【企业管理】企业管理案例集1209.docx

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1、硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧企业管理理案例集集（一）背背景调查查招聘聘不应忽忽略的最最后一关关 公司是位位于西安安的一定定计算机机销售公公司，过过去一年年里由于于市场需需求旺盛盛，公司司运作得得当，业业务量蒸蒸蒸日上上，但是是人力资资源部经经理却高高兴不起起来，一一年内接接连发生生的几起起事件令令他极为为难堪。 19999年8月，业业务员TT与代理理商XFF公司签签定了一一笔货款款为1000万的的供货合合同，货货物发出出后迟迟迟不见货货款返还还，年底底公司派派人上门门催款，发发现XFF公司人人去楼空空。L公司感感觉不妙妙，报告告北京总总公司，总总公司向向法院提提起诉讼讼，请求求法

2、院判判决对方方支付货货款。法法官和律律师几次次到西安安调查取取证，由由于XFF公司已已经逃遁遁，无功功而返。鉴于缺缺乏被告告主体，民民事诉讼讼难以进进行下去去，LXX公司又又赔上一一笔诉讼讼费用。由于TT是经手手人，其其工作失失误为公公司造成成巨额损损失，220000年初L公司将将其辞退退。后来来L公司律律师在工工商局查查阅代理理商XFF公司的的注册资资料时发发现，业业务员TT原来是是XF公司司的第一一大股东东。此时时，L公司意意识到这这是一起起有预谋谋的诈骗骗案，一一场普通通的经济济纠纷演演变为情情节恶劣劣的刑事事案件，L公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。审

3、讯中发现T普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。 案件终终结后，人人们纷纷纷指责人人力资源源部引狼狼入室，人人力资源源部经理理压力很很大。偏偏偏祸不不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案地发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，公司领导层震怒，当即决定予以辞退。但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。 人们不不仅要问问，这些些作假的的信息和和违法记记录为什什么没有有在上岗岗前得到到？否则则，就可可以避免免他们上上岗，也也就不会会有许多多遗憾了了。现在在来看，L公司的

4、招聘流程中还缺少一个环节背景调查。和大多数企业一样，L公司的招聘流程是：信息发布-资料筛选-面试-笔试-体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。 背景调调查的目目的是获获得求职职者更全全面的信信息以及及打假，进进行背景景调查有有几个关关键环节节要把握握住，一一是何时时进行调调查，二二是调查查内容的的设计，三三是调查查如何操操作。 为何进进行背景景调查 上面的的例子已已经说明明了一些些表面问问题，从从深层意意义来看看，由于于人才在在市场上上处于供供大于求求的状况况，用人人单位招招聘门槛槛越来越越高，对对求职者者的学

5、历历、工作作经验、个人特特长等要要求水涨涨船高，求求职者面面临极大大压力，被被迫在求求职时时时对自己己进行包包装，求求职书越越做越精精美，工工作经历历越来越越丰富，其其实水分分很大。那些文文凭低、工作经经验不足足的选手手为迎合合用人单单位的需需要，纷纷纷弄虚虚作假，致致使假文文凭、假假职称证证书到处处泛滥。根据人人口普查查资料，全全国持假假文凭者者已达660万人人，相当当于900年代一一年的普普通高校校毕业生生总数。求职者者在工作作经验方方面往往往夸大其其实，甚甚至杜撰撰简历，把把做过一一周化妆妆品直销销的经历历放大为为具有丰丰富的市市场销售售经验，把把出纳经经历发挥挥为熟悉悉财务部部运作，以

6、以满足应应聘职位位的要求求。据美美国一项项资料显显示，有有30000万人人曾经因因为伪造造简历被被录用。在伪劣劣假冒产产品重灾灾区的我我国，这这一数字字到底有有多少无无从知晓晓。防假假于未然然，背景景调查是是拒假于于门外的的有利武武器，放放弃背景景调查意意味着公公司失去去了基本本的免疫疫力。 背景调调查的时时机 背景调调查最好好安排在在面试结结束后与与上岗前前的间隙隙，此时时，大部部分不合合格人选选已经被被淘汰，对对淘汰人人员自然然没有时时行调查查的意义义。剩下下的佼佼佼者数量量已经很很少，进进行背景景调查的的工作量量相对少少一些，并并且根据据几次面面试的结结果，结结他们介介绍的资资料已经经熟

7、悉掌掌握，此此时调查查，在调调查项目目设计时时更有针针对性。根据调调查结果果，决定定是否安安排上岗岗，以免免在上岗岗后再调调查出问问题，令令公司和和人力资资源部进进退两难难。 背景调调查内容容设计 背景调调查内容容应以简简明、实实用为原原则，内内容简明明是为了了控制背背景调查查的工作作量，降降低调查查成本，缩缩短调查查时间，以以免延误误上岗时时间而使使用人部部门人力力吃紧，影影响业务务开展，再再者，优优秀人才才往往几几家公司司线相争争夺，长长时间的的调查是是给竞争争对手制制造机会会。内容容实用指指调查的的项目必必须与工工作岗位位需求高高度相关关，避免免查非所所用，用用者未查查。调查查的内容容可

