岗位职职群的差差异，有有针对性性设置个个性化、多多样化的的职业通通道。能力提升升是职业业

5、发展的的前提，鼓鼓励员工工提升能能力与业业绩，进进而获得得职业发发展机会会。2职业业发展管管理职责责和权限限划分2.1 总经理理的职责责w 确定公司司的人才才观、核核心价值值观。w 在人力资资源部经经理的协协助下，确确定管理理人员、核核心人才才的任职职标准。w 负责中层层管理岗岗位以上上后备人人才的选选拔和最最终确定定。w 对人力资资源经理理提交的的职业发发展管理理手册提提出指导导和修订订意见，并并负责最最终审批批。w 负责直接接下属的的考核评评估，及及工作改改进和职职业发展展面谈。2.2 人力资资源部经经理的职职责w 建立全公公司范围围内的岗岗位矩阵阵，规范范岗位名名称体系系。w 建立全公公

6、司范围围内各岗岗位的科科学的任任职标准准。w 全公司范范围内员员工职业业通道的的设计。w 制定晋升升制度，总总经理审审批后落落实执行行。w 诊断和确确定公司司的核心心人才、稀稀缺人才才，建立立相应的的培养方方案。w 拟定接班班人培养养计划，总总经理审审批后落落实执行行。w 负责为各各部门内内部员工工的职业业发展提提供支持持和指导导。w 负责人力力资源部部员工的的职业发发展规划划和面谈谈。2.3 各部门门经理的的职责w 每年度考考评周期期内，看看要求对对下属的的绩效表表现和任任职能力力做出考考核和评评估。w 基于考评评成绩，与与员工进进行面谈谈和未来来工作改改进、职职业发展展的面谈谈。w 在人力

7、资资源部的的协助下下，负责责部门新新员工的的职业规规划，并并与新员员工进行行职业发发展规划划的面谈谈。w 负责部门门经理岗岗位后备备人员的的推荐，并并对所推推荐后备备人员的的发展负负责。w 三年内培培养出合合格的接接班人。w 在人力资资源部的的协助下下，制定定部门内内核心人人员培养养计划计计划，并并负责落落实和执执行。3公司司岗位分分布3.1 岗位名名称体系系公司级别别岗位名称称工人级一XXX工工 XXXX员二三四员工级一XXX员员二 三基层管理理/专业业级一XXX班班长 XXXX技技术员 XXXX工段长长 XXXX主管管二三四副经理/技术带带头人级级一XXX主主管 技技经组组组长 技技术带头

8、头人 副副厂长 副经经理二三经理级一厂长 经经理 专业副副总工二高层管理理/总工工级总工 副副总 总总经理一二三3.2 岗位分分布矩阵阵公司级别别高层管理理团队销售部生产部硫酸厂磷酸厂磷铵厂公务部仓储部采购部质检部财务部行政部工程部工人级一扳道员 检车员员二货运员兼兼司磅员员 调车工工 驻站货货运员三原料工段段操作工工 生产工工段操作作工萃取工段段操作工工 浓缩工工段操作作工操作工 装装载机工工 包包装操作作工电工 供供水工段段操作工工 电仪检检修工 检修修工物流配送送员原材料/成品化化验员 现场场监督员员 磷磷酸化验验员 磷磷酸化验验员 磷磷铵化验验员四调车长 运输计计划员 库库管员员工级一

9、统计员合同/预预算现金出纳纳 企管员 文文秘 事务管管理 资料管理理二 机车乘务务员存货会计计 固定定资产会会计 往来来帐会计计 销销售会计计法律事务务预结算管管理 合同资资金员三调度员原料采购购员 备备件辅材材采购员员 硫磺磺采购员员成本会计计信息管理理员 薪薪酬福利利专员 绩效专专员 培训训专员 招聘专专员工艺技术术员 设备备技术员员 电电仪技术术员 土建技技术员基层管理理/专业业级一原料工段段班长 生产产工段班班长 安全全环保员员 工艺艺技术员员 设备备技术员员萃取工段段班长 浓缩缩工段班班长 安全环环保员 工艺技技术员 设备技技术员操作班长长 包装班班长 安全环环保员 工工艺技术术员

