哈佛管理导师设计目标的技巧6559.docx

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1、n 当前文档档修改密密码：8836228399哈佛商学学多媒体体网络课课程哈佛管管理导师师MBA/EMBBA学员员，企业业管理人人员必修修课，是是迅速掌掌握商务务技能及及商务语语言的有有力工具具，有效效帮助您您迅速有有效地提提升管理理能力；该课程由由哈佛商商学院的的资深教教授和管管理领域域公认的的专家结结合自己己多年的的教学和和实践经经验指导导设计而而成的。哈佛管管理导师师涵括200多个主主题，与与经理人人每天的的管理挑挑战和日日常职责责密切相相关，哈哈佛管理理导师已已经成为为经理人人必不可可少的学学习资源源！哈佛管管理导师师Harvvardd MaanaggeMeentoor PPLUSS设

2、定目标标整个主主题主题摘要要本主题包包含有关关如何完完成以下下各项任任务的相相关信息息： 根据工作作的优先先次序设设定有效效的目标标 为应对实实现目标标过程中中的各种种障碍做做好规划划 监控目标标的实施施 评估目标标实现过过程主题列表表主题概述述如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念念目标设设定：概概述设定定 SMMARTT 目标标制定部部门目标标制定个个人目标标最大限限度地增增加目标标成功性性实现目目标评估估目标步骤确定定目标和和排定目目标的优优先次序序的步骤骤目标实实现步骤骤监督自自身进步步的步骤骤技巧设定定部门目目标的技技巧为团团队成员员设定

3、个个人目标标的技巧巧提高目目标成功功性的技技巧练习说明明工具目标标制定工工作表SSMARRT 目目标工作作表目标标与任务务工作表表障碍/解决方方案工作作表目标标评估工工作表自测说明明学习更多多内容在在线文章章文章著作作网上课课程导师简介介彭妮罗罗茜 (Pennny Loccey)加盟 PPolaaroiid CCorpporaatioon 之之前，彭彭妮罗茜是是 Neew EEngllandd Innstiitutte ffor Carreerr Deevellopmmentt 创始始人之一一并担任任院长，这这是一家家致力于于教育和和培养志志在职业业发展的的专门人人才的组组织。她她还做了了 1

4、00 多年年的咨询询工作，帮帮助各种种组织进进行管理理培训和和职业生生涯发展展教育。目前，她她是 PPolaaroiid 公公司行政政及职业业发展部部的经理理，负责责机构发发展以及及团队培培训方面面的工作作，其中中包括团团队和领领导力的的培养。琳达希希尔 (Linnda A. Hilll) 教授琳达希希尔教授授具有 20 多年的的多领域域工作经经验，在在当前日日益扁平平化和多多样化的的组织中中，她帮帮助管理理者们创创建了可可以进行行有效管管理的环环境。她她是 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool 的的教授，是是“领导力力计划”(Leaaderrshiip IInitt

5、iattivee) 的的主讲教教授。她她还是畅畅销书 Beccomiing a MManaagerr(Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss) 的的作者，该该书现已已出版平平装本。琳达曾曾任 HHarvvardd Buusinnesss Scchoool PPubllishhingg 的 Cooachhingg foor RResuultss和 Maanaggingg Diirecct RRepoortss这两项项获奖互互动课程程的课程程专家。她还是是诸多 Harrvarrd MManaageMMenttor 主题的的导师。如果是您您，您会会怎么做做？玛吉在

6、管管理产品品开发团团队时遇遇到了困困难。团团队成员员个个灰灰心丧气气，因为为“政令不不一”让他们们无所适适从。客客户服务务部需要要这个，市市场营销销部需要要那个，财财务部还还在等着着本应在在一周前前提交的的一份报报表。除除去所有有这些不不同的要要求外，团团队还必必须要在在两个月月内发布布一个新新产品！事儿简简直太多多了。团团队士气气低落，成成员过度度操劳。玛吉如如何才能能使团队队成员从从目前的的各种困困境中解解脱出来来，集中中精力努努力实现现目标？如果是是您，您您会怎么么做？这时您会会怎么做做？虽然玛吉吉和她的的团队已已经过度度操劳了了，她仍仍需要总总揽全局局，为他他们手头头的各项项工作排排出

