工程公司采购工作流程图.doc

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1、 . . 公司采购工作流程目录1 总则21.1 目的21.2 围22 术语23 工作流程23.1 投标询价报价23.2 采购策划23.3 采购实施33.3.1采买33.3.2催交43.3.3检验43.3.4运输63.3.5现场管理73.4采购收尾83.4.1合同关闭83.4.2质保期的管理83.4.3供应商评价83.4.4采购文件归档83.4.5 采购完工报告83.5采购管理83.5.1采购合同管理93.5.2采购文档管理93.5.3采购IT管理91 总则1.1 目的在公司生产经营活动中，为了指导采购活动有序地进行，规采购活动的过程和行为，保证采购活动符合相关的法律、法规和规章制度，特编制本工

2、作流程。1.2 围组织实施公司生产经营中所承接的项目和日常生产中采购工作。2 术语2.1 采购采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产与经营活动正常开展的一项企业经营活动。3 工作流程3.1 投标询价报价编制项目投标文件的采购部分，包括设备材料的价格、供货围、国外物资分交原则等。采购经理负责根据投标报价对采购部分的要求，组织采购工程师进行询价，编制相关容，并经采购部经理确认，提交项目经理，供商务部投标报价。3.2采购策划1）采购活动：编制项目采购执行计划，应包括采购管理（采购作业平台、合同管理、文件归档等）、采购过程管理（采买、

3、催交、检验、运输、现场管理等）、物流管理计划（运输、清关、保险等）、质量计划（设备等级划分、监造计划、第三方检验等）等方面的容。编制采购分包方案。包括第三方检验分包方案、运输委托方案、清关代理方案、保险方案等，各方案应包括拟询价厂商合同模式、合同条件、费用预算、管理办法、进度安排等容。与设计协商确定采购请购单分类打包原则。形成项目供应商（短），审核批准后发布执行。2）职责与权限：采购经理组织采购部相关人员编写项目采购执行计划，经采购部经理和项目经理批准实施。采购经理组织编写采购分包方案，采购部组织评审会议审定，采购部经理批准实施。重大方案尚需得到分管采购高管的批准。采购经理组织与设计确定请购单

4、打包原则。项目供应商按推荐项目供应商管理办法和项目供应商推荐和评审程序执行。3.3 采购实施3.3.1采买1）接收请购请购文件应包括请购单、设备材料规格书/数据表、请购图纸、采购说明书、适用的标准规以与各种控制要求等，同时应得到设计、控制部、项目经理的有效签署。请购文件由项目控制部提出，采购经理（或其授权代表）负责请购文件的接收，并进行签署。2）询价和报价按照采买工作程序进行采买工作，不符和变更须得到批准。报价的技术部分和商务部分必须分别密封。询报价情况应进行登记。采购工程师负责编制全套询价商务文件，汇编全套询价文件（包括技术、商务部分），经采购经理签署后发放，并确认收讫。采购工程师催收报价。

5、报价文件应由采购工程师归档，备查。3）技术评审技术评审中如有疑问应进行技术澄清。技术澄清是通过、 、等方式对技术报价中存在的疑问进行澄清。必要时，可召开技术澄清会议或技术谈判。技术澄清会议或谈判应形成会议纪要，并有参与人员的签署。澄清完成后，应与所有满足要求的厂商签订技术附件。对各技术报价给出评审结论，形成技术评审表。技术报价文件经项目组发送给专业设计负责人进行审阅。技术澄清由采购工程师组织，专业设计负责人、项目经理、业主（如需要）参与。技术附件由专业设计负责人编写，并在取得一致后与厂商共同签署。技术评审由专业设计负责人组织进行，并填写技术评审表，项目经理审定。4）商务评审技术评审结束后，按规

6、定时间和程序对密封的商务报价统一开标。开标价格等信息按规定进行登记，并对开标记录进行存档，备查。参与开标人员应对开标信息严格。商务评审前应进行商务澄清。商务澄清是就商务报价中的疑问与报价厂商进行澄清，澄清容包括供货围、进度要求、交货方式、付款条件、包装运输、现场服务等方面，并进行初步的商务谈判。重要问题应形成谈判会议纪要。澄清完成后进行商务评审，形成商务评审表。商务开标由采购经理组织，采购部主持，通知项目经理、项目费控工程师、监查审计人员共同参与。一般问题的澄清由采购工程师负责，重大差异或价格的澄清或谈判由采购经理主持，并报采购部审定。5）综合评审综合评审是对技术评审和商务评审的结论进行综合比

7、较，推荐出拟成交厂商和成交条件，形成综合评审表，按照审批权限和流程进行报批。必要时，综合评审有权要求原评审部门对已完成的技术评审和商务评审进行复评。6）定标定标以最终的批准的综合评审表意见经为依据，并将最终的定标信息通知相关方和相关人员。7）签订合同合同应经过校审，并按规定办理签字、登记、用章和备案手续。合同经双方签署后，对其容的任何修改（增补、删减、修订等）均需得到双方的书面认可，并形成协议，成为合同变更或补充合同。 采购工程师严格按照已或批准的厂商和成交条件准备采购合同与其相关附件，经采购经理审核，按公司合同会签流程进行，会签完毕按合同签署授权的规定办理签署和盖章手续。采购部负责对合同进行

