现代企业生产管理理论与方法21118.docx

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1、现代生产管理理论与方法TOC（约约束理论论）第一节 TTOC的的理论一、 TOOC产生生背景约束理论论（Thheorry oof CConsstraaintts，TTOC）是是以色列列物理学学家戈德德拉特博博士（DDr. Eliiyahhu MM. GGolddrattt）在在他的优优化生产产技术（OOptiimizzed Prooducctioon TTechhnollogyy，OPPT）的的基础上上发展起起来的。OPT是是Golldraatt博博士和其其他三个个以色列列籍合作作者创立立的，他他们在119799年下半半年在美美国成立立了CrreattiveeOuttputt公司。接接下去的的

2、七年中中，OPPT有关关软件得得到发展展，同时时OPTT管理理理念和规规则开始始成熟起起来。CCreaativveOuutpuut公司司的发展展几起几几落，后后关闭。OOPT的的软件所所有权转转让给一一家名为为SchheduulinngTeechnnoloogyGGrouup的英英国公司司。TOC首先先是作为为一种制制造管理理理念出出现。TThe Goaal、TThe Racce这这两本最最初介绍绍TOCC的书引引起了读读者的广广泛兴趣趣和实施施这套理理念的热热情。TTOC最最初被人人们理解解为对制制造业进进行管理理、解决决瓶颈问问题的方方法，后后来几经经改进，发发展出以以产销销率、库库存、经

3、经营成本本为基基础的指指标体系系，逐渐渐形成为为一种面面向增加加产销率率而不是是传统的的面向减减少成本本的管理理理论和和工具，并并最终覆覆盖到企企业管理理的所有有职能方方面。19844年，GGolddrattt博士士在他出出版的第第一本以以小说体体写成的的TOCC专著目目标中中，描述述了一位位厂长应应用约束束理论使使工厂在在短时间间内转亏亏为盈的的故事。GGolddrattt博士士把一个个企业比比喻作一一条链子子。链子子连结在在一起象象征一个个完整的的系统，能能够产生生巨大的的力量，就就像企业业内部各各个部门门、科室室互相配配合、亲亲密合作作，为股股东带来来巨额利利润一般般。Gooldrrat

4、tt博士认认为任何何一种体体制至少少都会有有一个约约束因素素，从而而阻碍它它充分发发挥潜能能。以企企业为例例，它经经常为各各种不确确定的因因素所阻阻碍，无无法实现现利润最最大化。这这个系统统就如同同我们的的链条比比喻一样样，约束束因素使使它无法法承受重重荷而很很容易断断裂。这这个简单单而形象象的比喻喻深入人人心，加加上书中中描述的的问题在在很多企企业普遍遍存在，使使人读起起来有亲亲切感。一一时间，该该书在全全球畅销销，销售售2000多万册册。19986年年后半年年，Gooldrrattt博士和和RobberttE.FFox共共同创立立Golldraatt研研究机构构。19991年年，当更更多的

5、人人开始知知道和了了解TOOC的时时候，TTOC又又发展出出用来逻逻辑化、系系统化解解决问题题的思思维过程程（TThinnkinngPrroceess,即TPP）。TTOC理理论就这这样经过过不断地地发展而而逐渐成成熟。约束理论在在美国企企业界得得到很多多应用，在在20世世纪900年代逐逐渐形成成完善的的管理体体系。美美国生产产及库存存管理协协会(AAmerricaan PProdductt annd IInveentoory Conntrool SSociietyy, AAPICCS)非非常关注注TOCC，称其其为“约约束管理理(Coonsttraiint Mannageemennt)”，并

6、并专门成成立了约约束管理理研究小小组。该该小组认认为：TTOC是是一套管管理理念念与管理理工具的的结合。“约约束”即即企业在在实现其其目标的的过程中中现存的的或潜伏伏的制约约因素。约约束管理理是通过过逐个识识别和消消除这些些约束，使使得企业业的改进进方向和和改进策策略明确确化，从从而达到到帮助企企业更有有效地实实现其目目标的目目的。总结起来来，TOOC就是是关于进进行改进进和如何何最好地地实施这这些改进进的一套套管理理理念和管管理原则则，可以以帮助企企业识别别出在实实现目标标的过程程中存在在着哪些些制约因因素，并并进一步步指出如如何实施施必要的的改进以以消除这这些约束束，从而而更有效效地实现现