7、优先先次序。因为准准时发布布新产品品十之八八九是最最最重要要的，玛玛吉应该该让团队队集中精精力先完完成这项项工作。客户服服务部、市场营营销部和和财务部部的请求求需要委委托给其其它人或或者推迟迟到团队队中有人人空闲下下来的时时候再做做。设定定这个目目标后，玛玛吉就可可以集中中团队精精力，为为团队确确定一个个统一的的方向了了。在本主题题中，您您将学习习如何通通过团队队合作来来达成目目标、将将目标分分成几项项能应付付的任务务，以及及评估你你们在通通往目标标过程中中的进展展。了解解了本主主题中阐阐述的各各种观点点后，请请点击“练习”，参与与互动场场景练习习、做出出决策并并获得针针对您所所做选择择的即时

8、时反馈。主题使用用说明主题架构构“设定目目标”主题分分成下列列几个部部分。屏屏幕顶部部显示了了进入各各部分的的链接。主题概述点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。学习如何确定最适合于您和您团队的目标。其它主题包括制定、完成和评估目标。步骤点击“步骤”可学习帮助您排定目标优先次序、实现和监控目标的过程。技巧点击“技巧”可获得关于设定成功的部门和团队目标的简要提示。练习点击“练习”，可参与互

9、动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具点击“工具”可获得帮助您草拟、跟踪和评估目标及克服障碍的表格。自测点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其它文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航航点击屏幕幕顶部和和左侧的的链接，可可浏览本本主题中中的内容容。点击击屏幕顶顶部的链链接，您您将看到到屏幕左左侧的链链接有相相应变化化。按以以下步骤骤，可循循序渐进进浏览本本主题的的全部内内容： 从左到右右点击顶顶部的链链

10、接，访访问本主主题的各各个部分分。 从上到下下点击左左侧的链链接，查查看各部部分中的的内容。 在“练习习”部分中中，点击击“下一页页”可继续续场景练练习。在在需要选选择答案案时，请请选择一一个选项项，并阅阅读相应应反馈。然后再再尝试其其它选项项，以了了解更多多信息。再次点点击“下一页页”继续。 在“工具具”部分中中，点击击图标可可打开相相应工具具。您可可以将工工具打印印出来以以便脱机机使用。或者，您您也可以以在线填填写工具具，并将将其保存存到您的的硬盘。 最后，参参加“自测”中的测测验，并并阅读“学习更更多内容容”中的“在线文文章”，至此此完成整整个主题题的学习习。目标设定定：概述述目标设定定

11、是一个个明确您您计划要要达到目目标的正正式过程程。当设设定目标标时，您您是在对对那些将将由您个个人或通通过团队队实现的的成果做做出承诺诺。目的和好好处目标设定定能为您您的部门门建立一一个远景景规划，并并激励大大家不断断努力。它还能能帮助您您更有效效地集中中资源，更更合理地地利用时时间。通过设定定目标并并对其完完成情况况加以衡衡量，您您能够： 将重点放放在每天天、每周周及每年年最重要要的任务务上 为您的团团队指出出统一的的方向 将工作量量优先集集中在关关键任务务上 调动团队队成员积积极性，并并增进他他们的总总体工作作满意度度目标类型型作为管理理者，您您有责任任与团队队一起制制定： 部门目标标：您

12、的的团队作作为一个个整体所所期望完完成的目目标。例例如，重重新设计计网站，使使其更便便于升级级并改进进客户体体验。 个人目标标：每个个员工为为完成部部门目标标所应做做的贡献献。例如如，一个个设计师师可以将将自己的的目标定定为构建建一个具具有模块块架构的的网站，但但仍然能能够引起起网上购购物者的的注目。目标一致致性部门目标标和个人人目标应应该服从从整个公公司的战战略。例例如，如如果您组组织的战战略是通通过快速速的产品品投放占占据最大大的市场场份额，那那么您的的部门及及个人目目标就应应该为之之服务。下图所示示为自上上而下排排列的一一系列协协调一致致的目标标对应的的等级：这些级联联排列的的目标的的真

13、正威威力在于于，它们们与组织织的目标标是协调调一致的的。理想想情况下下，每个个员工都都明了其其个人目目标与部部门目标标的关系系，以及及部门的的活动在在实现公公司战略略目标中中起到的的作用。时间框架架和重要要程度各个目标标的时限限与重要要程度也也不尽相相同。短短期目标标可以在在一到两两个月内内完成，而而长期目目标则需需要数月月乃至数数年。本本主题主主要关注注长期目目标。就重要性性而言，目目标通常常分为以以下三类类： 关键目标标：这类类目标对对您的业业务至关关重要。部门要要继续顺顺利运作作，就必必须完成成这些目目标。例例如，产产品经理理希望确确保用于于处理一一种定制制医疗设设备的订订货单的的技术是