8、以分分为两类类，一是是通用项项目如毕毕业学位位的真实实性、任任职资格格证书的的有效性性，二是是与职位位说明书书要求相相关的工工作经验验、技能能和业绩绩，不必必面面俱俱到。 背景调调查如何何进行 背景调调查可以以委托中中介机构构进行，选选择一家家具有良良好声誉誉的咨询询公司，提提出需要要调查的的项目和和时限要要求即可可。如果果工作量量较小，也也可以由由人力资资源部操操作，建建议根据据调查内内容把目目标部门门分为33类，分分头进行行调查。一是学学校学籍籍管理部部门。在在该部门门查阅应应聘者的的教育情情况，能能够得到到最真实实可靠的的信息，真真假李逵逵即可分分辨，持持假文凭凭者此时时就现原原形。二二

9、是历任任雇佣公公司。从从雇主那那里原则则上可以以了解到到应聘者者的工作作业绩、表现和和能力，但但雇主的的评价是是否客观观需要加加以识别别，有的的雇主为为防止优优秀员工工被挖走走，而故故意低调调评价手手下干将将，以打打消竞争争对手的的挖人意意图。第第三是档档案管理理部门。一般而而言，从从原始档档案里可可以得到到比较系系统、原原始的资资料。目目前，档档案的保保管部门门是国有有单位的的人事部部门和人人才交流流中心，按按照规定定，他们们对档案案的传递递有一套套严格保保密手续续，因此此，档案案的真实实性比较较可靠，而而员工手手中自带带的档案案参考价价值就大大打折扣扣。但目目前人才才中心保保管的档档案存在

10、在资料更更新不及及时的普普遍缺陷陷，员工工在流动动期间的的资料往往往得不不到补充充，完整整性较差差。相比比较而言言，国有有单位人人事部门门对自己己员工的的资料补补充较好好，每年年的考评评结果都都会入档档。但源源于国有有单位的的应聘者者往往不不愿意让让单位知知道跳槽槽的动机机，在新新单位决决定录取取之前不不愿与原原单位摊摊牌，怀怀有很多多实际的的顾虑，在在背景调调查时一一定要考考虑应聘聘者的心心理压力力，如何何与其人人事部门门联系需需要一定定的技巧巧与艺术术。（二）走走入误区区的绩效效管理 Y公司是是一家国国内知名名的黄金金生产企企业，成成立于119744年，注注册资本本1亿元人人民币，现现，有

11、职职工1.3万人人。公司司20001年转转制成为为股份制制企业。由于历历史的原原因，公公司在经经营管理理上存在在着计划划经济体体制的痕痕迹，公公司自身身的管理理理念滞滞后，管管理体制制不正规规，现代代企业制制度也没没有真正正建立起起来。特特别是体体现在人人力资源源管理问问题上，公公司并没没有一套套行之有有效的人人力资源源管理体体系，缺缺少现代代的激励励、考核核措施。 公司的的高层领领导也意意识到这这些问题题，陆续续邀请了了几家咨咨询服务务机构来来为企业业把脉，制制定公司司的中长长期发展展战略，用用现代企企业制度度对公司司进行组组织机构构重塑。在人力力资源管管理方面面，下大大力气转转变以往往的“

12、人才上上不去，庸庸才下不不未”的状况况，在公公司内部部以岗位位责任制制为基础础，采取取记分制制绩效考考核手段段，基于于以绩效效考核为为核心的的集团内内部人员员流动机机制，建建立了一一套人力力资源考考核与管管理体系系。然而而在具体体实践过过程中，公公司负责责人力资资源的老老总却遇遇到许多多困扰，大大致可以以归纳为为以下几几个方面面： 1.年年初的绩绩效考核核工作计计划做得得很好，可可是在实实施过程程中却“雷卢大大，雨点点小”，各部部门的考考核者乐乐于充当当好好先先生，应应付了事事，大大大有悖于于绩效考考核的初初衷； 2.在在考核过过程中，公公司员工工缺少参参与的积积极性，抵抵触情绪绪很强，不不少

13、员工工甚至质质疑：是是否绩效效考核就就是通过过反复地地填表、交表来来挑员工工的毛病病； 3.人人力资源源部门的的负责人人反映，考考核的过过程繁琐琐，耽误误正常的的工作时时间，推推行过程程中往往往又因为为得不到到高层的的足够支支持而阻阻力重重重； 4.另另外，考考核过程程和结果果的公正正性难以以保证，大大多数员员工对于于考核的的结果都都心怀不不满，怨怨声四起起，同事事的关系系也往往往因考核核而变得得紧张，不不利于公公司的日日常工作作开展。分析： 在研究究了公司司的发展展背景和和现行的的人力资资源考评评体系之之后，笔笔者认为为这些问问题之所所以存在在，抛开开公司经经营体制制处于转转制磨合合期的原原