7、企业目目标。二、 TOOC的概概念简单来讲，TTOC理理论就是是关于进进行改进进和如何何最好地地实施这这些改进进的一套套管理理理念和管管理原则则，可以以帮助企企业识别别出在实实现目标标的过程程中存在在着哪些些制约因因素，TTOC理理论称之之为约约束，并并进一步步指出如如何实施施必要的的改进来来一一消消除这些些约束，从从而更有有效地实实现企业业目标。 人人们从不不同角度度诠释TTOC理理论，总总结起来来，有如如下三种种看法： (1)TTOC理理论即一一套解决决约束的的流程，用用来逻辑辑地、系系统地回回答以下下三个问问题： 改改进什么么？（WWhatt too chhangge?）、 改改成什么么

8、样子？（Whhat to chaangee too?） 怎怎样使改改进得以以实现？（Hoow tto ccausse tthe chaangee?） 这这个定义义主要着着眼于对对阻碍发发展的瓶瓶颈因素素的理性性思考，这这三个问问题是任任何企业业改进流流程时都都必须思思考的。 (2)TTOC理理论即一一套日常常管理工工具。可可用来大大大提高高管理效效能，例例如：如如何有效效沟通、如如何双赢赢地解决决冲突、如如何团队队协作、如如何进行行权利分分配等。这这个定义义主要着着眼于企企业顺利利开展日日常管理理，而日日常管理理是成功功解决约约束的必必备条件件和基础础性工作作。 (3)TTOC理理论即应应用到

9、具具体领域域的具有有创新性性的实证证方案。这这些领域域涉及生生产、分分销、营营销和销销售、项项目管理理和企业业方向的的设定等等等。这这个定义义主要着着眼于TTOC理理论的应应用研究究。三、 TOOC的理理论要点点TOC理论论的五层层次结构构具体地来讲讲，可以以从五个个层次结结构来分分析TOOC理论论：(1)理论论核心层层理论核心层层包括TTOC理理论关于于企业的的目标、衡衡量标准准、“约约束”概概念、管管理原则则等定义义。(2)管理理技术层层TOC不仅仅将其早早期发展展阶段中中的生产产与控制制系统继继承下来来，应用用于生产产制造环环境，而而且发展展形成了了一套思思维流程程（Thhinkking

10、g Prroceess，简简称TPP），可可以广泛泛地应用用于组织织、企业业甚至个个人，以以有效地地识别并并消除实实现目标标过程中中的“约约束”。这这套流程程按照逻逻辑顺序序，系统统地回答答了以下下三个在在任何改改进过程程中都必必然提出出的问题题：改进进什么？改成什什么样子子？怎样样使改进进得以实实现？(3)基础础工具层层TOC注重重日常管管理的顺顺利开展展，视其其为成功功消除“约约束”的的前提条条件和基基础工作作。在这这方面，TTOC与与其他管管理理论论思想相相互支持持，融会会贯通，例例如经典典管理理理论所提提到的管管理方法法：如何何有效沟沟通、如如何双赢赢地解决决冲突、如如何搞好好团队协协

11、作、如如何持续续改进等等。(4)应用用实践层层TOC理论论自出现现以来，在在很多企企业中得得到实际际应用，其其中不乏乏福特公公司等名名列全球球5000强的企企业。这这些企业业通过具具体实践践，总结结出了各各自应用用领域的的具有创创新性的的实证方方案。这这些领域域涉及企企业战略略方向的的设定、生生产、分分销、营营销和销销售、项项目管理理等各方方面。(5)支撑撑环境层层以TOC理理论为管管理思想想内涵的的管理软软件已经经在西方方国家得得到较广广泛的应应用。软软件、硬硬件、业业务数据据与企业业管理人人员的经经验相结结合，成成为TOOC管理理思想得得以落实实的支撑撑环境。“约束”的的特征Goldrra

12、ttt博士认认为，任任何系统统都是有有约束的的。我们们可以用用反证法法来证明明这一点点：如果果没有约约束，系系统的产产出将是是无限的的。现实实当中任任何系统统都不能能无限地地产出，所所以，任任何系统统都存在在着一个个或者多多个约束束。 以以赢利为为目标的的企业和和其它非非赢利组组织均可可视为系系统。任任何系统统都可以以想象成成由一连连串的环环构成，环环环相扣扣，整个个系统的的强度就就取决于于其中最最弱的一一环。相相同的道道理，我我们也可可以将企企业视为为一条链链条，其其中的每每一个部部门都是是链条的的一环。如如果企业业想要达达成预期期的目标标，必须须从最弱弱的环节节瓶瓶颈或约约束的环环节大力改