10、设备备技术员员供电工段段班长 供供水工段段班长 电仪仪维修班班长 检修班班长 外包包施工管管理员安全环保保员中控分析析班长 原材材料/成成品班长长 分析析技术员员兼环保保员二主调原料工段段长 生生产工段段长 工工艺主管管 设备备主管萃取工段段长 浓浓缩工段段长 工工艺主管管 设备主主管生产工段段长 工工艺主管管 设备主主管供电工段段长 供水工工段长 检修修工段长长 外包主主管 运输计划划主管 仓库库物流主主管进口主管管 原料料采购主主管 备件辅辅材采购购主管中控分析析工段长长会计核算算主管信息主管管 人人力资源源主管 行政政主管工艺组长长 设备组组长三工艺技术术员 设设备技术术员 安安全员 环

11、保保员资金绩效效主管综合组组组长四安全环保保主管副经理/技术带带头人级级一调度主管管技经组组组长技经组组组长技经组组组长二工艺带头头人 设备备带头人人 副厂长副厂长副厂长副经理副经理副经理副经理三副经理经理级一厂长厂长厂长经理经理经理经理财务经理理行政经理理工程经理理二专业副总总工经理高层管理/总工级一总工程师师财务副总总二营销副总总生产副总总三总经理3.3 部门类类别与岗位矩矩阵 按按照公司司部门之之间的职职能类别别差异，可可以将部部门分为为几大类类别：生产厂生产管理理和服务务部门销售部门门职能服务务部门硫酸厂磷酸厂磷铵厂生产部采购部仓储部质控部公务部工程部销售部财务部行政部4员工工职业生生

12、涯设计计4.1 员工职职业通道道设置思思路w 公司致力力于倡导导员工成成为各职职能和专专业方向向的专业业人员或或专家。w 实现各部部门之间间的横向向平衡，从从岗位级级别收入入上保障障“岗位类别别之间无无优劣之之分，只只有类别别内部专专业能力力的差异异”w 在专业化化培养的的同时，实实现技术术通道与与管理通通道的互互通，让让员工能能够根据据自身特特点选择择适合自自身发展展的道路路。w 技术通道道和工人人技师通通道的互互通，培培养理论论和相结结合的技技术人才才。4.2 职业通通道类别别一名进入入公司的的新员工工，通常常作为以以下三类类员工中中的一种种，踏上上在公司司职业生生涯。面面临着不不同的可可

13、选择职职业通道道。员工类别别 职业生涯涯阶段工人技术人员员职能类员员工工人/员员工级技师通道道技术通道道；技师师通道专业职能能通道基层主管管/专业业级以上上技师通道道；技术术通道；管理通通道技师通道道；管理理通道管理通道道4.3 操作人员员的职业业通道进入公司司承担工工人岗位位的新员员工，按按照其能能力、经经验的差差异，确确定其入入职以后后的岗位位工资级级别，进进入相应应的生产产厂工作作，三个个月试用用期后，成成为一名名正式的的操作工工。从专业技技能提升升的角度度，操作作工可以以参加公公司举办办的技师师职称考考试。考考取初级级工、中中级工、高高级工、助助理技师师、技师师和高级级技师。公司施行行

14、评聘分分开的政政策。工工人通过过相应的的技师职职称考试试后，作作为岗位位入职的的必要条条件而不不是充分分条件。工人每年年考评期期要结束束上级主主管的工工作绩效效考核和和岗位任任职能力力评估。工作绩效效考核结结果、岗岗位任职职能力评评估结果果、技师师职称三三个方面面的结果果决定员员工职业业阶梯的的上升。绩效表现现优秀、拥拥有相应应的技师师职称、同同时符合合岗位任任职能力力要求的的员工，可以从操作工升职为班长，从班长升职为工段长、副厂长，走向管理通道。工人员工工也可以以走向技技术通道道，班长长和专管管技术人人员可以以实现岗岗位轮换换，技术术主管和和工段长长可以实实现岗位位轮换，但工人如果转向技术通