14、是最新的的，以便便能够及及时交货货。 使能目标标：这类类目标是是为了创创造更理理想的业业务环境境，或者者利用某某一业务务机会。它们也也很重要要，但其其主旨不不是为了了保证让让业务沿沿既定方方向正常常发展，而而是着眼眼于通过过长期努努力创建建一个更更理想的的业务环环境。例例如，市市场营销销团队就就可以设设定一个个投资某某种新流流行的减减肥食品品的目标标，以将将健康快快餐的销销量增加加 5%。 “有则更更好”目标：这些目目标有助助于增强强您的业业务。它它们通常常涉及如如何让行行动更快快速或更更轻松。例如，一一名环保保顾问制制作了一一个文档档，用作作填写现现场评估估报告的的模板。本主题将将教您如如何

15、有效效地设定定部门和和个人目目标，带带您学习习完成目目标以及及在完成成后对它它们加以以评估的的战略。设定 SSMARRT 目目标有效的目目标设定定将有助助于您和和您的下下属在工工作中充充分利用用时间。两个最最常用的的目标设设定方法法是自上上而下和和自下而而上。 自上而下下的目标标设定：部门管管理层设设定总体体目标，而而每个员员工设定定个人目目标，来来支持部部门的总总体目标标。这一一方法最最适用于于那些需需要密切切监督、新加入入组织或或对部门门或组织织目标不不熟悉的的员工。 自下而上上目标设设定：下下属制定定个人目目标，管管理者再再将这些些个人目目标整合合为部门门的更大大的目标标。这一一方法最最

16、适用于于那些具具备较强强的自我我导向能能力，明明确理解解组织总总体业务务战略和和客户需需求并充充分意识识到自己己在其中中所扮演演角色的的员工。不过多数数情况下下，公司司目标的的决策过过程中同同时融合合了这两两种方法法。通常常，管理理层不会会未经磋磋商就向向员工指指示目标标，员工工在决定定自己的的个人目目标时也也不是随随心所欲欲。相反反，目标标一般都都是经由由管理层层和员工工的协商商过程而而确定，双双方在这这一过程程中对目目标的需需求及可可行性进进行讨论论。设定 SSMARRT 目目标无论您的的目标是是自上而而下还是是自下而而上或是是介于两两者之间间，重要要的是它它们是否否得到了了明确的的表达。

17、您在一一开始对对目标的的表述越越是明白白无误，那那么在末末了时关关于目标标完成与与否的分分歧与争争论就越越少。设定部门门与个人人目标时时都应记记录在案案。这样样有助于于您对自自己所希希望完成成的目标标和自身身承诺有有更加明明确的界界定。以以下的 SMAART 标准可可用于帮帮助起草草清晰明明确的目目标： Speccifiic（具具体的）。您可以以对细节节加以描描述。 Meassuraablee（可衡衡量的）。您可以以用定性性或定量量评估来来衡量目目标。 Achiievaablee（可实实现的）。您能够够实现该该目标。 Reallisttic（切切实可行行的）。目标在在当前条条件（如如时间和和资

18、源等等）限制制下切实实可行。 Timee-liimitted（具具有时限限的）。您必须须在特定定时间限限制内完完成目标标。另请参见见 SMMARTT 目标标工作表表。定量目标标与定性性目标当记下您您的目标标时，您您将发现现其中许许多是可可以用定定量方法法衡量的的。例如如，您的的目标可可以是在在下一个个季度让让某地区区的销售售量增加加 100%。本本主题主主要关注注这样的的定量目目标。不过，有有些目标标无法如如此简单单地衡量量，比如如职业发发展相关关目标。例如，某某员工可可能想要要提高她她对在公公众场合合发言的的适应度度。她可可以设定定一个定定量的目目标，比比如在来来年进行行 6 次公共共演示。