13、改进，才才可能得得到显著著的成效效。换句句话说，哪哪个环节节约束着着企业达达成目标标，就应应该从克克服这个个约束环环节着手手来进行行改革。约约束具有有两方面面的特征征，一是是“约束束”因素素受内部部和外部部的约束束；二是是“约束束”因素素具有权权重关系系。(1)“约约束”受受内部和和外部的的约束一般来说，约约束可以以是三种种类型：资源（RResoourcces）、市市场（MMarkketss）和法法规（PPoliiciees）。由由于法律律法规是是一个国国家政府府所制订订的具有有强制性性的社会会约束，因因此企业业只能在在法律的的约束下下，对来来自资源源和市场场的约束束环境进进行改造造。我们们在

14、考虑虑约束资资源时，主主要考虑虑资源约约束和市市场约束束，应该该意识到到它既受受企业外外部的约约束，也也受企业业内部的的约束。 一一般地说说，在企企业整个个的业务务经营流流程中，任任何一个个环节只只要它阻阻碍了企企业更大大程度地地增加有有效产出出或减少少库存和和运营费费用，那那么它就就是一个个“约束束”。通通常也称称作“瓶瓶颈”（BBotttle Necck）。通通常人们们认为：所谓“约约束资源源”，指指的是实实际生产产能力小小于或等等于生产产负荷的的资源，而而其余的的资源则则为非约约束资源源。有人认为，约约束资源源指的是是无法满满足外部部需求，或或者说是是市场需需求的资资源，这这种认识识并不

15、全全面。举举例来说说： 某某产品的的市场需需求为每每周300个单位位，甲车车间负责责生产产产品的底底座，其其生产能能力为每每周生产产35个个单位；乙车间间负责生生产产品品的动力力装备，其其生产能能力为每每周生产产40个个单位；丙车间间负责组组装产品品，其生生产能力力为每周周生产225个单单位。显显然，丙丙车间的的生产能能力无法法满足市市场需求求，为约约束资源源。改进进的办法法也很明明确：增增加丙车车间的生生产能力力。至于于提高生生产能力力的解决决途径很很多：可可以临时时招聘员员工；可可以增加加现有员员工的工工作时间间；甚至至可以将将部分任任务外包包。 如如果情况况再复杂杂一些：对该产产品的市市

16、场需求求为每周周28个个单位；甲车间间的生产产能力为为每周生生产155个单位位；乙车车间的能能力为每每周生产产25个个单位，丙丙车间的的能力为为每周生生产200个单位位。那么么，谁又又是约束束资源呢呢？如果果相对市市场需求求来说，甲甲车间、乙乙车间、丙丙车间的的生产能能力都不不满足市市场需求求，都应应该为约约束资源源。但事事实上，当当前只有有甲车间间的生产产能力为为约束资资源。 因因为丙车车间的生生产能力力虽然可可以达到到每周生生产200个单位位，但作作为组装装车间，它它的实际际生产能能力要受受前两个个车间的的生产能能力的限限制。丙丙车间每每周最多多只能组组装155个单位位的产品品，因为为甲车

17、间间在最大大生产负负荷下只只能生产产15个个单位。而而乙车间间每周生生产255个单位位，其中中10个个产出的的中间品品在丙车车间内积积压，因因为没有有配套的的甲车间间的底座座。可见见，乙车车间生产产能力超超过了后后续环节节对它的的需求量量，是非非约束资资源。这这时，只只有将甲甲车间的的生产能能力提高高，才能能更好地地满足市市场需求求，否则则如果去去盲目改改进乙车车间或丙丙车间的的话，对对最终产产出于事事无补，而而且会产产出更多多的积压压在制品品。 可可见，生生产能力力小于市市场需求求的资源源，不一一定为约约束资源源。要综综合考虑虑各方面面的约束束。 (2)约约束因素素的权重重关系 TTOC的的

18、管理思思想是首首先抓“重重中之重重”，使使最严重重的制约约因素凸凸现出来来，从而而从技术术上消除除了“避避重就轻轻”、“一一刀切”等等平均主主义方式式的发生生可能。短短期来看看，是“抓抓大放小小”，长长期来看看，由于于有主次次地一个个一个地地解决问问题，大大问题、小小问题都都没忽略略，而且且企业整整体生产产水平和和管理水水平日益益提高。 用用ABCC分类法法来筛选选待解决决的问题题，把最最紧迫的的极少数数的约束束资源挑挑选出来来，从而而避免了了管理者者陷入大大量的事事务处理理当中而而不能自自拔，企企业有限限的资源源也得到到了充分分的利用用。第二节 TTOC的的主要技技术工具具 一、 思维维流程