15、道，成为技术带头人，必须考取工程师职称。技师通道道初级工中级级工高级工工助理理技师技师师高级级技师管理通道道操作工班长长工段段长副厂长长厂长长副总总技术通道道操作工专管管技术人人员技术主主管生产部部技术人人员技术带带头人副总总工总工操作人员员的职业业通道岗位晋升升通道收入晋升升通道1技术术通道2管理理通道w 技师职称称（考工工晋级）作作为岗位位晋升的的条件w 绩效表现现决定调调薪操作工操作工初级工专管技术术人员班长中级工技术主管管工段长高级工生产部技技术人员员副厂长助理技师师技术带头头人厂长技师副总工副总高级技师师总工管理通道道晋升资格格考评结果果要求最低职称称要求工作经验验要求培训课程程操作

16、工绩效考核核连续两两年优秀秀年终能力力评估在在同类岗岗位中排排在前列列班长高级工助理工程程师3年初级管理理课程初级技术术课程中级技师师课程工段长助理技师师助理工程程师4年初级管理理课程初级技术术课程中级技师师课程副厂长技师工程师5年中级管理理课程中级技术术课程高级技师师课程厂长技师工程师3年中级管理理课程中级技术术课程高级技师师课程副总高级技师师高级工程程师6年高级管理理课程中级技术术课程高级技师师课程技术通道道晋升资格格考评结果果要求最低职称称要求工作经验验要求培训课程程操作工绩效考核核连续两两年优秀秀年终能力力评估在在同类岗岗位中排排在前列列专管技术术人员高级工助理工程程师3年专业技术术初

17、级课课程中级技师师课程技术主管管助理技师师助理工程程师3年专业技术术中级课课程高级技师师课程生产部技技术人员员助理技师师助理工程程师4年（在在三个厂厂工作过过）专业技术术中级课课程高级技师师课程技术带头头人技师工程师4年专业技术术高级课课程副总工高级技师师副高工程程师4年专业技术术高级课课程总工高级技师师高级工程程师5年专业技术术高级课课程4.4 技术人人员的职职业通路路进入公司司承担技技术岗位位的新员员工，按按照其能能力、经经验的差差异，确确定其入入职以后后的岗位位工资级级别，进进入生产产厂工作作，半年年试用期期通过后后成为正正式的专专管技术术人员。专管技术术人员如如果走技技术道路路，从专专

18、业技能能提升的的角度，需要考取工程师职称。助理工程师，工程师，副高工程师和高级工程师。公司施行行评聘分分开的政政策。技技术人员员通过相相应的工工程师职职称考试试后，作作为岗位位入职的的必要条条件而不不是充分分条件。技术人员员每年考考评期要要结束上上级主管管的工作作绩效考考核和岗岗位任职职能力评评估。工作绩效效考核结结果、岗岗位任职职能力评评估结果果、工程程师职称称三个方方面的结结果决定定员工职职业阶梯梯的上升升。除去技术术通道以以外，专专管技术术人员也也可以做做班长，从从班长成成为工段段长，然然后从工工段长升升值为副副厂长、厂厂长、副副总，走走管理道道路。技术人员员做到技技术主管管以后，有有两