14、因之外外，更直直接的原原因在于于该企业业在绩效效考核问问题上走走进了误误区。 误区一一：把绩绩效考核核等同于于绩效管管理 绩效管管理是对对员工的的行为和和产出的的管理，它它在现有有的人力力资源管管理的框框架下，在在强化人人本思想想和可操操作性基基础上，以以企业的的战略发发展目标标为依据据，通过过定期的的绩效考考核，对对员工的的行为与与产出做做客观、公正、综合的的评价。绩效考考核只是是绩效管管理的一一个环节节，是对对绩效管管理前期期工作的的总结和和评价，远远非绩效效管理的的全部，单单单盯住住绩效考考核，而而不顾及及绩效管管理无异异于“一叶障障目，不不见泰山山”。僵化化地把员员工钉在在绩效考考核上

15、面面，仅仅仅用几张张表给员员工的个个人贡献献盖棺定定论，难难免有失失偏颇，也也偏离了了实施绩绩效管理理的初衷衷，依然然改变不不了效率率低下、管理混混乱的局局面。 科学的的绩效管管理都是是把“以人为为本”的企业业理念作作为推行行绩效考考核的前前提，结结合公司司总体发发展目标标和员工工的个人人发展意意愿确定定考核的的内容和和目标，根根据企业业的总体体情况，在在与员工工双向互互动沟通通的过程程中推行行绩效考考评计划划；客观观看待考考评结果果，淡化化绩效考考核的加加薪晋级级导向，更更多地把把它当作作激励员员工的手手段和引引导员工工自我发发展的依依据。 误区二二：重考考核，轻轻沟通 绩效管管理是一一个员

16、工工与管理理者双向向沟通的的动态过过程。一一个完整整的绩效效管理体体系包含含设定绩绩效目标标、记录录员工的的绩效表表现、期期终绩效效考评、绩效考考核结果果的合理理运用等等内容。简单表表述为：计划、执行、考核、反馈四四个部分分（如下下图1所示）。这四个个部分是是一个整整体，不不能人为为地把它它们割裂裂开来。 在整个个绩效管管理过程程中，沟沟通是贯贯穿始终终的。考考核者与与被考核核者持续续不断的的双向沟沟通是一一个企业业绩效考考核得以以顺利进进行的保保障，也也是企业业科学绩绩效管理理的灵魂魂所在。无论设设计多完完美的考考核制度度都无法法顺利推推行于缺缺少沟通通的团队队，更何何况，在在企业管管理实践

17、践中本来来就没有有放之四四海而皆皆准的绩效效管理制制度。适适当的沟沟通能够够及时排排除管理理过程中中的障碍碍，最大大限度地地提高企企业整体体绩效。同时也也能提高高被考核核者的参参与积极极性，减减少考核核过程中中的阻力力，保证证考核的的客观、公正进进行。在在执行过过程中随随时保持持沟通和和反馈，让让被考核核者了解解考核的的目标、执行状状况、考考核结果果等，被被考核者者也乐于于提供资资源支持持，这样样不仅可可以激发发员工的的信心和和斗志，也也使各被被考核者者的个人人绩效与与部门绩绩效相一一致、企企业内各各个部ll门长短短期目标标协调平平衡发展展。如此此一来，绩绩效考核核过程就就变成了了一个增增强共

18、识识、凝聚聚人心、促进沟沟通和能能力提高高的多赢赢过程。 误区三三：实施施主体角角色错位位 企业内内多数人人甚至包包括一些些高层管管理者都都认为绩绩效管理理是人力力资源部部的事情情，由人人力资源源部来做做是天经经地义的的。高层层管理者者只对绩绩效管理理作原则则性的指指示，剩剩下的工工作全交交给人力力资源部部门，做做得好与与不好都都是人力力资源部部门的事事情了。这实际际是对绩绩效管理理中角色色分配上上的认识识误区。诚然，人人力资源源部门对对于绩效效管理的的实施负负有无可可替代的的责任，但但不是所所有的事事情都由由人力资资源部门门来做。 首先，公公司高层层是所有有绩效管管理活动动得以顺顺利推行行的

19、中坚坚，没有有他们的的倡导、支持和和努力，人人力资源源部门的的工作可可能事倍倍功半、甚至半半途而废废。 此外，企企业内所所有员工工对之的的参与程程度也对对绩效考考核的成成败起着着至关重重要的作作用。通通用电气气（中国国）的员员工在工工作一段段时间以以后，往往往都会会主动申申请做一一个3660度考考核，了了解自身身的优缺缺点和别别人对自自己的评评价，从从而确定定自己下下一步学学习、完完善和发发展的方方向。没没有被考考核者的的这种全全身心地地参与，绩绩效考核核很有可可能蜕变变成一场场警察与与小偷的的博弈，科学学的绩效效管理更更是无从从谈起。 误区四四：绩效效考核只只是一种种奖惩手手段 在很多多人心