19、分分析法TOC理论论最终就就是要寻寻求顾客客需求与与企业能能力的最最佳配合合，对约约束环节节进行有有效的控控制，其其余的环环节相继继地与这这一环节节同步。 一一种管理理思想总总是需要要相应的的管理技技术的支支持。思思维流程程(Thhinkkingg Prroceess，即即TP)是TOOC主要要的工作作方法之之一，思思维流程程有以下下主要的的技术工工具：现实树（RReallityy Trree） 现现实树工工具用来来帮助人人们认清清企业现现实存在在的状况况。 现现实树是是因果图图，分为为当前现现实树（CCurrrentt Reealiity Treee, CRTT）和未未来现实实树（FFutu

20、ure Reaalitty TTreee, FFRT）。现现实树的的建立要要严格遵遵循若干干条逻辑辑规则，从从“树根根”开始始，向“树树干”和和“树枝枝”发展展，一直直到“树树叶”。“树树根”是是根本性性的原因因，“树树干”和和“树枝枝”是中中间结果果，“树树叶”是是最终结结果。对对于当前前现实树树来讲，“树树叶”是是一些人人们不满满意的现现象，“树树根”是是造成这这些现象象的根本本原因或或核心问问题所在在。而在在未来现现实树当当中，它它的“树树根”是是解决核核心问题题的方案案，“树树叶”是是最终人人们想看看到的结结果。 当当前现实实树（CCurrrentt Reealiity Treee,

21、CRTT） 描描绘当前前现实树树（Cuurreent Reaalitty TTreee, CCRT）时时，即要要回答“改改进什么么”时，我我们往往往是从可可以得到到的例证证开始着着手，即即系统中中明显地地存在着着的那些些不尽人人意的地地方，如如发货拖拖延、库库存超标标等，总总称为“不不良效果果”（UUndeesirrablle EEffeectss，简称称UDEE）。值值得注意意的是，UUDE并并不是真真正的问问题所在在，它们们只是一一些表面面现象。通通过绘出出将这些些不良效效果联系系在一起起的逻辑辑关系图图，可以以大大有有助于找找到真正正的问题题症结所所在，它它们就显显示在这这个逻辑辑图的最

22、最低部。 消消雾法（EEvapporaatinng CClouud，EEC） 消消雾法用用来以双双赢（WWin-Winn）的方方式解决决企业中中的冲突突。此法法的得名名是由于于企业中中的冲突突像一团团团的云云雾一样样，人们们往往不不能很清清楚地说说出究竟竟是哪些些原因造造成了这这些冲突突。消雾雾法就是是要驱散散那些弥弥漫在冲冲突周围围的混淆淆和含糊糊，找到到解决问问题的突突破点，也也就是去去伪存真真，去粗粗存精，由由外及内内，由表表及里，称称之为“注注入”。 未未来现实实树（FFutuure Reaalitty TTreee, FFRT） 用用“消雾雾法”看看清问题题和冲突突，找到到“注入入”

23、。但但这还不不是一个个充分完完整的方方案。要要回答“改改成什么么样子”，需需要利用用未来现现实树。在在CRTT图上，把把一个个个“注入入”插入入到它要要进行突突破的环环节。然然后，重重绘逻辑辑连接，在在CRTT的基础础上生成成FRTT。这时时，我们们就要看看“不良良效果”是是否转变变为“满满意效果果”(DDesiirabble Efffectts, DE)。 负负效应枝枝条（NNegaativve EEffeect Braanchhes） 当当做完CCRT、EEC、FFRT的的一系列列工作以以后，就就要找一一些与改改进后果果相关程程度最大大的人来来参与，以以保证改改进的成成功实施施。思维维流程

24、法法是一项项需要高高度开放放、广泛泛参与的的活动。如如果不和和这些利利益相关关者进行行全面和和充分的的沟通的的话，就就很难消消除这部部分员工工的抵制制改革的的情绪。思思维流程程法认为为，正是是这些受受改进影影响最大大的人，才才对那些些意料之之外的负负面效应应（即“负负效应枝枝条”）了了解得最最清楚。所所以，思思维流程程法要求求主动寻寻求这些些人的参参与，并并与他们们一道找找出避免免这些“负负效应枝枝条”长长出的办办法，以以避免实实施的失失败。此此过程可可以形象象地描述述为“剪剪去负效效应枝条条”（Triimmiing thee Neegattivee Brrancchess）。 必必备树（PP