19、但您该该如何评评估她在在完成这这 6 次演示示后是否否已更适适应在人人数非常常多的场场合发言言了呢？可以在在每次演演示后安安排与她她进行跟跟进讨论论，以此此了解她她的感想想并讨论论可能的的改善途途径。这这类目标标的完成成更具主主观性，因因此不易易加以衡衡量。不不过也不不要因此此回避这这类定性性目标，尽尽管它们们难以评评估。这这些目标标仍然相相当重要要，因为为它们可可促使您您做出改改善并最最终学会会有用的的新技能能。另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题绩效效评估。制定部门门目标找到潜在在目标潜在目标标无处不不在。在在日常工工作中，您您很可能能会考虑虑如何让让您

20、的部部门运转转更顺畅畅，需要要履行什什么新职职能或是是如何让让您的员员工更有有团队协协同性。这里的的每个领领域都可可以有数数个相关关目标。您要面面临的一一大难题题是对所所有可追追求的潜潜在目标标进行筛筛选，从从中找出出能为您您的部门门和组织织创造最最多价值值的目标标。定期（对对大多数数组织来来说通常常是一年年一到二二次）审审核您部部门的不不同业务务活动和和您团队队的任务务。寻找找机会在在能够产产生最重重大影响响力的领领域内构构思目标标。应让让您的团团队一起起对可能能目标进进行头脑脑风暴讨讨论，可可以借助助以下问问题： 为确保成成功我们们必须完完成哪些些计划？ 我们努力力争取的的标准是是什么？

21、可以在哪哪些方面面改进生生产力和和效率并并带来最最大成效效？ 我们想给给客户带带来哪些些利益？ 我们的产产品与服服务所要要求的规规格是否否变更了了？我们们该如何何应对？另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题解决决业务问问题。在头脑风风暴阶段段，不要要让条件件限制或或执行能能力这样样的问题题束缚您您的想象象力。也也不要忘忘记审查查那些因因为来自自客户的的压力或或因为组组织环境境的变化化而应制制定的目目标。另请参见见目标制制定工作作表和设设定部门门目标的的技巧。目标的排排序与选选择列出一连连串的可可能目标标后，下下一步就就是压缩缩此列表表，留下下那些您您将会去去努

22、力完完成的目目标。首首先可向向自己提提一些问问题，这这有助于于您将高高优先级级目标与与低优先先级目标标区别开开来。例例如，可可以问您您自己哪哪些目标标： 您的组织织会最为为看重？ 您觉得最最有兴趣趣或最有有挑战性性？ 能对您的的团队起起到最大大的杠杆杆作用？ 会对绩效效与赢利利有最大大影响？另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主题题领导导和激励励中的的“领导者者究竟做做些什么么”。此时您可可能还会会注意到到某些目目标的想想法互相相重叠，可可以合并并为一个个更大的的目标。接着审核核您的目目标列表表，按您您的标准准将它们们的优先先级划分分为 AA 级、B 级和和 C

23、级。为为目标设设定优先先等级。 优先级 A：这些目目标具有有最高的的实现价价值和重重要性。 优先级 B：这些目目标具有有中等价价值，重重要性较较前者为为次。 优先级 C：这些目目标的价价值和重重要性都都较低。排除所有有的 CC 级目目标。然然后重新新审视您您的 BB 级目目标。将将它们再再划分为为A 级或或 C 级目标标，它们们要么值值得花时时间完成成，要么么不值得得。现在在 A 级列表表上的那那些目标标就是您您优先级级最高的的目标了了。由于资源源通常有有限，您您必须再再次对那那些要完完成的目目标进行行排序：最后一一步，逐逐个审核核您的 A 级级目标，并并根据其其重要性性排位。注意不不要让您您

24、的短期期目标总总是比长长期目标标占先。最后写下下您最终终排序完完毕的 A 级级列表。定期对对列表重重新评估估，以确确保其与与组织和和部门的的优先事事务相一一致。另请参见见确定目目标和排排定目标标的优先先次序的的步骤。制定个人人目标您的每个个下属都都需要制制定符合合部门总总体目标标的个人人目标。您在这这一过程程中的角角色就是是为他们们提供支支持和帮帮助。在在目标设设定过程程结束时时，每个个员工都都应该能能在没有有提示的的情况下下说出以以下几点点：“我们公公司的目目标是 _。本本部门为为该目标标所做的的贡献是是 _。而而我个人人的努力力目标是是 _。”明确定义义目标请确保所所有团队队成员都都清楚了