20、中中都有意意无意地地把绩效效考核与与奖惩划划上等号号，认为为绩效考考核就是是淘汰、惩罚不不合格的的员工，升升迁、奖奖励优秀秀的员工工。这样样想也不不无道理理，毕竟竟对员工工进行优优、良、中、差差的评定定结果应应该有物物质形式式上的体体现，但但绩效考考核体系系不应该该单纯为为了奖惩惩员工而而设立和和存在，它它应当成成为提升升企业整整体绩效效和员工工个人绩绩效的推推进器。武断地地把绩效效考核等等同于一一种奖惩惩手段也也是陷入入了绩效效管理认认识上一一个比较较常见的的误区。 在实践践中，绩绩效考核核应该从从强调人人与人之之间的比比较转向向每个人人的个人人自我发发展诊断断，变考考核者与与被考核核者的对

21、对立关系系为互助助伙伴关关系，考考核的目目的应该该更多地地定位为为企业与与员工多多方受益益、共同同发展。对于企企业而言言，绩效效管理是是企业文文化的一一部分，公公正科学学的绩效效考核可可以优化化自身的的组织结结构，提提升整体体业绩，对对于员工工来说，绩绩效管理理营造出出了一种种积极向向上的工工作环境境，通过过绩效考考核，使使员工正正确地认认识自己己的优缺缺点，及及时对自自身的发发展方向向进行修修正，从从而获得得更多的的发展机机会和更更大的发发展业绩绩。 误区五五：公平平的考核核者可以以保证考考核的公公正性 公司大大多数的的考核者者认为只只要绩效效管理中中的考核核体系设设计合理理，执行行过程不不

22、徇私舞舞弊，就就能保证证绩效考考核的合合理、公公正，其其实这是是对绩效效考核制制度的一一种过度度迷信，也也是绩效效管理过过程中的的一个认认识误区区。 在大多多数企业业的绩效效考核实实践中，绩绩效考核核的过程程与结果果都或多多或少带带有考核核者的主主观色彩彩。在绩绩效评定定中，考考核者是是评定结结果可靠靠性的重重要决定定因素，而而考核者者自身并并不能自自始至终终都以一一种完全全客观、公正的的态度对对待每一一个被考考核者，他他们的评评定行为为往往受受到若干干主观心心理因素素的干扰扰。比较较常见的的心理干干扰因素素有z晕轮效效应、感感情误差差、近因因效应、趋中效效应、对对比效应应、偏见见误差以以及主

23、观观确定评评价因素素权重的的误差等等等，这这些心理理干扰因因素都使使考核的的结果难难免失之之偏颇。针对这这些情况况，公司司人力资资源部门门应该对对绩效考考核的标标准和准准则进行行定期的的跟踪修修正，在在考核体体系当中中尽可能能采取一一些相对对客观或或者可以以量化的的指标。同时也也要加强强与被考考核者的的沟通，以以减少考考核误差差带来的的负面效效应。（三）经经理人，怎怎样才叫叫忠诚？ 作者：许许瑞 近年来来，对于于中国职职业经理理人这一一新兴阶阶层来说说，可谓谓多事之之秋。有有“中国职职业经理理第一人人”之称的的陆强华华，从创创维跳到到高路华华，转而而又自立立门户，创创办上海海人众；扑朔迷迷离的

24、“中国职职业经理理人第一一案”前不久久刚刚开开庭，喷喷施宝前前总经理理王惟尊尊是“揭假帐帐英雄”还是商商业受贿贿的“叛逆分分子”，仍然然难以定定论；原原小霸王王总经理理段永平平“釜底抽抽薪”，创办办步步高高，“挤跨”小霸王王；华帝帝集团总总经理姚姚吉庆离离开华帝帝，到威威莱数码码当起老老板 面对这这些，人人们很容容易引起起一个话话题，即即“忠诚”，职业业经理人人忠诚否否、应如如何赢得得或保障障经理人人的忠诚诚等等，然然而，人人们很难难想象到到，所有有这些事事件的发发生以及及人们对对事件的的争论恰恰恰源于于对经理理人忠诚诚的理解解分歧和和认识误误区。对对经理人人忠诚的的片面理理解和错错误认识识，