25、rerrequuisiite Treee） 要要注意，问问题“怎怎样使改改进真正正得以实实现？”不不同于问问题“怎怎样对事事物进行行改变？”。前前者是在在改进前前后的状状态都已已知晓的的情况下下，也就就是当前前现实树树和未来来现实树树都已经经描绘出出来的情情况下，重重点强调调如何导导致这一一改进的的实际发发生。鉴鉴于人们们对自己己参与设设计的改改进方案案一般抵抵触较少少，所以以回答问问题“怎怎样使改改进真正正得以实实现？”的的关键就就是，让让那些将将与这些些转变直直接相关关的人来来制定实实施转变变所需的的行动方方案。这这个工作作是思维维流程法法中最有有力的一一环，也也是TOOC与其其他那些些追

26、求持持续改进进的思维维流程方方法相比比最显著著的一个个特色。用用来显示示克服障障碍路径径的逻辑辑图就称称为“必备树树”。 转转变树（TTrannsittionn Trree） TTOC思思想的应应用成功功需要集集思广益益，找到到配合实实施最初初“注入入”的其其他“注注入”。把把所有这这些实现现成功实实施所需需的活动动集中在在一起，并并给出它它们之间间的关系系，弄清清楚活动动的先后后顺序应应该怎样样，也就就是“转转变树”。 通过上述步步骤，改改革者可可以找出出约束因因素，并并对这些些约束因因素进行行改进。二、 物流流分析法法企业内部存存在着人人员流、资资金流、信信息流、物物流。物物流是企企业流程

27、程中的重重要组成成部分，它它历经采采购原材材料、制制作毛坯坯、加工工半成品品、组装装部件、总总装产品品及该过过程中的的物料传传输、存存储等活活动环节节。企业业的生产产管理者者可以根根据这个个活动链链中各环环节的高高度相关关的内在在关系，制制定出一一个详尽尽而周密密的生产产作业计计划，规规定出每每一种毛毛坯、零零件、部部件和产产品的投投入、出出产时间间和数量量。但在在实际中中，常常常会出现现各种问问题，如如机器损损坏、原原料不足足、半成成品和产产成品因因质量问问题而返返工等等等，这些些大量存存在的意意外的随随机事件件常常会会打乱原原本计划划好的活活动程序序。我们们如何在在这些纷纷乱的头头绪中找找

28、出干扰扰企业的的约束瓶瓶颈呢？解决的的手段之之一就是是从“物流”着手。通过对企业业中“物流”的分类类，我们们可以根根据不同同类型“物流”的特点点，认识识他们各各自的薄薄弱点，或或“瓶颈”所在，从从而有针针对地进进行计划划与控制制。一般将从原原材料到到成品这这一“产产品物流流”分为为：“VV”、“AA”和“TT”三种种类型。其其中，“VV型物流流”是由由一种原原材料加加工或转转变成许许多种不不同的最最终产品品；“AA型物流流”是由由许多种种原材料料加工或或转变成成的一种种最终产产品；而而“T型型物流”则则是“AA型物流流”的一一个变形形，其最最终产品品有多种种。其流流程示意意关系如如下图。实际上

29、，一一个企业业的“产产品物流流”往往往不只一一种类型型。我们们可以根根据占主主要地位位的“产产品物流流”来相相应地划划分企业业。如果果一个企企业其物物流形态态主要是是“V型型物流”，那那么我们们就称这这个企业业为“VV”型企企业，其其余的以以此类推推。“V型物流流”企业业典型的“VV型物流流”企业业如炼油油厂、钢钢铁厂等等。其特特点有：(1)最终终产品的的种类较较原材料料的种类类多得多多；(2)所有有的最终终产品，其其基本的的加工过过程相同同；(3)企业业一般是是资金密密集型且且高度专专业化的的。V型企业的的工艺流流程一般般来说比比较清楚楚且设计计简单，物物流路径径清晰，通通过对物物流的分分析

30、，比比较容易易识别、控控制与协协调企业业的瓶颈颈。对这这类企业业的约束束分析主主要集中中在对内内部流转转环节进进行衔接接性的匹匹配，要要消除上上道工序序与下道道工序之之间的拖拖延、无无效返工工等状况况。“A型物流流”企业业对于“A”型型企业，如如造船厂厂、大型型机械装装配厂。其其特点是是：(1)由许许多制成成的零部部件装配配成相对对较少数数目的成成品，原原材料种种类比零零部件种种类多；(2)一些些零部件件对特殊殊的成品品来说是是唯一的的；(3)对某某一成品品来说，其其零部件件的加工工过程往往往是不不相同的的； “T型物流流”企业业而对于“TT”型企企业，如如制锁厂厂，汽车车制造厂厂等。其其特点