19、条职职业道路路可以选选择，一一条道路路是继续续技术道道路，一一条是升升职做副副厂长，走走管理通通道。技术通道道专管技术术人员技术术主管生产产部技术术人员技术术带头人人副总总工总工管理通道道专管技术术人员班长长工段段长副厂长长厂长长副总总专管技术术人员技术术主管副厂厂长厂长副总技术人员员的职业业通道岗位晋升升通道1技术术通道2管理理通道专管技术术人员专管技术术人员班长长专管技术术人员技术主管管工段长技术主管管生产部技技术人员员副厂长技经组长长/副厂厂长技术带头头人厂长厂长副总工生产副总总生产副总总总工管理通道道晋升资格格考评结果果要求最低职称称要求工作经验验要求培训课程程专管技术术人员班长长绩效

20、考核核连续两两年优秀秀年终能力力评估在在同类岗岗位中排排在前列列高级工或或助理工程程师初级管理理课程初级技术术课程中级技师师课程技术主管管工段段长助理技师师或助理工程程师4年初级管理理课程初级技术术课程中级技师师课程副厂长兼兼技经组组组长技师或工工程师5年中级管理理课程中级技术术课程高级技师师课程厂长技师或工工程师3年中级管理理课程中级技术术课程高级技师师课程生产副总总技师或工工程师6年高级管理理课程中级技术术课程高级技师师课程技术通道道晋升资格格考评结果果要求最低职称称要求工作经验验要求培训课程程专管技术术人员绩效考核核连续两两年优秀秀年终能力力评估在在同类岗岗位中排排在前列列助理工程程师或

21、高高级工专业技术术初级课课程中级技师师课程技术主管管助理工程程师或助助理技师师3年专业技术术中级课课程高级技师师课程生产部技技术人员员工程师或或助理技技师3年（在在三个厂厂工作过过）专业技术术中级课课程高级技师师课程技术带头头人工程师或或技师4年专业技术术高级课课程副总工副高工程程师或高高级技师师4年专业技术术高级课课程总工高级工程程师或高级技师师4年专业技术术高级课课程4.5职职能类员员工的职职业通路路进入公司司承担职职能管理理岗位的的新员工工，按照照其能力力、经验验的差异异，确定定其入职职以后的的岗位工工资级别别，进入入相应的的部门工工作，半半年试用用期通过过后成为为正式的的职能管管理人员

22、员。职能类员员工每年年考评期期要结束束上级主主管的工工作绩效效考核和和岗位任任职能力力评估。工作绩效效考核结结果、岗岗位任职职能力评评估结果果两个方面面的结果果决定员员工职业业阶梯的的上升。绩效表现现优秀、同同时符合合岗位任任职能力力要求的的员工，可可以从一一般员工工升职为为主管，从从主管升升职为副副经理或或副主任任，然后后在升职职为经理理，副总总，沿着着管理通通道发展展。不具备管管理能力力、达不不到管理理岗位任任职能力力要求的的职能类类员工，不适合走管理通道，根据其工作绩效表现和专业经验的提升，沿着专业化职能通道发展，主要体现为更多专业工作职责的承担和收入的不断提升。管理通道道一般员工工主管

23、管副主主任/副副经理经理理副总总专业职能能通道一般员工工专业业员工资深深员工职能类员员工的职职业通道道岗位晋升升通道收入晋升升通道1管理理通道2专业业职能通通道一般员工工一般员工工专业职能能部门工工作的员员工在不不适合从从事管理理岗位的的情况下下，根据据工作经经验的增增加、专专业技能能的提升升，连续续两年绩绩效考核核成绩大大于900分，调调薪一次次，上不不封顶，实实现收入入的不断断提升。主管专业员工工副经理资深员工工经理副总管理通道道晋升资格格考评结果果要求工作经验验要求培训课程程一般员工工绩效考核核连续两两年优秀秀年终能力力评估在在同类岗岗位中排排在前列列专业职能能初级课课程主管4年专业职能