25、正在在制约着着职业经经理人市市场的健健康发展展，影响响着国内内企业的的成长和和发展。全面而而深入地地剖析职职业经理理人忠诚诚的内涵涵，显得得非常迫迫切和尤尤为重要要。一、解析析职业经经理人忠忠诚的涵涵义 职业经经理人，怎怎样才叫叫忠诚？让我们们先分析析一下“忠诚”的定义义。据词词典，忠忠诚是指指对一个个人、一一种理想想、一种种习俗、一个事事业、国国家、政政府等的的忠实状状态或程程度，因因此忠诚诚有三层层涵义，即即对个人人的忠诚诚、对信信念或信信仰的忠忠诚和对对组织的的忠诚。同样我我们可以以看出，职职业经理理人的忠忠诚也包包含三层层涵义，即即对企业业这个组组织的忠忠诚，对对经理人人这个职职业或者

26、者说从事事经理人人职业的的信念或或信仰的的忠诚，以以及对企企业相关关个体如如老板或或股东等等所有者者的忠诚诚。全面面而深入入理解职职业经理理人忠诚诚的内涵涵，关键键在于正正确认识识经理人人对企业业忠诚、职业忠忠诚和所所有者忠忠诚之间间的内在在关系。 我认为为，职业业经理人人忠诚的的核心是是对企业业的忠诚诚，职业业经理人人通过对对企业的的忠诚来来实现对对所有者者和对职职业的忠忠诚，职职业经理理人对所所有者和和对职业业的忠诚诚又通过过对企业业的忠诚诚来体现现。 职业经经理人不不是直接接受雇于于所有者者，而是是受聘于于企业，也也就是说说所有者者是通过过企业来来聘用职职业经理理人。经经理人与与所有者者

27、通过企企业联系系到一起起，经理理人是企企业的经经理人，所所有者是是企业的的所有者者，脱离离了企业业，所有有者不再再是所有有者，经经理人不不再是经经理人，经经理人对对所有者者的忠诚诚就演变变为一般般意义上上的人与与人之间间的忠诚诚，如，朋朋友之间间或主仆仆之间的的忠诚等等。经理理人通过过经营管管理活动动来实现现和表达达对企业业的忠诚诚，所有有者作为为企业的的主要相相关方，经经理人实实现对企企业的忠忠诚也就就同时实实现和表表达了对对所有者者的忠诚诚。然而而，由于于所有者者一定存存在着企企业以外外的追求求，如对对所有者者自身及及其他有有关方利利益的追追求，所所以经理理人对所所有者的的忠诚却却并不一一

28、定能实实现对企企业的忠忠诚。 把职业业经理人人的忠诚诚简单归归结为对对所有者者的忠诚诚，不仅仅难以确确保对企企业忠诚诚的实现现，而且且容易导导致经理理人和所所有者之之间的矛矛盾冲突突。把经经理人的的忠诚简简单归结结为对所所有者的的忠诚，就就是要求求经理人人片面追追求所有有者利益益的最大大化，在在企业利利益与所所有者利利益不一一致时，就就会通过过损害企企业利益益来保障障所有者者利益。把经理理人的忠忠诚简单单归结为为对所有有者的忠忠诚，就就会把经经理人与与所有者者的关系系发展为为主仆关关系，从从而使经经理人失失去经营营管理的的主观，束束缚职业业经理人人才干的的发挥。同时，还还容易让让经理人人与所有

29、有者同流流合污，通通过企业业来从事事违法乱乱纪和违违背社会会道德规规范的活活动。当当所有者者不止一一个时，更更容易因因难以平平衡所有有者之间间的利益益，而激激起所有有者之间间的矛盾盾冲突，影影响企业业的正常常经营管管理活动动。当经经理人与与所有者者一方持持有正确确的忠诚诚观，而而另一方方把忠诚诚简单归归结为对对所有者者的忠诚诚时，就就会使双双方失去去达成共共识的基基础，从从而引起起经理人人和所有有者之间间的矛盾盾冲突，企企业的正正常经营营管理活活动同样样难以持持续。所所有这些些都将影影响职业业经理人人实现对对企业的的忠诚，也也就难以以实现对对所有者者的忠诚诚。 因此，认认识到职职业经理理人忠诚

30、诚的核心心是对企企业的忠忠诚，职职业经理理人通过过对企业业的忠诚诚来实现现和表达达对所有有者的忠忠诚，有有利于经经理人与与所有者者把双方方共同利利益建立立在企业业的利益益上，从从而意识识到企业业的利益益才是双双方达成成共识的的基础，任任何寄希希望予跨跨越企业业来实现现和表达达忠诚的的行为，都都会阻碍碍经理人人实现对对企业的的忠诚，从从而影响响对所有有者忠诚诚的实现现。 职业经经理人除除了对企企业和所所有者的的忠诚外外，还有有一个对对自身职职业的忠忠诚问题题。经理理人对职职业的忠忠诚包含含两层关关系，一一是对职职业和职职业道德德的忠诚诚，二是是对职业业和事业业的忠诚诚。 对于职职业经理理人来说说