8、全面的管理，项目组与公司相关部门有责任全力配合，以保证合同的全面履行。8）合同付款合同执行过程中应根据合同的执行状态以与相应的单据，进行预付款、进度款、货款、质保金等款项的支付。质检物流工程师提供合同执行状态信息，材料控制工程师提供到货信息，采购工程师负责款项的请款办理工作。得到采购经理审核，项目经理、采购部经理批准后，交采购部合同与资金管理员按公司财务制度执行付款，并返回付款信息。合同与资金管理员负责编制合同支付台帐。3.3.2催交1) 催交计划与催交工作程序该文件属于项目采购执行计划的一部分，编制项目级催交执行计划以与催交工作程序。文件资料的催交，包括：需供应商提交的图纸、资料、规格书等设

9、计文件向设计组的提交，和设计组设计、制造要求向供应商的提交，以与设计人员对供货商提交文件的修改、修订意见。订单要求的相关计划，包括制造进度计划、检验计划等。采购经理组织，采购工程师与质检物流工程师参与编制，后交采购部经理审定，项目经理批准。2）催交方式：办公室催交、工厂催交办公室催交指通过、 、信件等通讯手段与供应商联络，了解设备、材料制造状态，保证其满足制造进度计划的要求，并在应用的计算机系统中填写当前的催交状态。工厂催交指催交人员直接到达供应商的制造厂进行敦促和督办。为获得实际设计进度、材料到货情况、制造进度、人力配备等第一手资料时，或需要验证制造状态的真实性和符合性时可以进行工厂催交。催

10、交员按照设备、材料的催交等级以与催交计划的要求，督促供应商提交合同执行状态报告。催交员根据项目要求定期提交所要求的报告；汇总设备、材料催交状态，向采购经理汇报并提交报告。实际需要进行工厂催交，工厂催交应得到采购经理的批准。工厂催交后，催交员应发布催交报告。3）问题处理催交过程中若发现潜在的进度问题，应通过提高催交等级、进行工厂催交等措施解决，以最大限度减小可能产生的影响。对已经发生的重大进度问题，应发出催交报警报告，并与供应商、项目组共同制定解决方案，解决的方法可能包括改进设计、供应商自费赶工、进行分（转）包、材料代用、改变计划、改变运输方式等。催交员在实施办公室催交和工厂催交的过程中，若发现

11、可能存在的晚交付，应马上与供应商联系，落实交货进度，解决存在的问题。必要时，和采购经理、项目经理和采购部经理商讨解决办法。4）后续工作催交完成，设备、最终检验实施后，质检物流工程师发布放行信息，并经与现场联络确定发货时间，发出准运通知。通知现场准备接运，供应商接到准运通知后，向现场发出装箱发货清单。3.3.3 检验1）检验/监造策划检验/监造策划是采购策划的组成部分，确定项目检验/监造的深度和围，检验/监造的方式方法，编制项目检验/监造计划。2）检验/监造工作分包如将全部或部分检验/监造工作委托第三方，则应包括向有资格的检验服务机构进行询价、资格评审、报价评审、签定委托合同等工作。3）检验/监

12、造方式中间检验：赴制造厂对设备、材料制造过程中的关键质量控制点或中间产品试验进行的现场监控。同时监督检查执行监造任务的地区检验工程师的工作情况。随机检验（巡检）：赴制造厂设备、材料制造过程中进行的随机性检查，同时检查执行监造任务的地区检验工程师的工作情况。最终检验：检验工程师在制造厂对已经完成组装的设备、材料或半成品进行的综合性能检验。检验报告递交至项目检验协调员（或采购经理）并存档。驻厂监造：检验工程师在制造厂对设备、材料的整个制造过程进行的监控。周期性检验报告提交采购经理并存档。免除检验：当检验工程师由于特殊原因不能实施或认为没有必要实施上述检验手段时，签发免除检验放行单。4）检验工作的协

13、调与处理质监物流工程师按规定发布项目检验状态报告和设备、材料的质量信息，协调项目检验与项目控制组、设计部、项目经理、项目采购经理、业主代表的关系，将不一致项提交采购经理、专业设计负责人，由设计部门作出接受或返修的决定。重大不一致项报项目经理和采购部经理。5）检验总结质检物流工程师编制检验/监造完工总结报告，经采购经理、采购部经理审核后存档。3.3.4 运输1）质检物流工程师编制项目运输方案以与分级控制规定。该部分文件属于项目采购执行计划的一部分。超限设备应编制运输方案，批准后实施。2）供应商负责的运输：合同交付条件为项目现场交货时，运输工作由供应商组织进行。供应商或服务商负责运输方案的编制，质