24、能初级课课程初级级管理课课程副经理5年专业职能能中级课课程中级管理理课程经理3年专业职能能中级课课程中级管理理课程副总6年专业职能能高级课课程高级管理理课程4.6技技术通道道、技师师通道与与管理通通道的结结合4.8 考工晋晋级制度度4.8.1考工工晋级制制度总则则考工晋级级制度由由人力资资源部在在符合公公司总体体人力资资源政策策的要求求下，充充分实践践调研并并参考同同行业的的基础上上编制，生生产部经经理、技技术带头头人、各各生产厂厂厂长负负责提出出修订意意见，制制度由生生产副总总和总工工批准后后执行。公司每年年组织一一次考工工晋级活活动，由由公司人人力资源源部统一一组织，各各生产厂厂及相关关人

25、员配配合，在在每年的的 月进行行。考试成绩绩的评定定由人力力资源部部组织，出出题人员员统一评评定。技师职称称将作为为操作人人员或技技术人员员岗位晋晋升的必必要条件件之一。技师职称称出题人资资格要求求考试内容容报名资格格要求通过比例例与晋升挂挂钩理论部分操作部分初级工获得助理理技师职职称5年年以上工作绩效效考核连连续两年年优秀10%90%所有新员员工80%操作工中级工获得技师师职称33年以上上工作绩效效考核连连续两年年优秀15%85%初级工工工作满11年70%操作工高级工获得技师师职称55年以上上工作绩效效考核连连续两年年优秀20%80%中级工工工作满33年60%班长专管技术术人员助理技师师获得

26、高级级技师职职称3年年以上工作绩效效考核连连续两年年优秀25%75%高级工工工作满33年50%工段长技术主管管技师获得高级级技师职职称5年年以上工作绩效效考核连连续两年年优秀30%70%助技工作作满4年年30%副厂长技术带头头人高级技师师专业副总总工任职职3年以以上40%60%技师工作作满5年年10%厂长专业副总总4.8.2出题题人选拔拔和奖励励制度由各分厂厂厂长和和生产部部经理一一起提名名出题者者候选人人，人力力资源部部进行资资格的审审查和确确认后，提提交生产产副总审审核、总总工审批批后执行行。凡获选出出题者的的员工，将将授予“考工晋晋级测评评专家”的荣誉誉身份，总总工颁发发委任状状，并给给

27、予一次次性的出出题奖励励。如果果题目的的可鉴别别性受到到一致认认可将免免审核直直接留任任出题者者，并给给予当年年出题奖奖励金的的50作为额额外奖励励。奖励标准准职称初级工中级工高级工助理技师师技师高级技师师出题奖励励金（元元）400600800100001200015000评卷费（元元）20/份份30/份份40/份份4.8.3考试试纪律出题者一一旦在考考试开始始前泄漏漏题目被被发现，终终生取消消出题者者资格，并并根据事事态的严严重程度度，给予予纪律处处分。凡在考试试中出现现舞弊者者，取消消当年的的考试资资格。4.8.4成绩绩查阅人力资源源部负责责统一公公布考生生的考试试成绩，通通过者名名单。如

28、果考生生对自己己的成绩绩存在疑疑问，可可向人力力资源部部提出查查询申请请，由人人力资源源部查询询确认后后向考生生反馈结结果。考考生本人人不得查查阅试卷卷。5职业业生涯规规划管理理5.1 职业发发展规划划面谈新员工进进入公司司后，人人力资源源部招聘聘专员负负责向新新员工介介绍新员员工管理理政策，包括试用期制度及相应的手续办理程序等。员工通过过试用期期转正后后，人力力资源部部协助员员工入职职部门的的经理，与与员工进进行一对对一的职职业规划划面谈。向向员工完完整的介介绍公司司的职业业通道，晋晋升制度度、晋升升流程等等。并根据员员工所从从事的工工作、职业兴趣趣、工作作技能长长项，帮帮助员工工规划职职业