31、，他们们的职业业就是从从事企业业经理人人工作，企企业是经经理人的的工作场场所，是是实出职职业抱负负的舞台台，也就就是是实实现对职职业忠诚诚的载体体。经理理人对职职业的忠忠诚只有有在企业业经营管管理活动动中才能能体现出出来，而而经理人人对职业业的忠诚诚也只能能通过对对企业的的忠诚才才能实现现。对企企业的不不忠诚，就就是对自自身从事事职业的的不忠诚诚，对职职业的忠忠诚就要要求对企企业忠诚诚。 但是，忠忠诚于企企业必须须以忠诚诚于经理理人职业业道德为为前题。经理人人的职业业道德要要求经理理人在实实现和表表达对企企业忠诚诚的同时时，要兼兼顾企业业相关方方的利益益，即经经理人除除了对企企业本身身负责外外

32、，还要要对企业业的所有有者、员员工、债债权人、客户、邻里关关系、法法律法规规、社会会道德、国家、政府与与社会民民众等等等肩负起起相应的的责任。偷税漏漏税就是是有背于于对国家家、政府府和法律律法规的的忠诚，合合法避税税却是经经理人的的才干。假帐融融资虽有有利于企企业和个个别所有有者，却却违背了了法律法法规的要要求，有有损于广广大投资资人的利利益，有有损于公公平竞争争的市场场环境。 违背职职业道德德即使有有利于实实现对企企业的忠忠诚，但但这种忠忠诚的实实现只是是暂时的的，而不不是长久久的。企企业在获获取暂时时利益的的同时，却却为其长长期发展展埋下了了隐患，增增加了企企业未来来利益的的不确定定因素，

33、因因此，从从本质上上说，并并不是真真正对企企业忠诚诚，相反反，恰恰恰是对企企业不忠忠诚的一一种表现现。 因此，认认识到职职业经理理人的忠忠诚，需需要以对对职业道道德的忠忠诚为前前题，通通过对企企业的忠忠诚来实实现和表表达对职职业的忠忠诚，有有利于纠纠正职业业经理人人唯企业业利益至至上的观观点，从从而在实实现企业业忠诚的的同时，兼兼顾对企企业其他他相关方方的忠诚诚。 最后，经经理人的的职业是是从事企企业经理理人的工工作，而而不仅仅仅局限于于从事某某一具体体的企业业经理人人工作。经理人人对职业业的忠诚诚，就是是在受聘聘合同条条件下，对对受聘企企业的忠忠诚，而而不是终终身伺服服于某个个具体企企业。经

34、经理人的的离职或或跳槽，只只要忠诚诚于职业业道德，就就是对经经理人职职业的忠忠诚。只只要不是是利用原原有企业业的资源源，进行行有损于于原企业业的活动动，经理理人从事事其他企企业的经经理人工工作，就就并不影影响其对对职业的的忠诚，经经理人不不再从事事经理人人职业，也也就成为为对自身身事业的的追求，即即对经理理人事业业的忠诚诚，同样样不影响响其对职职业的忠忠诚。 认识到到这一点点，有利利于人们们冷静面面对经理理人的离离职和跳跳槽事件件，客观观分析经经理人离离职和跳跳槽事件件的性质质，正确确判别事事件中职职业经理理人的忠忠诚度。二、案例例分析：陆强华华对创维维集团忠忠诚否？ 背景资资料：220000

35、年11月2日，在在4年内一一手将创创维电视视的销售售业绩从从7亿元做做到433亿元的的前创维维区域销销售总经经理陆强强华，发发表致致创维销销售体系系全体员员工公开开信，将将其与创创维集团团4年来的的恩恩怨怨怨彻底底公开，并并携1550多名名精兵强强将投奔奔竞争对对手高路路华，一一个原本本简单的的高层员员工流动动变成对对原企业业的致命命打击。（大众众网：张张玉波） 陆强华华对创维维集团的的忠诚分分析，需需要分三三步进行行，即陆陆强华离离开创维维前、离离开创维维时和离离开创维维后对创创维集团团的忠实实状况。 陆强华华在创维维集团44年期间间，创维维电视销销售翻了了六倍，虽虽然不能能说全部部是其一一

36、个人的的功劳，但但足以证证明，陆陆强华有有卓越的的才干，并并全身心心地投入入到创维维销售战战线，贡贡献了全全部的才才智，因因此，不不管陆强强华与创创维集团团有多少少“恩恩怨怨怨”，在这这4年期间间，陆强强华对创创维的忠忠诚是不不容置疑疑的。 陆强华华离开创创维时，完完全不顾顾对受聘聘企业正正常经营营管理活活动的影影响，发发表公公开信公公开个人人恩怨，更更有甚者者，带领领1000多名部部下集体体投奔竞竞争对手手，给原原企业造造成致命命打击，这这些行为为是严重重背叛创创维的行行为，因因此谈不不上半点点忠诚。而之所所以背叛叛，深层层次的原原因无疑疑是陆强强华把对对企业的的忠诚误误解为对对所有者者的忠