25、了解部门门目标、各自的的具体角角色和您您对他们们工作的的期望。要求每每个员工工基于 SMAART 标准来来拟定（或或修改）他他们的目目标。作作为配合合，您需需要： 商讨特定定目标的的详细职职责，包包括您在在每个目目标的完完成过程程中起到到的作用用。 将目标实实现与绩绩效评估估挂钩 对预期成成果作清清楚的表表述 让每个人人都明确确各个目目标的负负责人是是谁实现成功功的战略略如果具备备以下条条件，团团队成员员将最有有可能完完成其目目标： 每个员工工在他们们的具体体目标及及预期成成果方面面与您达达成一致致。 您建立了了明确的的检查点点，并安安排了提提出反馈馈的时间间。 团队成员员具有完完成其目目标所

26、需需的必要要资源、相应的的技能知知识以及及职权。 每个人都都清楚自自己的努努力会对对团队目目标带来来什么影影响。 管理层在在员工完完成目标标时予以以认可并并表示嘉嘉许。另请参见见为团队队成员设设定个人人目标的的技巧。为自己设设定目标标作为管理理者，您您也需要要制定个个人目标标。这可可能包括括： 部门目标标或其中中需要您您的特定定技能而而无法委委派给他他人的部部分 那些体现现您对团团队成员员目标做做出贡献献的目标标 其它目标标包括：在更广广泛的组组织范围围内就您您的部门门业务进进行沟通通，确保保您的团团队资源源，以及及将自己己部门的的目标与与其它部部门的相相协调。您会发现现自己在在公司内内的角色

27、色会导致致您的目目标与您您所在的的部门并并非紧密密关联。例如，您您可能在在某个任任务组任任职，或或担任社社区关系系活动的的辅助人人员。将将目标与与此类职职责关联联起来有有助于您您确保履履行已承承诺的责责任。与您的管管理者一一起就您您的目标标达成一一致，对对预期成成果形成成共识并并确保提提供完成成任务所所需的支支持和培培训。此此外，一一定要向向团队成成员说明明您自己己的目标标。如果果他们能能够了解解您的优优先事务务以及团团队行动动与这些些优先事事务的关关系，您您的一切切工作都都会更加加顺利。另请参见见 Haarvaard MannageeMenntorr 主主题时间间管理中中的“确定目目标和排排

28、定目标标的优先先次序”。最大限度度地增加加目标成成功性无论您是是在与员员工一起起设定部部门目标标还是个个人目标标，通过过遵循以以下基本本原则，您您将可以以最大限限度地增增加制定定成功目目标的能能力。建立主人人翁意识识您和您的的员工都都应该视视你们的的目标为为重要任任务，值值得为之之付出努努力；否否则当你你们遇到到障碍时时就会失失去斗志志。要培培养这种种责任感感，一个个方法就就是在设设定目标标和决定定其实现现方法时时让员工工参与进进来。这这会让员员工产生生一种主主人翁意意识，让让他们认认为实现现最终结结果是他他们每个个人的责责任。从讨论公公司目标标以及您您的部门门如何帮帮助实现现这些目目标入手手

29、。说明明您为何何选择这这些富有有挑战性性的目标标，以及及实现它它们对组组织和团团队的重重要性。确保每每个人都都能从中中看到其其自己的的切身利利益。通通过这一一做法，员员工将知知道您的的目标与与组织的的总体战战略是一一致的，并并看到其其所担负负任务的的重要性性。设定切实实可行但但又不乏乏挑战性性的目标标如果目标标过于好好高骛远远，很可可能会陷陷入目标标无法完完成的窘窘境，并并引发更更严重的的后果，比比如不得得不因为为某员工工未完成成目标而而扣除其其奖金。如果设设定的目目标无法法实现，您您的团队队成员也也会对您您产生不不满情绪绪。同时，您您也不应应过于保保守。如如果过于于谨小慎慎微，您您将错失失机

30、会并并流于平平庸。从从以后可可以展开开为更大大目标的的较为集集中的目目标开始始，这有有助于您您在过高高和过低低之间达达到一种种恰当的的平衡。将您的精精力集中中于具体体目标上上从具体的的小目标标入手能能很好地地激励团团队，使使之不偏偏离轨道道。许多多管理者者会犯贪贪多求快快的错误误，而未未能把精精力集中中在一到到两个清清晰界定定的目标标上。如如果制定定的目标标含糊不不清或者者过于宽宽泛，则则几乎不不可能成成功实现现目标。考虑这样样一个例例子：某某报纸印印刷厂的的管理团团队想要要进行一一次全面面的质量量改进。然而，由由于公司司的要求求面面俱俱到，员员工的精精力被分分散到了了不同方方向，最最后导致致