29、目标标，职业业路径。让新员工从成为正式员工开始，在公司就有清晰的发展目标。5.2 入职引引导人新员工进进入公司司后，有有人力资资源部为为每位新新员工安安排一名名入职引引导人（主主管以上上员工），负责新员工培训期、实习期的跟踪指导，帮助新员工尽快熟悉公司、熟悉工作环境。入职引导人负责定期与新员工沟通，帮助新员工解决在公司工作生活中出现的问题。实习期满满之前，入入职引导导人和人人力资源源部以及及员工实实习期的的领导一一起，对对员工的的工作表表现、能能力做出出公正的的评估。作为员工是否转正以及未来职业规划的基础。5.3 年度岗岗位任职职能力评评估与职职业发展展每年年终终考评期期间，公公司全体体员工将

30、将接受岗岗位任职职能力的的评估，普普通员工工的评估估由直接接主管负负责，主主管以上上员工采采用3660度的的评估方方式，有有员工的的上级、下下级、同同事以及及员工本本人分别别做出评评估。评评估主要要针对员员工实际际能力与与岗位任任职能力力要求之之间匹配配程度进进行。评评估结果果将作为为晋升和和职业发发展的核核心依据据。5.4 年度绩绩效考核核结果面面谈每年年终终考评过过后，直直接主管管负责根根据员工工的工作作绩效考考核结果果和岗位位任职能能力评估估结果，与与员工进进行一对对一的面面谈，对对员工在在过去一一年工作作中的长长项和不不足之处处做出点点评，并并就如何何改进工工作和提提升能力力问题，与与

31、员工进进行充分分的讨论论和交流流。并在在此基础础上帮助助员工回回顾和确确定职业业发展目目标，并并就员工工下一年年度的工工作目标标与员工工达成一一致。6晋升升制度6.1 晋升标标准下述四条条标准决决定员工工是否得得到晋升升，标准准缺一不不可。第一，工工作绩效效表现连连续三年年达到优优秀。第二，岗岗位任职职资格评评估既达达到现任任岗位的的要求，同同时达到到更高一一级岗位位的要求求。第三，符符合更高高一级岗岗位要求求的经验验、职称称的要求求（职称要要求主要要针对技技术人员员和工人人类员工工）。第四，通通过公司司组织的的针对更更高一级级岗位的的专业培培训。6.2 晋升流流程 员工岗岗位晋升升时，需需提

32、交该该员工三三年内的的绩效考考核成绩绩，相关关课程培培训记录录和岗位位任职能能力评估估结果，经经人力资资源部经经理审查查后交主主管副总总和总经经理批准准。6.3试试用期制制度岗位晋升升的人员员需在新新岗位试试用三个个月，试试用期内内发原岗岗位的固固定工资资和原岗岗位的目目标奖金金。三个个月试用用期结束束后，由由人力资资源部协协助该人人员的主主管上级级工对其其在新岗岗位上的的业绩表表现进行行评故估估，评估估成绩达达到800分以上上的人员员正式任任命，人人力资源源部负责责办理员员工的转转正工作作。6.4 员工晋晋升表格格员工姓名名_ 年龄龄_ 进入公公司时间间_现任岗位位_ 岗位位任职年年限_ 预

33、提升升岗位_工作绩效效表现预提升岗岗位关键键能力评评估培训记录录职称或工工作年限限是否达达到要求求时间考核结果果能力要求求评估得分分20055200442003320055年关键能力力1关键能力力2关键能力力320044年关键能力力4关键能力力5关键能力力620033年总分同类岗位位中的排排名直接主管管意见：人力资源源经理意意见：主管副总总意见：总经理意意见：最终结果果时间6.5 各岗位位任职关键键能力各岗位任任职关键键能力主主要由以以下部分分组成：首先，各各岗位任任职人员员必须符符合公司司核心价价值观的的要求，认认同企业业核心价价值观，诚诚信正直直，敬业业，有集集体主义义精神和和职业理理想。