37、诚诚，即把把陆强华华与黄宏宏生之间间的恩怨怨，或者者更确切切地说，经经理人与与所有者者的利益益冲突，归归结到与与创维集集团这个个企业的的身上。陆强华华会认为为是黄宏宏生没有有赢得自自己的忠忠诚，所所以自己己不是不不愿忠诚诚于黄宏宏生，而而是无法法忠诚，却却忘记了了自己忠忠诚的核核心是企企业创维维，而不不是所有有者黄宏宏生。深深入挖掘掘陆强华华与黄宏宏生之间间的利益益冲突，人人们同样样会发现现，黄宏宏生希望望陆强华华忠诚于于自己，而而不是通通过对创创维的忠忠诚来实实现对自自己的忠忠诚，仍仍是双方方无法达达成共识识、缓解解利益冲冲突的根根源。 离开创创维后，当当有记者者问“你在东东菱的目目标是什什

38、么？”陆强华华答道：“和创维维抗衡仅仅仅是一一方面。”（参见见：职职业经理理人：陆陆强华弱势势也要做做到底，作作者田炜炜华。）陆陆强华不不仅在离离开创维维时给创创维带来来伤害，而而且在离离开后，利利用原企企业的资资源（1150多多名销售售战线的的精兵良良将及他他们所掌掌握的销销售渠道道和客户户资源）与与创维进进行抗衡衡，虽然然，陆强强华不再再是创维维的经理理人，但但却严重重违背了了经理人人的职业业道德，因因此，陆陆强华没没有忠诚诚于自己己的职业业道德，也也就是没没有忠诚诚于其所所从事的的经理人人职业，最最终表明明，陆强强华对原原企业创创维集团团不忠诚诚。 总结认认为，在在创维44年期间间，陆强

39、强华对创创维集团团的忠诚诚，应该该受得表表扬并值值得人们们学习，然然而在离离开时和和离开后后，他严严重背叛叛了创维维集团，违违背了经经理人的的职业道道德，背背叛了自自己所从从事的经经理人职职业，应应该受到到谴责，并并为人们们所不屑屑。（四）晋晋升之痒痒 作者：张张远科 案例： 1.一一家从建建筑业起起家的综综合性集集团公司司，在其其快速成成长期间间需要大大量人力力资源，对对于部门门经理和和重要技技术人才才，总裁裁成了理理所当然然的猎头头，为公公司引进进了不少少人。为为了表示示对引进进人才的的重视，总总裁特别别关心每每一位新新进员工工一一经经常听取取他们的的工作思思路并一一起讨论论、关心心鼓励他

40、他们。但但是由于于总裁的的工作性性质和新新人的不不断进入入，以前前进入的的人使自自然而然然受到“冷落”，他们们很少再再感受到到总裁的的“关爱”加上其其它因素素影响，多多数人不不得不选选择离开开公司。经过几几年下来来，总裁裁引进的的人不少少，但留留下的却却只有寥寥寥几人人。 2.一一家消费费品生产产企业，不不久前在在全公司司范围内内搞了一一次全员员公开竞竞聘。有有三位前前部门经经理落聘聘，由曾曾经是其其下属的的员工接接替。在在第二轮轮竟聘中中，他们们赢得了了在新部部门经理理领导下下的职位位。一位位刚进公公司两年年（大学学一毕业业就进了了该公司司）的年年轻小伙伙子通过过公开竞竞争谋得得了总经经理秘

41、书书一职。第一轮轮竞聘后后最初两两三天，落落聘的部部门经理理普遍表表现出了了不满意意的情绪绪，但经经过与高高管层真真诚的沟沟通交流流后，很很快调整整了自己己的心态态，投入入到第二二轮竞聘聘中去。并且很很快在新新职位上上进入了了角色。虽经历历了如此此大范围围的人事事调整，但但公司很很快就回回到了正正常运营营状态。分析： 在第一一个案例例中，新新进入公公司的人人才，通通常被称称为“空降兵兵”，第二二个案例例中人才才的提升升被称为为“能者上上”或“破格提提拔”。其共共同之处处用一句句话概括括就是“后来者者居上”。 后来者者居上无无论对于于后来者者本人、公司其其他员工工乃至整整个公司司都有潜潜在的负负