31、收效甚甚微。在经历了了这次失失败的尝尝试后，管管理团队队与生产产经理一一起制定定了一个个更具体体、可实实现的目目标。他他们此次次致力于于减少公公司产品品的印刷刷错误。基于这这一重点点明确的的目标，他们最终取得了成功。然后他们就能重复执行这一过程，逐一确定并完成更多目标。确立绩效效标准用诸如“我们将将对系统统进行重重组以将将客户放放在最优优先的位位置”这样含含糊其词词的话来来陈述目目标会带带来另外外一个问问题，那那就是，在在进行评评估时，将将很难说说目标是是否已完完成了。对此同同一目标标，可以以用更好好的方法法来陈述述：“我们将将重新设设计整个个客服流流程。如如果成功功，955% 的的客户来来电

32、将可可以只由由一名服服务代表表来处理理，而且且所有来来电中的的 800% 将将会在三三分钟内内解决完完毕。”绩效标准准是重要要的，但但小心不不要让它它们成为为评估您您的员工工的唯一一准绳。例如，如如果仅仅仅按照接接线员接接听电话话的时间间是否在在 3 分钟以以内来进进行评定定，您可可能就是是在鼓励励他们仓仓促回答答客户的的问题，不不把客户户的需要要放在首首位。明确分配配职责一旦您和和员工就就一系列列可衡量量的目标标达成一一致，应应明确各各个部分分的负责责人。如如果未能能明确分分配各人人在实现现目标过过程中担担负的责责任，员员工往往往会把责责任向上上“推”，尤其其当有一一名管理理者也参参与了项项

33、目时。请考虑这这样一种种情形：某公司司总裁接接到客户户投诉，说说该公司司的新软软件产品品中存在在缺陷。她随即即设定了了一个在在下季度度消除 90% 的缺缺陷的目目标。为为此她面面见了研研发、设设计和质质保部门门主管，但但每个人人都声称称自己的的团队正正在进行行这项工工作，质质量问题题来源于于别的部部门。在在花费数数小时与与这些管管理者扯扯皮后，该该总裁仍仍未能让让其中任任何一个个部门做做出改进进。她知知道，如如果不加加以改变变，下次次发布的的产品还还会有相相当数量量的缺陷陷。当她告诉诉部门主主管，她她认为由由自己提提出解决决质量问问题的方方法并非非明智之之举时，事事情出现现了转机机。与先先前相

34、反反，她这这次让自自己的下下属来全全权负责责减少缺缺陷。她她指派一一名主管管制定出出旨在实实现必要要的质量量改善的的全面计计划。然然后她要要求其它它每个主主管都制制定一个个带时间间表的具具体计划划，明确确各自部部门对实实现总目目标的贡贡献。根根据这些些计划，部部门主管管们成功功地在之之后发布布的产品品中减少少了缺陷陷的数量量。为一组明明确、可可衡量的的目标分分配职责责将有助助于成功功地实施施。另请参见见提高目目标成功功性的技技巧和在在线文章章：“WWhy Goood PProjjectts FFaill Annywaay”。实现目标标建立一组组明确的的目标是是一项重重要的成成绩，但但您必须须切

35、实完完成这些些目标，否否则建立立目标对对您的组组织将没没有什么么意义。追求您的的目标要实现您您的目标标，就要要将它们们分解成成实际工工作任务务，规划划这些任任务的执执行情况况并遵循循做出的的规划。可通过过如下流流程完成成部门目目标： 确定关键键的部门门目标。 自问：“为完成成每项目目标，必必须执行行哪些具具体任务务？” 确定哪些些任务需需要按先先后顺序序完成，并对其进行排序。如果有能够同时完成的任务，则相应地将这些任务融入计划中。 描述每项项关键任任务的可可衡量结结果或成成果。 确定执行行每项任任务所需需要的资资源（资资金、人人力）。 确定每项项任务的的完成时时限。包包括开始始与结束束日期。

36、在整个过过程中设设立一些些里程碑碑，用以以审查项项目完成成情况和和总体效效果。务务必说明明在每个个里程碑碑预期实实现的成成果。您和团队队成员也也可以用用此同一一过程来来促进个个人目标标的实现现。另请参见见目标与与任务工工作表。另请参参见 HHarvvardd MaanaggeMeentoor 主主题项项目管理理。克服障碍碍预见到会会有哪些些障碍将将有助于于防止它它们阻碍碍您朝目目标前进进。例如如，您可可能设定定了在部部门中提提升更多多女性和和有色人人种到管管理职位位的目标标。但是是，如果果您的公公司并没没有为这这些员工工安排相相应的招招募、培培训以及及支持其其发展的的计划，您您就很难难完成这这