31、主主要包括括：(1)由一一些共同同的零部部件装配配成相对对数目较较多的成成品；(2)许多多成品的的零部件件是相同同的，即即存在标标准件和和通用件件；(3)零部部件的加加工过程程通常是是不相同同的。“A型物流流”企业业及“TT型物流流”企业业与“VV型物流流”企业业的最大大不同点点在于，前前两者的的物流管管理难度度大。它它们存在在着物料料清单（BBOM），工工艺流程程较复杂杂，企业业的在制制品库存存较高，生生产提前前期较长长，约束束环节不不易识别别，计划划以及工工序间的的协调工工作也非非常困难难。 要消除“AA 型物物流”企企业和“TT型物流流”企业业的约束束环节，主主要工作作要集中中在外部部供

32、应链链的优化化上面。要要协调好好企业与与外部供供应商、经经销商之之间的关关系，保保证企业业在满足足市场多多变需求求的同时时，均衡衡地安排排内部的的采购、生生产、储储存等活活动。三、 三步步诊断法法目前，全球球的许多多企业陷陷入了地地区性或或者行业业性的生生产过剩剩的困境境。由于于在供大大于求的的市场状状况下，众众多企业业出于利利润驱动动，迅速速扩张生生产规模模，而导导致了市市场上的的过剩状状态的出出现。如如何处理理企业包包括生产产、存储储、人员员等各方方面的过过剩能力力？一些些企业采采取了最最直接的的削减分分支机构构、裁员员、减薪薪等措施施，虽然然短期内内解决了了问题，但但是经济济复苏时时，企

33、业业却忙于于招聘新新人，往往往难以以招聘到到合适的的员工，而而且要为为新员工工的培训训支付相相当大笔笔的费用用。另外外，由于于部门的的削减，也也使企业业丧失了了在一些些新的有有潜力的的领域中中的领先先地位。 简简单的收收缩策略略、成本本削减策策略不但但没有增增强企业业自身在在市场上上的竞争争地位，而而实际上上恰恰放放弃了这这种优势势。 那那么，当当企业面面对剩余余的生产产能力时时该怎么么办呢？答案是是要把市市场看成成约束因因素，努努力去扩扩展有效效的市场场需求。可可以利用用TOCC理论，着着眼于企企业整体体功能和和长远战战略，通通过三步步诊断过过程来消消除市场场约束因因素。 明明确以市市场为导

34、导向的观观念 当当我们在在仓库里里面对堆堆积如山山的商品品，需要要解决产产品产销销矛盾时时，仅仅仅想到用用减少生生产的方方式去减减少库存存，是不不够的。应应该积极极采取措措施通过过生产市市场需要要的产品品，去扩扩大市场场的需求求。企业业应该树树立这样样的观念念：如果果我们的的企业存存在生产产能力过过剩的现现象，那那么市场场就是约约束因素素。顾客客是我们们利益实实现系统统中不可可缺少的的重要环环节，事事实上也也是最重重要的环环节，因因为它最最终决定定产品是是否能够够转化为为利润。所所以，企企业的生生产应该该坚决以以市场为为导向。 改改善内部部环节 市市场是影影响企业业效益的的重要约约束因素素，要

35、想想充分地地利用它它，把企企业的产产品和服服务带进进市场，从从而创造造最大企企业利润润，就必必须改善善企业内内部的各各个环节节，包括括企业的的文化氛氛围。要要使员工工意识到到企业是是一个由由许多相相互制约约的子系系统组成成的有机机体，必必须追求求企业的的整体优优化，而而不是单单个环节节、或者者单个部部门的局局部优化化。因此此，需要要企业内内部各个个方面的的相互合合作、相相互协调调，才能能有效地地利用约约束因素素。 改改善外部部环境 第第三步是是改善约约束因素素。例如如市场是是约束因因素，我我们就能能有多种种途径改改善它。最最明显的的办法莫莫过于更更有效的的广告宣宣传，或或者简单单地进行行更多的

36、的广告宣宣传。更更好的方方法是细细分市场场，寻找找合适的的顾客群群体，使使企业的的产品恰恰好能满满足该消消费群体体的需要要。事实实上，这这才是有有效利用用市场的的核心部部分。 这这三步诊诊断法是是一个循循环往复复的过程程。通过过不断改改进，才才能实现现企业的的利润和和运作水水平的进进一步提提高。 通通过采用用削减成成本以实实现利润润最大化化的方法法往往导导致失败败，或者者只是能能够获得得短期利利润。事事实上，削削减成本本的方法法通常会会削弱企企业在市市场上的的竞争力力，而它它为企业业带来的的效益却却是非常常有限的的。事实实上，我我们可以以根据约约束理论论所提供供的三步步运作程程序不断断改善企企