42、面影响响，尤其其是在没没有成熟熟的晋升升机制和和良好价价值观的的前提下下，这些些潜在影影响就会会凸现出出来。 对后来来者本人人，在心心理上的的优越感感大大增增加，自自觉知识识、经验验和工作作能力比比其他员员工更好好，自然然表现出出重上轻轻下的工工作作风风倾向，较较少去关关注同下下属或其其他员工工建立良良好的人人际关系系，为以以后工作作的顺利利开展埋埋下隐患患。第11个案例例中的后后来者表表现特别别明显。其次，后后来者晋晋升太快快将会很很快到达达其职业业生涯中中的“玻璃天天花板”，其再再次晋升升的时间间会很长长而且晋晋升的机机会也大大大减少少。第22个案例例中的总总经理秘秘书在本本公司晋晋升的前

43、前景和机机会几乎乎已经不不存在了了。 对于其其他员工工，特别别是自认认为有实实力问鼎鼎空缺职职位的员员工来说说，打击击会很大大。一是是因更高高职位预预示着更更丰富的的知识技技能和工工作经验验，在一一定程度度上是能能力和身身份地位位的体现现。同时时更高的的职位也也意味着着更多更更好的回回报，利利益是员员工最根根本的驱驱动因素素。当后后来者占占据了空空缺职位位，对其其他员工工来说往往往意味味着： 本来清清晰、触触手可及及的职位位突然被被他人占占据，而而且短时时间内不不会有所所改观，晋晋升前景景突然暗暗淡，工工作积极极性和努努力程度度在短时时间内会会受到很很大影响响。如果果有条件件，会选选择离开开企

44、业另另寻发展展空间。条件不不成熟，则则多以消消极怠工工的形式式表现出出对决策策的抵触触，除了了做好与与自己业业绩有关关的工作作，需要要协助后后来者的的工作则则少做或或不做，或或者即使使做了也也不到位位，俨然然以旁观观者的姿姿态观看看后来者者的“表演”。 由于其其他员工工的消极极怠工，会会在一定定程度上上影响公公司整体体业绩，也也往往使使后来者者在既定定时间内内做出优优异业绩绩以回报报企业知知遇之恩恩的意愿愿大打折折扣，决决策人对对后来者者的评价价也会降降低。导导致后来来者要么么表现平平平，要要么离开开，公司司花费大大量的成成本却无无法得到到预期回回报。 对于公公司来说说，一方方面，需需要给有有

45、能力的的人提供供机会和和回报，以以保证公公司的活活力和创创新。另另一方面面，按照照彼德原原理，任任何一个个人的能能力都会会有一个个顶点，到到达这个个顶点后后就不能能为公司司创造符符合公司司要求的的价值了了。解决思路路： 解决人人才晋升升的问题题，要有有一个有有效的机机制，通通过这个个机制来来识别：谁已经经达到顶顶点而应应该退一一步以创创造更好好的价值值，从而而保证这这部分员员工顺理理成章地地让位于于有能力力的后来来者。这这样一个个机制应应该从以以下角度度来构建建：完整的任任职资格格体系 任职资资格界定定了职位位要求应应该具备备的能力力水平，应应聘者必必须达到到这些标标准才有有可能就就任该职职位

46、。 列出公公司所有有职位，组组织资深深员工和和外部专专家为每每个职位位编写任任职资格格，确定定每个职职位所需需的知识识、技能能和应该该承担的的责任。知识以以学历和和专业为为基础，还还包括应应该参加加的培训训内容。职位责责任是用用来界定定不同职职位对公公司整体体业绩的的贡献程程度。 比如对对于业务务单元经经理，需需要本科科学历、专业不不限，但但需要具具备财务务管理、人力资资源管理理、市场场营销、战略决决策等相相关知识识或培训训经历，3年以上部门管理经验并在绩效考核中达到良好等级，为业务单元的经营业绩和持续发展承担最终责任。而对于财务管理部门经理来说：本科以上学历，财务会计专业，注册会计师，有决策

47、、沟通等培训经历，3年以上主管会计经验，并在绩效考核中达到良好等级，组织制定公司全面预算，指导下属对公司的财务管理和监督工作，并为公司高层决策提供财务信息支持。给有实力力的员工工以机会会 如果内内部员工工符合职职位的任任职资格格，他的的晋升就就代表着着公司对对其能力力的认可可，同时时也是其其地位的的提升和和价值的的体现。在他的的需要得得到满足足后，就就更愿意意付出更更多时间间和精力力来获得得良好业业绩。当当他晋升升后，空空缺的职职位也为为有实力力的下属属提供了了晋升的的机会。 如果内内部员工工不符合合职位的的任职资资格，也也能让其其知道其其真正的的差距，并并能在新新的任职职者到位位后，积积极配合合工作，努努力成长长，为赢赢取下一一次晋升升机会积积蓄知识识和技能能。 给内部部员工机机会，并并不排除除企业在在必要的的时候引引进外部部人才。但必须须是在满满足内部部员工寻寻求尊重重和自我我实现需需求的前前提下，消消除引进进外部人人才决策策对人才才本身、原有其其他员工工及企业业所带来来的消极极影响之之后进行行。培养内部部员工.积蓄后后备人才才