37、一目标标，除非非您找出出了弥补补此类内内部资源源缺失的的方法。在开始按按照计划划向目标标迈进前前，应该该考虑一一下各目目标及其其相关项项目可能能会面临临的障碍碍。然后后针对每每个障碍碍勾勒出出可能的的解决方方案。以以下策略略可能会会有所帮帮助： 如果某项项任务看看来过于于繁重，可可以将其其分解成成更小的的任务。 如果您的的团队成成员在完完成自己己的任务务时遇到到麻烦，他他们可能能会开始始失去努努力实现现目标的的斗志。分析将将可以得得到什么么样的回回报，回回想一下下您自己己和整个个团队致致力于实实现目标标是为了了什么。 在开始向向目标迈迈进前，应应先组织织好您的的资源。确保人人员各就就各位，不不

38、会由于于人员编编制不足足而造成成障碍。 如果您觉觉得是与与目标相相伴的风风险让您您踌躇不不前，则则应评估估发生风风险的可可能性。列出承承担风险险并取得得成功能能够带来来的利益益。 在一开始始就应该该牢记，完完成目标标的过程程中自然然会出现现中断和和重新开开始。有有时任务务也会变变得困难难重重或或单调乏乏味。所所以要不不断提醒醒自己您您的努力力将带来来什么样样的回报报。另请参见见障碍/解决方方案工作作表。监督目标标实现始终要知知道您对对目标的的追求是是否在按按部就班班地进行行，这一一点十分分重要。例如，您您知道自自己的销销售团队队是超前前于还是是落后于于整体进进度吗？网站任任务组是是在按计计划正

39、常常进展，还还是被一一些技术术问题缠缠住了？通过了解解这一信信息，您您可以不不断地对对任务、应急计计划和跟跟进标准准加以调调整。您您本人或或向您汇汇报工作作的项目目经理必必须： 在您向目目标迈进进时，让让每个参参与者都都随时获获得最新新信息 审核即将将开始的的项目及及其所需需的资源源 到达每一一个里程程碑时，勾勾去已完完成的项项目 必要时修修改完成成日期 如果您更更改了开开始时制制定的完完成日期期，请记记录任务务实际完完成日期期以供将将来参考考。审核核这些延延期任务务带来的的影响，并并适当做做出调整整。另请参见见监督自自身进步步的步骤骤。实现成功功的战略略这些战略略有助于于最大限限度地提提高您

40、实实现目标标的概率率： 将您的目目标告诉诉同事朋朋友。除除了提供供支持外外，他们们在如何何完成目目标方面面也可能能会为您您出主意意。 制定的目目标应彼彼此相协协调。彼彼此冲突突的目标标会分散散精力。 致力于那那些将给给您和别别人带来来最大成成就感的的目标。 优先完成成那些与与最重要要目标相相关的任任务。 向目标迈迈进时应应持之以以恒。遇遇到困难难时要提提醒自己己，一分分耕耘一一分收获获。 在实现目目标的方方式上体体现灵活活机动性性。如果果您能够够根据情情况的改改变适时时修改部部门的项项目列表表，无疑疑会增加加获得成成功的机机会。 不要怕寻寻求帮助助，无论论对方是是上级管管理层、下属还还是其它它

41、干系人人。 当您实现现了某个个目标时时，应腾腾出时间间与您的的团队一一起庆祝祝一下。不要忘忘了适当当地慰劳劳一下您您的团队队成员和和您自己己。另请参见见目标实实现步骤骤和在线线文章：“Tuurniing Goaals intto RResuultss: TThe Powwer of Cattalyyticc Meechaanissms”。评估目标标在向目标标迈进的的同时，也也应定期期腾出时时间从大大局上重重新审视视一下这这些目标标。 它们是否否依旧切切实可行行？ 它们是否否在按进进度执行行？ 它们是否否仍切合合需要且且有意义义？如要在中中途修改改目标，应应三思而而后行。随意修修改目标标会引发发