34、其次，各各岗位任任职人员员必须满满足任职职岗位的的核心能能力要求求。最后，管管理人员员还必须须具备管管理能力力、领导导力资质质的要求求。具体的关关键能力力要求见见招聘聘管理手手册。7特殊殊岗位人人员培养养计划7.1 特殊岗岗位确定定人力资源源经理负负责在每每年的人人力资源源规划报报告中，通过分析现有人员的分布状况，基于未来发展所需要的人才及来源，确定公司的特殊岗位。特殊岗位位的标准准为：公公司现在在或未来来发展需需要的、很很难在在在市场上上直接招招聘到的的、比较较稀缺、需需要自己己培养员员工的岗岗位。7.2 培养计计划制定定 人力资资源经理理确定特特殊岗位位后提交交公司高高层审批批后，建建立特

35、殊殊岗位培培养计划划。包括括特殊岗岗位人员员的现实实及未来来需求，培培养目标标，培养养周期，培培养方式式（轮岗岗；师傅傅带徒弟弟；外出出学习；作为领领导人助助理近身身学习等等），费费用预算算等，经经总经理理审批后后执行。7.3参参加培养养人员的的确定 针对特特殊岗位位的任职职资格要要求，人人力资源源部经理理与各相相关部门门经理充充分讨论论，确定定候选人人名单，并提出具体的选择依据和原因，提交主管副总和总经理审批后，建立后备人员库，实施培养计划。8干部部选拔与与培养8.1 适用范范围部门经理理及以上上员工8.2干干部选拔拔标准在三环中中化，合合格的干干部应该该具备以以下特征征，这些些特征也也是公

36、司司选拔和和任命管管理人员员的重要要依据。情怀：每每一位管管理者必必须是有有情怀的的，有远远大的理理想，并并坚持不不疑地追追求自己己的信念念。自我控制制能力：管理者者必须具具备自我我控制能能力，己己所不欲欲，勿施施予人，管管理者只只有在自自己严格格遵守规规定的情情况下，才才有资格格要求下下级遵守守规定。沟通协作作：管理理者必须须有良好好的沟通通协作能能力，学学会聆听听，能够够以平等等的心态态与下属属充分沟沟通，了了解下属属的想法法，成为为下属可可信赖的的上级，在在了解下下级的基基础上，不不断提升升管理水水平。正义感：管理者者必须是是有正义义感的管管理者，能能够始终终坚持在在公平、公公正的基基础

37、上实实施管理理工作。关心下属属：管理理者必须须具备关关心下属属的能力力，每一一位管理理者必须须学会关关心别人人尤其是是关心下下属，只只有了解解下属的的人，才才能正确确的领导导下属。授权能力力：管理者者必须清清晰地把把握自己己的位置置，在工工作中信信任下属属，在明明确目前前的情况况下，充充分授权权，让员员工在工工作中成成长。发展下属属能力：“三年带带不出接接班人的的管理者者，不是是合格的的管理者者”，管理者者必须具具备发展展下属的的能力，在在工作中中培养有有潜力的的员工，保保证公司司管理者者后备人人才的梯梯队建设设。8.3 培养计计划制定定培养目标标：三年年内培养养出合格格的部门门经理人人选，保

38、保证干部部梯队建建设。培养周期期：三年年一个周周期。费用预算算：每一一位后备备干部的的培训投投入总和和。培养方式式：参加加并通过过公司组组织的针针对管理理人员的的培训课课程；根根据需要要采取轮轮岗的方方式；参参加外部部结构组组织的培培训；同同行业参参观学习习；与公公司高层层近身学学习等。主要负责责人：员员工的直直接上级级，人力力资源部部配合。8.4 后备干干部人员员确定程程序根据员工工过去三三年的绩绩效考核核结果和和岗位任任职资格格评定结结果，由由部门经经理推选选，人力力资源部部经理审审核，提提交主管管副总和和总经理理审批，确定后备干部名单。人力资源部根据名单制定具体的培养计划，提交副总和总经理审批后执行。