14、检物流工程师审批后实施。重大运输方案由采购部联合相关部门审定，项目经理批准。超限设备的运输必要时进行监装、监卸或监运，同时在应用的计算机系统中填写相关信息；3）公司负责的运输：合同交付条件不是项目现场交货时，运输工作由公司自行组织进行。选择合适的承运商。承运商的选择采用邀请招标的方式，经评审后，选择出适应项目要求的承运商，并获得相应的批准。 通知承运商，准备运输的实施。质检物流工程师负责选择承运商询价文件的编制、发布、投标文件收集、组织评审工作；评审应有采购部、采购经理、采购工程师参加；评审结果由采购部经理批准，必要时应得到分管采购高管的批准。4）清关清关代理公司的选择。清关代理公司的选择采用

15、邀请招标的方式，经评审后，选择出适应项目要求的代理商，并获得相应的批准。国外物资的清关。质检物流工程师负责向清关代理公司发出的询价文件的编制、发布、投标文件收集、组织评审工作；评审应有采购部经理、采购经理参加；评审结果由采购部批准，必要时应得到公司分管采购高管的批准。3.3.5 现场管理1)物资接运：接运工作的主要任务是与时、准确、安全的在车站、港口或承运人处接收或提取货物。项目现场接收供应商的“到货通知”后与时组织接运，落实交货地点与装卸工具，接收货物与资料，移交仓库。2）开箱检验：到达现场的物资必须进行数量（包括随机资料）和质量的验收，以确定入库与使用前的物资数量、质量状态，分清不合格品责

16、任，防止不合格品入库。3）出、入库办理：检验合格的设备、材料按规定与时办理入库手续。需要领料出库时也应办理相应的出库手续后，物资方可出库。4）仓储管理：入库设备、材料应做好标记，在库房分区、分类妥善放置，并按规定做好保管、点查、清理、发放等日常仓库工作。各类文件、记录要与时归档保存。5）现场采购：现场采购指就地采购或因现场变更而发生的零星采购或紧急采购，或经采购部经理批准可以在现场实施的简单、通用材料的采购，且采购金额RMB5万元。6）剩余材料的处理：施工后的剩余材料应退库，退库材料和仓库的剩余材料经统计后列出清单，由项目组和采购部共同协商解决（一般归入公司级仓库）。3.4采购收尾3.4.1

17、合同关闭对全部采购合同进行清查，处理包括合同结算、补充合同的处理、索赔处理等未完成事宜。采购工程师负责关闭采购合同，对符合条件的订单适时办理相关手续。3.4.2质量保证期的管理合同关闭后，协调、处理设备、材料质量保证期发生的各种问题，并在到达质保期后，进行合同质保金的支付。质保期的合同管理由采购购工程师负责协调、处理相关问题，必要采购经理协助解决。质保期结束时，由采购工程师提出质保金支付请款，采购经理、采购部经理批准后交合同与资金管理员办理财务付款手续。3.4.3 供应商评价项目结束前，应对为本项目提供设备、材料的供应商进行供货情况的评价，并形成报告。设备、材料供货商的评价由采购经理组织采购部

18、相关人员共同进行。3.4.4 采购文件归档 按公司项目文档管理规定要求进行归档。项目采购文件归档的组织管理由采购经理负责。各采购人员负责各自岗位的采购文档归档工作；采购合同文件由采购部合同管理员负责归档。3.4.5 采购完工报告 在工程验收以与合同最终费用支付完成后，应编制采购完工报告，以便对项目采购业务进行总结以与对今后类似项目提供参考。完工报告的容应包括：项目基本情况、项目合同对采购的要求、设备材料采购情况、分包情况、采购订单执行情况、仓库管理以与库存处理情况、项目运行中采购存在的问题、供货商的评价等。采购完工报告应由采购经理组织编制，各采购人员提供相关容，采购部经理审核，项目经理批准发布

19、。3.5采购管理3.5.1采购合同管理合同管理容包括对合同签订、合同章使用等步骤进行监督、控制，并负责合同文件的登记、分类、造册、存档、保管、借阅以与建立合同台帐等工作，并对合同管理动态进行汇报。采购部合同管理工程师，负责合同事宜进行管理；建立合同管理动态台帐，定期统计，检查，向采购部经理汇报合同管理动态。3.5.2采购文档管理包括文件的编制、报批、发放、接收、分类、造册、建档、查阅管理和保管工作，直至项目结束按规定移交或到期销毁。项目采购文件在项目运行当中有项目采购经理负责组织建档管理，各岗位人员根据规定负责各自的文件建档，并对文件的完整性、规性负责；项目完工后，项目采购文档归口到采购部档案管理工程师，按公司统一要求处理。3.5.3采购IT管理 采购IT主要包括项目应用的物资管理系统、项目管理平台以与其它通常的计算机应用。由采购部材料控制师或部门IT系统管理员负责项目采购IT应用的培训和技术支持，各岗位采购人员负责录入各自岗位应记录的数据和信息。9 / 9