42、混乱。如果组组织或外外部环境境出现变变化，导导致实现现目标不不再有意意义，则则进行调调整是合合情合理理的，而而且确实实非常重重要。但但另一方方面，您您不应该该因为遇遇到人事事变动或或进度滞滞后之类类的阻碍碍就轻易易改变目目标。如如果您确确实需要要对目标标作修改改，在执执行之前前应先获获得团队队、上层层管理部部门和其其它关键键干系人人的支持持。完成目标标后我应应该如何何进行评评估？达到目标标并不意意味着这这一过程程的终结结。您还还需要做做的是评评估目标标带来的的成效，以以及将来来您是否否能够以以更高的的效率完完成类似似目标。 确认其它它人均认认同目标标已完成成，预期期成效也也已实现现。 回顾目标

43、标实现的的具体过过程。 找出哪些些是成功功之处，哪哪些有待待将来改改进。两两方面都都应加以以记录。 评估回报报。如果果带来的的回报未未达到您您的预期期，则分分析一下下您是否否高估了了目标的的成效。 把您对目目标的评评估告知知每个相相关人员员。 找出您下下次需要要解决的的问题。吸取的教教训找出应吸吸取的教教训是目目标评估估流程中中至关重重要的一一环。一一旦领会会了这些些经验教教训，您您就可以以将它们们应用到到制定新新目标或或调整现现有目标标的过程程中。 如果某个个目标过过于轻松松了，那那就应该该增加未未来目标标的挑战战性。 如果某个个目标太太消耗精精力，那那就让新新的目标标更轻松松些。 如果您在

44、在追求目目标的过过程中意意识到了了某种技技能不足足，就可可以把获获得这一一技能作作为将来来的一个个目标。 如果某个个目标不不切实际际，那就就要确保保制定的的新目标标能更好好地考虑虑到组织织的现实实和时间间限制。 如果团队队成员失失去了工工作热情情，那就就要确保保让新的的目标看看起来非非常有价价值，而而且您要要宣传这这一价值值。评估成败败得失并并从中吸吸取教训训可帮助助您在实实现将来来目标的的过程中中取得更更大成功功。另请参见见目标评评估工作作表。确定目标标和排定定目标的的优先次次序的步步骤1. 以一年一一到两次次的频度度审核您您部门的的不同业业务活动动和您团团队的任任务，看看是否存存在具有有较

45、高价价值的目目标。在在目标设设定过程程中，应应让相关关客户、团队成成员及您您的上级级管理者者也参与与其中。2. 确定目标标优先级级的标准准。例如如，哪个个目标最最有助于于推动收收入的增增长？3. 审核您的的目标列列表，将将其按优优先级标标准划分分为 AA 级、B 级和和 C 级。为为目标设设定优先先等级。o 优先级 A：这这些目标标具有较较高的实实现价值值和重要要性。o 优先级 B：这这些目标标具有中中等的实实现价值值，重要要性较前前者为次次。o 优先级 C：这这些目标标的价值值和重要要性都较较低。4. 将您的 B 级级目标再再划分为为 A 级或 CC 级目目标，BB 级目目标要么么值得花花时

46、间完完成，要要么不值值得。现现在 AA 级列列表上的的目标就就是您的的最终目目标了。5. 逐一审核核您的 A 级级目标，并并根据其其重要性性归类。6. C 级目目标可以以加以委委派、暂暂时束之之高阁或或干脆放放弃。目标实现现步骤1. 将每个目目标分解解为具体体的任务务。2. 确定哪些些任务需需要按先先后顺序序完成，并并对其进进行排序序。如果果有能够够同时完完成的任任务，则则相应地地将这些些任务融融入计划划中。3. 描述每项项关键任任务的可可衡量结结果或成成果。4. 判断并确确保获得得各项任任务所需需的资源源。例如如，您是是否有足足够完成成任务的的资金？您的人人员是否否受过完完成任务务所需的的培训？5. 确定每项项任务的的完成时时限。包包括开始始与结束束日期。您可以以使用甘甘特图或或其它的的时标任任务图表表来让整整个团队队清楚您您的时间间安排。6. 在整个过过程中设设立一些些里程碑碑，用以以审查项项目完成成情况和和总体效效果。务务必说明明在每个个里程碑碑预期实实现的成成果。7. 对各目标标及其相相关任务务可能面面临的潜潜在障碍碍加以考考虑，然然后勾勒勒出可能能的解决决方案。监督自身身进步的的步骤1. 按照您自自己的每每日及每每周日程程行事，也也要顾及及