37、业的各各个环节节，这样样我们就就能实现现均衡的的长远的的利润最最大化。四、 TOOC软件件信息技术很很快被应应用来支支持TOOC理论论。由CCreaativve OOutpput有有限公司司首先开开发了TTOC软软件。TTOC软软件产品品能够生生成详细细的生产产作业计计划、交交货期的的执行情情况、资资源的利利用情况况、采购购计划、库库存报告告、有关关有效产产出和库库存的财财务报告告等等。实实践表明明，TOOC软件件的应用用使许多多企业都都取得了了巨大的的经济效效益，因因而TOOC也越越来越被被人们所所重视。 TTOC软软件主要要是建立立制造流流程的仿仿真模型型、采用用各种算算法找出出流程上上的

38、约束束环节，制制订最优优的生产产计划。目目前，最最流行的的TOCC软件有有OPTT2l和OOPT550000，其中中，OPPT211主要是是针对大大中型企企业的，而而OPTT50000则是是面向小小型企业业的。 在应应用TOOC软件件的实践践中，人人们总结结出如下下经验： (11)TOOC软件件的应用用适合于于一些零零件种数数较少、批批量大的的产品，而而在单件件生产车车间中发发挥的效效果不佳佳。 (2)作好数数据的收收集工作作。 TOCC软件的的具体运运行需要要大量的的数据支支持，例例如物料料清单（BBOM）、加加工工艺艺文件以以及精确确的加工工时间、调调整准备备时间、最最小批量量、最大大库存

39、、替替代设备备等等数数据。TTOC软软件对于于约束资资源和近近似于约约束资源源的数据据要求精精确。因因此，源源头数据据失真会会影响到到TOCC软件的的功能的的发挥。 (3)员工培培训。 应用用TOCC软件还还需对员员工进行行培训，使使他们能能在不同同的生产产岗位上上及时发发现问题题，跟踪踪问题，最最终用TTOC的的原理和和方法来来解决问问题。 (4)制订新新的考核核计划。 应用用TOCC软件时时力求从从全局的的观点来来进行考考核，从从原材料料的采购购一直追追踪到产产品销售售。其考考核体系系对“约约束资源源”与“非非约束资资源”是是分别对对待的，认认为对“非非约束资资源”的的考核不不应以生生产量

40、为为依据，而而应以它它生产的的有效的的产品量量来考核核。传统的成本本会计考考核体系系的考核核一般看看重设备备和操作作工人的的利用率率及生产产成本，而而忽视整整个系统统的有效效性，它它着重于于局部的的优化，这这必然助助长了人人们盲目目生产的的作法，其其结果是是无论对对瓶颈资资源还是是对非瓶瓶颈资源源都力求求充分地地使用。各各环节为为了完成成工时和和设备利利用率会会盲目生生产，最最终必然然导致高高库存和和浪费。 针针对这些些情况，应应该建立立新的考考核机制制以保证证TOCC软件的的实施效效果。第三节 TTOC理理论的应应用 一、 Seeal公公司的采采购改进进Ball Seaal公司司主要生生产T

41、eefloon铅封封和弹簧簧，顾客客遍及220多个个行业。PPeteer BBalll seellss从19989年年大学毕毕业后，就就在这家家公司工工作，自自19991年起起一直负负责生产产管理。自自19992年起起，Peeterr发现越越来越多多的定单单明显呈呈现小批批量、短短时间的的特点，每每笔定单单的订购购数量从从3500个单位位降到了了2200个单位位；顾客客要求越越来越短短的交货货时间。尽尽管公司司增加了了更多的的设备，实实施了业业务流程程重组，把把每台设设备的装装配时间间缩短到到10分分钟，而而且雇佣佣人数一一年内就就增长了了30%，但实实际定单单交货量量只上升升了5%，远远远低

42、于PPeteer的预预期。 在在19994年，PPeteer开始始应用约约束理论论来改进进生产。他他发现定定单不能能及时交交付的主主要约束束瓶颈在在于外部部供应的的部件总总不能及及时送到到，导致致装配生生产线常常常因为为零件供供应不上上，而放放慢速度度或者停停产。于于是，公公司重新新挑选了了外部供供应商，签签订了更更严格的的供应合合同。在在贯彻约约束理论论的600天内，公公司把生生产周期期从8周周降到了了2周，还还去掉了了流程中中所有不不必要的的环节，使使公司当当年的利利润翻了了一番。二、 Waarreen公司司的供应应链优化化Warreen FFeattherrbonne公司司是位于于Gai

43、inessvillle的的一家有有着1116年历历史的生生产童装装的制造造商。虽虽然该公公司对要要求在445天内内交货的的童装销销售店DDilllardds的定定单完成成率达到到了855%，但但公司总总裁Chharlles E. (Guus) Whaalenn还是意意识到如如果能够够再做一一些改进进和提高高，公司司就能够够获得更更多的市市场份额额。 通通过参加加Golldraatt博博士组织织的有关关供应链链管理的的研讨会会，总裁裁Whaalenn和他的的高级经经理们认认识到约约束理论论最为关关键的在在于分析析企业内内部和外外部的约约束条件件，而WWarrren Feaatheerboone公

44、公司关键键的内部部限制因因素在于于公司的的生产库库存政策策，正在在销售的的产品并并不是公公司正在在生产的的；关键键的外部部限制因因素则是是供应链链上的合合作伙伴伴把注意意力集中中在削减减成本上上，而不不是优先先考虑缩缩短交货货期。于是，公司司开始转转向按照照客户的的定单生生产。每每个星期期天，DDilllardds的计计算机系系统会自自动发给给Whaalenn总裁一一封电子子邮件，附附上一周周来Waarreen FFeattherrbonne产品品的销售售报告。在在下一周周，工厂厂就生产产和组装装Dilllarrds需需要用来来补充库库存的商商品。同时，Waarreen FFeattherrb

45、onne公司司把准时时交货作作为衡量量供应商商的首要要标准。结结果，在在19998年，该该公司完完成了2245000张44天以内内的定单单，对DDilllardds的定定单准时时完成率率达到了了95%。到119999年2月月，该公公司已经经连续3387周周保持在在这一水水平上。“正如Gooldrrattt所说，除除非顾客客买走了了产品，否否则没有有任何人人在供应应链中卖卖出了任任何东西西。”WWhallen总总裁说，“他他改变了了我们的的指导思思想。”三、 Grrubbb公司的的生产均均衡Jeff Gruubb是是一家硬硬木家具具制造公公司创始始人。该该公司目目前面临临一个令令人烦恼恼的难题题

46、：每季季节从零零售商取取得的定定单都有有巨大的的波动。顾顾客们喜喜欢在秋秋季、冬冬季比在在夏季和和春季买买更多的的家具。这这就导致致在夏季季，工厂厂十分清清闲，而而在秋季季和冬季季就非常常繁忙。 GGrubbb分析析了上流流经销商商的心理理：为了了用现货货满足顾顾客需求求，经销销商们就就需要保保持较高高水平的的库存；而为了了实现库库存回报报的最大大化和加加快库存存周转，经经销商们们又需要要保持较较低水平平的库存存。另外外，顾客客的要求求是个性性化和小小批量的的，因此此与销售售需求相相匹配的的定单往往往是频频繁的，小小额的。为为了使投投资回报报最大化化，节约约装运成成本，经经销商们们往往直直到积

47、累累了一大大笔定单单，足够够装满整整车后，才才进行定定货。因因此，限限制工厂厂均衡生生产的因因素，不不是工厂厂的生产产能力，而而是经销销商的库库存管理理方式。 119977年，GGrubbb公司司开始实实施计划划，以帮帮助降低低经销商商们的库库存水平平，最终终反过来来保证工工厂的生生产任务务保持在在比较稳稳定的水水平上。GGrubbb公司司保证执执行一个个标准的的单位产产品装运运价格，而而且无论论定单大大小都执执行这一一标准，就就使经销销商们乐乐意及时时把定货货单交给给工厂，而而不是等等到积累累了一大大笔定单单才交。GGrubbb把全全国划为为一条从从东到西西的路线线，按照照各个经经销商的的地

48、理位位置为每每位经销销商分配配了一天天，每周周，他派派卡车沿沿着路线线走遍每每一位经经销商，卸卸下他们们所订购购的货物物。另外外，Grrubbb劝告经经销商们们不再根根据过去去一段时时间的销销售报告告的分析析来订货货，而是是每周订订购前一一周所销销售的产产品，销销出去多多少件，就就订购多多少件。这这样，销销售出去去的家具具件数，在在下一周周就能得得到补充充。如果果该品种种保持销销售劲头头，经销销商们就就能在低低水平的的库存情情况下，保保证不断断货；即即使新货货物没有有销售出出去，经经销商们们所损失失的不过过是少量量库存成成本而已已。 经经销商们们喜欢这这种方法法，因为为这使得得库存管管理能够够自动进进行。经经销商每每年的库库存周转转达到了了25次次。顾客客满意度度的上升升给Grrubbb公司带带来了回回报。118个